Pecados mortales en una reunión Tips Reuniones Estos son los pecados mortales en las reuniones: PRIMER PECADO Nadie se toma en serio la reunión. La gente llega tarde y se la pasa haciendo garabatos. Hay tantas técnicas para solucionar la improductividad de las reuniones como temas de reuniones de trabajo existen. Algunas compañías penalizan con una multa a quienes llegan tarde o dejan consignada la demora en las actas. Pero son técnicas que atacan el síntoma, no la enfermedad. Una reunión disciplinada supone una predisposición mental, una convicción compartida por todos los participantes de que ellos están realmente trabajando. Las frecuentes expresiones de alivio del tipo «terminó la reunión, volvamos al trabajo» son enemigos irreconciliables de las reuniones productivas. «Mucha gente, directamente no cree que en las reuniones se trabaje», dice William Daniels, el experto de American Consulting & Training. ¿Existe alguna compañía en la que el enfoque y la predisposición sean los adecuados? Daniels pone como ejemplo a Intel, el fabricante de semiconductores para computadoras con base en California famoso por su certero gerenciamiento y afiatada ejecución. En cualquier reunión en las plantas de Intel se vera un afiche donde se destaca una serie de preguntas simples acerca del encuentro. ¿Conoce el objetivo de esta reunión? ¿Tiene un temario? ¿Sabe cual es su función? ¿Sigue las reglas para confeccionar minutas correctas? Esos afiches son un recordatorio visual de la seriedad con que Intel, considerada una escuela de management en la comunidad de negocios de los Estados Unidos, enfoca la productividad de las reuniones. Cada empleado, desde el trabajador con menos experiencia hasta el ejecutivo de mayor rango, debe tomar el curso sobre reuniones efectivas elaborado por la compañía. Durante años, ese curso estuvo a cargo del mismísimo CEO Andy Grove, para quien las reuniones formaban parte tan esencial de la cultura de negocios de la empresa, que no desdeñaba destinar una buena parte de su propio tiempo a entrenar a la tropa. «Se habla mucho sobre la disciplina de las reuniones» afirma Michael Fox, gerente de entrenamiento corporativo en la Universidad Intel. «No hay grandes secretos. Se trata de tener agendas bien estructuradas, objetivos claros y respeto por los métodos. En esto radica la gran diferencia.» SEGUNDO PECADO Las reuniones son demasiado largas. Se debería lograr el doble en la mitad de tiempo Casi todos los gurúes invocan la misma regla: las reuniones nunca deben durar mas de noventa minutos. ¿Pero cuando fue la ultima vez que su empresa respeto esa regla? Una de las razones del fracaso de las reuniones reside en que la gente no tiene en cuenta lo caras que son. Hace poco, James B. Rieley, director del Centro para el mejoramiento continuo de la calidad del Milwaukee Area Technical College, puso en practica un cambio drástico. Realizo una investigación sobre el tiempo que los miembros del consejo de administración de la universidad consagraban a las reuniones. Multiplicando ese tiempo por los salarios, determino que la universidad estaba gastando 3 millones de dólares por año, solamente en reuniones del consejo de administración. El dinero habla: una vez que el estudio de Rieley fue difundido, la universidad entrenó a cuarenta personas para que contribuyeran a controlar la eficacia de las reuniones. Bernard DeKoven, fundador del Institute for Better Meetings (Instituto para el mejoramiento de las reuniones) de Palo Alto, California, fue un paso mas allá. Desarrollo un software denominado Meeting Meter, algo así como un metrónomo de reuniones, que permite a cualquier equipo o departamento calcular cuanto cuestan sus reuniones. Al ingresar datos como los nombres y salarios de los participantes, el programa empieza su cuenta. Funciona como el famoso reloj de la deuda publica, pero midiendo la inversión en reuniones. DeKoven sostiene que creo el Meeting Meter mas como un tema de conversación que como una herramienta seria de administración. Es un instrumento concreto para incluir la productividad de las reuniones en las agendas. «Cuando se usa el metrónomo, lo que se pone en cuestión no es puramente el costo de las reuniones: es el costo de las malas reuniones.» La tecnología puede hacer mucho mas que acortar las reuniones. Puede también incrementar la productividad, es decir, contribuir a generar mas ideas y decisiones por minuto. Uno de los principales beneficios de la tecnología electrónica para reuniones es que permite violar la primera regla de buena conducta que rige en cualquier otra circunstancia, según la cual cada uno debe esperar su turno para hablar. Con Ventanas Group Systems V, el software más poderoso disponible en la actualidad, los participantes de las reuniones ingresan sus comentarios e ideas en computadoras, que a su vez los proyectan en un monitor grande, accesible para todo el grupo. Geoff Bywater, vicepresidente senior de marketing y promoción de FoxMusic, organizo recientemente un retiro estratégico para 170 ejecutivos top de la 20th Century Fox Filmed Entertainment. Utilizo un sistema informatizado provisto por CoVision, una empresa consultora de San Francisco especializada en reuniones con soportes tecnológicos. El software proporcionado por Apple Power Books permitió a los participantes responder preguntas, proponer ideas y votar opciones en forma simultanea. «Teníamos a las 170 personas más brillantes de la compañía reunidas en un mismo espacio», comenta Bywater. «El gran desafío consistía en saber cuanta información y cuantas ideas podíamos extraerles. Incluso si los hubiéramos dividido en grupos de quince habríamos tenido solamente quince personas hablando al mismo tiempo. Todos estaban sorprendidos. ¡Si ante cualquier pregunta, cada persona anota dos ideas, eso suma casi 350 ideas en cinco minutos! El mayor impacto del uso de tecnología fue la cantidad de ideas producidas en un tiempo tan breve.» Con todo, hay que ser cautos. Aunque las reuniones electrónicas pueden ser más productivas que las tradicionales, no son necesariamente mas cortas. «La buena noticia acerca de las reuniones orquestadas por computadoras es que las discusiones no tienden a ser reiterativas o redundantes», dice Michael Scharge, un especialista en tecnologías cooperativas (y autor de No More Teams, una guía para grupos de trabajo y reuniones). «Pero la mala noticia es que las reuniones pueden ser mas largas. Los medios electrónicos propician discusiones más extensas.» TERCER PECADO La gente se va por las ramas. Se dedica mas tiempo a la disgresión que a la discusión de los temas propuestos. El punto de partida inapelable para toda reunión productiva es ser implacables con la agenda. Claro que es difícil respetar una agenda cuando esta no existe, y la mayoría de las reuniones de la mayor parte de las empresas parecen decididamente prescindir de ella. «En el mundo real, dice Schrage, los temarios escasean tanto como los rinocerontes blancos. Y cuando existen, suelen ser tan poco útiles como estos. ¿Quién no estuvo en alguna reunión donde se trato de demostrar que el temario era inadecuado?» Vale la pena tomarse en serio la agenda. Intel, que muestra un especial fanatismo en torno de la cuestión, desarrollo un temario «patrón», de uso común para los miembros de la empresa. No tiene demasiados secretos: una agenda Intel (que circula varios días antes de la reunión, de modo que quienes van a participar puedan contribuir a modificarla y perfeccionarla) registra los temas clave del encuentro, las personas que tendrán a su cargo las distintas exposiciones y dirigirán las discusiones, la duración de cada segmento temático, los resultados esperados, etc. Las agendas Intel también especifican el estilo de toma de decisiones que tendrá la reunión. La compañía distingue cuatro tipos de decisiones: de autoridad (la responsabilidad recae sobre quien la tomo), consultiva (tomada luego de consultar con el grupo), votada y consensual. Intel confía en que la claridad y la explicitación de los tipos de decisión fijan las expectativas y ayudan a poner en foco la conversación. «De ese modo, todos saben como realizar sus propuestas y como estas podrán convertirse en decisiones», dice Michael Fors, de Intel. «Sin agendas estructuradas y sin información sobre las rutas de decisión, los participantes se referirán a cuestiones que pueden estar relacionadas pero que no son relevantes para la resolución de un problema especifico.» Por supuesto, ni siquiera el mejor preparado de los temarios es inmune por completo a los desvíos, distracciones y demás debilidades de la interacción humana. El gran desafío es que la reunión no pierda de vista su foco sin desalentar la creatividad y sin ofender a los participantes que tienen tendencia a derrapar. En Ameritech, la compañía telefónica de Chicago, los responsables de las reuniones utilizan un dispositivo o registro especial a donde van a parar las digresiones, comentarios y otros aportes que no se corresponden con el estricto orden del día. «Cuando aparecen tópicos que no están relacionados con el asunto a tratar, los registramos en una pizarra a la que llamamos playa de estacionamiento», dice Kimberly Thomas, directora de comunicaciones para el área de servicios de negocios. Pero la «playa de estacionamiento» no es un agujero negro. «El registro nos permitirá luego profundizar la cuestión, y tener identificada a la persona que formulo la propuesta», agrega. «Usamos esta técnica para toda la compañía.» CUARTO PECADO Después de la reunión no pasa nada. Las decisiones no se traducen en acciones. El problema no es que la gente sea vaga o irresponsable. Lo que sucede es que cada cual hace un diagnostico diferente de lo que paso en la reunión y de lo que habrá que hacer luego. Sobre este punto, los expertos en reuniones son unánimes: incluso con las mejores herramientas para organizar y hacer circular las ideas -pizarras, diagramas, memos- el margen para malentendidos es ilimitado. Lo cual constituye otra de las razones para recurrir a la informatización de los encuentros. La mejor manera de evitar el malentendido es pasar del «reunirse» al «hacer». Esto ultimo implica crear documentos comunes que sirvan como guía para la acción. Como lo muestran los encuentros orquestados por computadoras, el papel más poderoso de la tecnología es también el más simple: registrar los comentarios, señalar las ideas, generar propuestas escritas, proyectarlas de modo que todo el mundo las vea, imprimirlas para que la gente se lleve minutas realizadas en tiempo real. Pero, aun si uno no cuenta con el software para trabajo en grupos, puede hacer lo mismo con una minuta detallada y un monitor de gran tamaño. «Usted no solo se esta reuniendo, esta creando un documento», dice Michael Schrage. «Nunca se hará suficiente hincapié en esa distinción. En ella reside la diferencia fundamental entre las reuniones comunes y las que se organizan con la ayuda de computadoras. Los comentarios, las preguntas, las criticas, las ideas tienen que alcanzar estatuto de documento. Esa debería ser la misión de los grupos.» En otras palabras, el medio es la reunión. Por eso Bernard DeKoven prefiere las computadoras a las pizarras y diagramas. «Las pizarras crean conductas condicionadas por el medio», afirma. «La gente termina compitiendo por un lugar en la pizarra, el encargado de las anotaciones escribe sobre lo escrito y no pasa mucho rato antes de que todo se vuelva ilegible. Con una computadora, nunca falta espacio para las ideas, se puede editar indefinidamente, se pueden hacer copias para todos en cualquier momento. Es un medio mucho mas rico.» QUINTO PECADO No se dice la verdad. Se conversa mucho, pero nadie se sincera. Todos lo sabemos: por lo general, en las reuniones nadie dice lo que de verdad piensa. Algunas veces el problema es el líder que no estimula la participación. Puede que una personalidad dominante inhiba al resto del grupo. Pero en la mayoría de los casos, el problema reside en la falta de confianza. Mucha gente no se siente lo suficientemente segura como para decir lo que realmente piensa. La tecnología es muy útil para promover la sinceridad; en muchos casos, la informatización de las reuniones apunta directamente al anonimato, ya que alienta a la gente a expresar opiniones y evaluar alternativas sin tener que divulgar su identidad. Es una forma rara de practicar la libertad de palabra -«Digan lo que piensan y ocultaremos sus nombres para proteger al inocente»-, pero al parecer funciona. Jay Nunamaker, CEO de Ventana Corporation, de Tucson, Arizona, y profesor de la Universidad de Arizona, es un reconocido experto en reuniones electrónicas. Cuenta que Ventana añadió el anonimato a su software con el objetivo de adaptarlo a las necesidades del ejercito norteamericano. «Es obvio que los almirantes pueden obstaculizar muchísimo la interacción en un encuentro. Pero no nos damos cuenta del impacto que la autoridad tiene también en el mundo empresarial. Hasta para personas que trabajan juntas todos los días, el anonimato puede modificar los protocolos sociales. La gente se permite hablar de otra manera.» CoVision, la firma que asesoro a la 20th Century Fox en el tema reuniones de trabajo, provee un sistema que permite el anonimato de las votaciones y las conversaciones grupales. Los participantes del encuentro escriben sus comentarios en computadoras portátiles y esos comentarios son proyectados, sin indicar su procedencia, en una pantalla. El presidente de CoVision, Lenny Lind, afirma que el sistema es especialmente provechoso en encuentros de altos ejecutivos. «Quienes ocupan los cargos ejecutivos de mas rango tienen mucho mas que perder. Se sienten obligados a no contradecir a quienes están por encima de ellos y generalmente sus opiniones se vuelven muy medidas y políticas. El anonimato sirve para modificar esta conducta», argumenta Lind. El anonimato, sin embargo, tiene sus inconvenientes. Puede desalentar la creatividad de quienes aspiran al reconocimiento por sus buenas ideas. También se presta a la manipulación. Para Carol Anne Ogdin, de Deep Woods Technology (un equipo de consultores y facilitadores de reuniones de trabajo de Santa Clara, California), el anonimato «fue una idea modesta que ha llegado a ser sobrestimada». En particular, a Ogdin le inquieta la posibilidad de manipulaciones: por ejemplo, que alguien aproveche el anonimato para ganar plataforma para sus propias posiciones. SEXTO PECADO En las reuniones siempre falta alguna información importante, que obliga a postergar decisiones cruciales. Algunas salas de reunión son un obstáculo para una reunión productiva. Son asépticas y poco seductoras, y por lo general están situadas en el medio de la nada. Se supone que situando la reunión fuera de su contexto habitual, la gente se va a concentrar mejor. Pero el aislamiento aleja a las salas de reunión del flujo informativo. Generalmente, el buen propósito que motivo el aislamiento queda opacado por las consecuencias indeseadas. EDS, un gigante en servicios de computación, desarrollo un dispositivo de alta tecnología que permite a los participantes de las reuniones manejar toda clase de datos. Las famosas Capture Labs, las salas de reunión electrónicas usadas por la compañía y sus clientes, pueden ofrecer un pantallazo de lo que serán las salas de reunión del futuro. La Capture Lab «es una red de información», dice Michael Bauer, directivo de una consultora de empresas subsidiaria de EDS. «Podemos bajar información de Internet o de la red interna de EDS. Podemos conseguir información sobre cotizaciones de acciones o hasta sobre el estado del tiempo, si nos preocupa algún viaje o embarque. Se baja la información a la sala, se la proyecta en pantalla y se la discute allí mismo». No es preciso ir tan lejos. Jon Ryburg, el ergonomista de reuniones de trabajo, ofrece algunos consejos para incrementar el «coeficiente informativo» en los espacios consagrados a las reuniones: en primer lugar, deje suficiente espacio para que los equipos de trabajo almacenen materiales. William Miller, director de investigación y desarrollo de negocios de Steelcase, un productor de mobiliario de oficina de Grand Rapids, Michigan, subraya que el mobiliario supone un factor fundamental. El rediseño radical del trabajo -afirma- requiere un rediseño radical del espacio de reunión. Según Miller, «los trabajadores que producen conocimiento pasan un ochenta por ciento de su tiempo lejos de sus escritorios. ¿Donde? Trabajando en diversos proyectos. El modo de apoyar esa tarea es construir sitios de convergencia especiales para el desarrollo de proyectos, y dotarlos de escritorios. Uno puede colocar allí alguna información, y que dure. Lo llamamos persistencia informativa. Y no hablamos de reuniones. Hablamos de interacciones. Es parte de la nueva ciencia del trabajo eficaz». SEPTIMO PECADO Las reuniones no mejoran. La gente comete siempre los mismos errores. Las reuniones son como cualquier otra practica de la vida de negocios: solo se avanza si uno pone empeño… y si apunta alto. La financiera de San Francisco Charles Schwah & Co puso en practica esas reglas. En cada reunión de Schwah, alguien desempeña el papel de «observador» y crea lo que la compañía denomina una lista Plus/Delta. La lista registra lo que anduvo bien y lo que anduvo mal. Con el tiempo, esa lista sirve para mejorar el funcionamiento de las agendas, tanto para el grupo como para la totalidad de la compañía. ¿Cuánto pueden mejorar las reuniones? Bernard DeKoven tiene la ultima palabra: «La gente no hace buenas reuniones porque no sabe como son las buenas reuniones. Una buena reunión no es solo una cuestión de trabajo: implica disfrute, interés. Lo que hay que buscar y conseguir no es meramente colaboración; es co-liberación: personas que se liberan unas a otras para pensar mas creativamente.» http://edant.clarin.com/suplementos/economico/98-06-28/o-00401e.htm El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale. Te gustó? Compártelo ! Tweet Whatsapp Prev Next