Cómo construir un equipo de éxito

Seleccionar a las personas adecuadas es sólo el primer paso para construir un equipo de éxito para su negocio. Sin embargo, no puede esperar que sea él solo el que transforme su negocio y lo lleve al siguiente nivel de rendimiento. Es igualmente importante poner en práctica los siguientes seis elementos:

Liderazgo sólido: Tom Landry, ex entrenador de los Dallas Cowboys, dijo: “El liderazgo es una cuestión de tener a la gente pendiente de ti y de que ganen confianza viendo cómo reaccionas. Si tú controlas, ellos controlan”. Un liderazgo sólido exige la creación de un ambiente de trabajo que fomente la cooperación entre los miembros de su equipo. Si los anima e inspira, ellos a su vez inspirarán y animarán a los clientes. El objetivo de un liderazgo sólido es maximizar el “esfuerzo voluntario” que hacen los miembros del equipo para lograr las metas de éste o la empresa. Se trata del esfuerzo extra que la gente hace si quiere pues, con demasiada frecuencia, los empleados harán sólo lo justo que tienen que hacer para salir adelante. En el best seller Empresas que sobresalen, su autor Jim Collins identifica los elementos comunes de liderazgo que las organizaciones con mejor rendimiento ponen en práctica y que les permiten aprovechar esta riqueza del esfuerzo voluntario. El elemento más importante es lo que Collins llama “el liderazgo de nivel 5”. Al mismo tiempo que estos líderes tienen la capacidad de motivar a sus equipos para perseguir una visión clara y convincente y generar un mayor rendimiento, también manifiestan una mezcla única de humildad personal y voluntad profesional al ejercer su liderazgo con el ejemplo para crear el esfuerzo voluntario de todos los miembros del equipo. Otro elemento importante tanto para proteger como para dar energías al equipo del líder es el concepto de “la ventana y el espejo”. Cuando las cosas marchan bien, los líderes de “nivel 5” miran por la “ventana” y reconocen el éxito de sus equipos; cuando las cosas marchan mal, se miran al “espejo” y asumen la responsabilidad por los malos resultados.
Objetivos comunes: Los equipos necesitan saber cuáles son sus objetivos comunes y esos objetivos tienen que reemplazar todos los objetivos individuales. Los equipos deportivos constituyen un buen ejemplo de este concepto. Si el equipo entiende que un objetivo común es ganar el campeonato, entonces será más fácil para todos los miembros del equipo centrarse y concentrarse en el objetivo del equipo. Si uno o más miembros del equipo están centrados en objetivos individuales, como por ejemplo ganar el título de mayor goleador, el rendimiento del equipo en su totalidad se podría ver afectado de forma negativa. En este aspecto, en los negocios pasa lo mismo. Si el comercial se centra sólo en conseguir pedidos sin tener en cuenta el coste de fabricar y enviar esos pedidos, puede que el objetivo común de maximizar el beneficio se encuentre en peligro. Debido a que la gente hace las cosas que tiene reconocidas y por las que son recompensados, es fundamental que la estructura de reconocimiento y recompensa para individuos y equipos concuerde con los objetivos comunes de la empresa. La fijación de los objetivos comunes de un negocio siempre empieza con la visión del propietario. Éste deberá ser considerado el objetivo principal y los líderes deben conseguir el apoyo de todos los miembros del equipo para animarlos a hacer las cosas que tienen que hacer.
Reglas del juego: Los empleados también necesitan comprender las reglas que gobiernan la forma en que el propietario lleva a cabo su negocio. Las reglas deben estar escritas y al alcance de todos. Si el propietario no proporciona a los empleados las “reglas del juego”, éstos podrían traspasar los límites. El proceso de fijar las reglas del juego debe incluir tanto la especificación de los valores y la cultura de la empresa como la certeza de que los papeles y las responsabilidades individuales quedan bien definidos tanto en los contratos como en manuales de operaciones y procedimientos. Si no se proporcionan reglas definidas en las que se incluya la cultura de la empresa, el propietario o director tendrá que confiar en las fuerzas del orden para dirigir el negocio. Además, si el propietario no establece la cultura, los empleados crearán una cultura de hecho, que puede que no sea de su agrado o no actúe en beneficio de la empresa.
Plan de acción: Un elemento clave para un equipo ganador es un plan de acción sólido que esté detallado en términos claros e inequívocos para todos los miembros del equipo. Mientras que los objetivos comunes mencionados más arriba ayudan a determinar qué quieren hacer el empresario y el negocio, el plan de acción establece cómo se alcanzarán esos objetivos. Un buen plan de acción asignará la propiedad de las tareas, identificará qué recursos son necesarios, establecerá plazos para la conclusión de las tareas y proporcionará detalles de la medición del estado actual de las tareas con respecto a los períodos de tiempo definidos.
Apoyo a la asunción de riesgos: En los negocios todo gira en torno al riesgo y la recompensa. Para hacer que el negocio crezca, un líder debe estar dispuesto a apoyar la asunción prudente de riesgos por parte del equipo. Si el propietario no permite que se asuman riesgos, el negocio irá a la zaga de los líderes del mercado. El nivel del riesgo que se asume está relacionado, por lo general, con la cultura de la empresa.
Inclusión y participación al 100 por ciento: El arte de la inclusión es llevado a todos los miembros del equipo a través de la comunicación. Al ofrecer un 100 por ciento de inclusión, el propietario puede exigir un 100 por ciento de participación como expectativa de la cultura de la organización. Esto llevará al propietario a un estado de confianza y un nivel de comodidad tal que le permitirá delegar responsabilidades.