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El premio Deming.

¿Que es el premio Deming? Es un premio que tiene que ver con estadísticas y gráficos. Constituye una distinción prestigiosa muy establecidas por los gerentes de ventas, el personal administrativo, ingenieros fabricantes etc. Ya que los ganadores del premio Deming están a la vanguardia del movimiento japonés de la calidad. El premio fue establecido en 1950 por la UCIJ con el producto de las reimpresiones de las reimpresiones de las conferencias de dadas por el Dr. Deming. Tiene dos categorías: el premio para individuos y para compañías:

A partir de 1950 los premios fueron adjudicados a las compañías que mostraban gran habilidad en la aligación de las técnicas estadísticas del CEC o control estadístico de calidad. En la década de los 70 la calidad se había convertido en un enfoque que abarca todo y que era compatible con los 14 principios de Deming. A cual los japoneses llamaban control total de calidad.

¿Que es control total de calidad?. Es la calidad del trabajo, del servicio, de las personas, de la compañía, de los ejecutivos. Es una revolución de los objetivos. Es una revolución del pensamiento gerencial.

DFC "despliegue de la función de la calidad" este evoluciona por dos razones: En primer lugar por que se habían generado problemas en las compañías japonesas, en las cuales todo el mundo estaba trabajando asiduamente en el CTC. Lea educación y los cambios en la organización habían asegurado que todas las células de la compañía tuvieran una misión en función de la calidad.

En segundo lugar los japoneses se impactaban por la cantidad de tiempo que se requería para corregirlas diferencias cuando se lanzaba un nuevo producto.

Por eso crearon un nuevo sistema de cuadros y gráficos para que los diseñadores pudieran identificar y corregir y los problemas potenciales incluso antes de iniciar el producción. Este Deming en 1950 recalcando la necesidad de una estructura gerencial de alto nivel dedicada al mejoramiento continuo. El comite de premiación del premio Deming esta bajo la supervisión de la UCIJ, se compone de profesores universitarios.

  1. Política y planificación: ¿Cuál es la política de la compañía con respecto a la calidad y el control estadístico de calidad? ¿Como se establecen y se comunican las políticas y los objetivos y como se evalúan los resultados? ¿Que relación existe entre los planes a corto y largo plazo?.
  2. Administración: ¿Cuál es la cadena de responsabilidad? ¿Como se delega la autoridad? ¿Como están relacionadas entre si las divisiones? ¿Qué papel desempeñaron los comités? ¿Como se emplean los miembros del staff? ¿Qué grado de eficacia tiene las actividades de los círculos de control de calidad?.
  3. Educación: ¿Cuales son las actividades de la cia. incluyendo las que están relacionadas con el área de control de calidad y con los métodos estadísticos? ¿Que grado de difusión tienen y que se logra? ¿Con que instrucción se cuenta para círculos del CTC y los subcontratistas? ¿Qué sistema de sugerencias se emplea?.
  4. Análisis: ¿Cuál es la calidad del análisis en cuanto a los problemas que se trataron, los métodos que se emplearon y los resultados?.
  5. Estandarización: ¿Como se fijan aplican y revisan los estándares? ¿Como se emplean los métodos estadísticos? ¿Qué se ha logrado?.
  6. Control: ¿Qué sistema se utiliza para controlar la calidad? ¿Cuan bien se utilizan los métodos de estandarización?
  7. Aseguramiento: ¿Cuales son los procedimientos para desarrollo de nuevos productos? ¿para el control y mejoramiento de los procesos?.
  8. Efectos: ¿Cuales son y como se miden?.
  9. Planes futuros: ¿Qué planes existen para alivianar los problemas y promover los intereses del acompaña? ¿Cuales son los planes a largo plazo?.


Si no se cumplen con tales requisitos las compañías no serán tomadas en consideración ya que cuya gerencia no esta inquebrantablemente comprometida con la calidad, y no cuenta con un amplio sistema de circulo de calidad. El control total de calidad exige un esfuerzo tan grande que muchas compañías no están dispuestas a hacerlo mientras no se vean presionados.

En 1976 la Kayaba Industry decide adoptar el CTC dando buenos resultados. En 1977 desarrollo un plan estructurado de CTC y extendió la enseñanza de métodos y otras técnicas de calidad para incluir ciertas plantas claves. En 1978 utiliza técnicas de simulación para identificar las necesidades de calidad y tecnología para producir nuevos productos. En 1979 comenzó a ver resultados en sus ventas y en 1980 Koyaba gano el premio Deming.

Cambiando de rumbo: La Ford Motor Company. Dearborn, Michigan.

En 1973 la Ford Motor Company se encontraba en serias dificultades ya que el embargo petrolero había estimulado la demanda de vehículos extranjeros, los norteamericanos compraban vehículos japoneses en cantidades mayores era evidente que la compañía tenia que cambiar de rumbo para poder sobrevivir.,

En 1978 El presidente de la junta directiva Philip Caldwell anuncio que la calidad seria el enfoque primordial. En 1979 Ford promulgo un documento conocido como Q101, un manual de especificaciones de calidad para los proveedores pero todo fue en vano.

Scollard después de haber visto el vídeo del Dr. Deming pidió al departamento de calidad de la Ford que se pusieran en contacto con el experto de calidad. Pero en Dr. Deming no abandono sus condiciones solo porque la Ford llamara, solamente trabajaría donde hubiera compromiso de parte de la alta gerencia y se negó a ir, a menos que el presidente de la compañía solicitara su presencia.

En 1981 el Dr. Deming llegó a la Ford para reunirse con Donal E. Petersen entonces presidente de la Ford y altos funcionarios. Las ideas del Dr. eran tan extrañas a la forma en que operaba la industria automotriz.

Posteriormente una delegación de la Ford visitó la Nashua Corporation en donde los empleados utilizaban rutinariamente gráficos de control. Más adelante en noviembre de 1983 Scollard y un grupo de 16 altos funcionarios de los principales proveedores de la Ford visitaron el Japón; recorrieron fabricas y asistieron a varias ceremonias de premiación a la calidad, incluyendo el premio Deming.

Después de haberse reunido el Dr. Deming con Petersen empezó a visitar al la Ford varios días al mes, dio seminarios comprendidos para los altos ejecutivos, visito varias operaciones, se reunió con los trabajadores, con los ingenieros y supervisores e hizo recomendaciones para cambios conforme a sus 14 puntos.

Los 14 puntos y las 7 enfermedades mortales del Dr. Deming se convirtieron en la base de una revisión de la filosofía de la Ford por parte de los más altos funcionarios ce la compañía. Trabajaron durante tres años para adoptar la nueva filosofía, tal como el Dr. Deming los disponía en el punto dos.

Desde que el Dr. Deming se asocio con la Ford, se han hecho los siguientes cambios:

  • Mantener la calidad: Las plantas de producción ahora cierran dos semanas durante el verano. La Ford se había opuesto a esa suspención de actividades puesto de representaría la perdida de 100,000 a 200,000 vehículos.
  • Los proveedores como socios . La Ford invitó a los principales funcionarios de operaciones de los proveedores más importantes para que asistieran a los seminarios Deming: después ofreció seminarios para ingenieros y la gente de control de calidad. Los inspectores comenzaron a trabajar con los proveedores para mejorar la calidad de acuerdo con los principios del Dr. Deming.
  • Presupuestos de operación trienales. Reemplazan a los presupuestos anuales para permitir una planificación a largo plazo. El apoya a la calidad procedía del nivel más culto de la compañía.

El "Equipo Taurus": Avanzando hacia la calidad.

Cuando fueron bautizados Ford Taurus y Mercury Sable, los automóviles eran de tracción delantera. La forma tradicional de diseñar un automóvil solía requerir de un diagrama secuencial de flujo. La gente de producción trabajaba directamente con la gente de diseño, ingeniería, ventas y compras, jurídico, servicios y mercadeo. El Equipo Taurus incluía los asesores jurídicos y de seguridad de la Ford, quienes presentaban asesorías sobre tendencias futuras en las leyes, de modo que podíamos tomarlas en cuenta en el diseño, en lugar de tener que hacer remiendos más tarde. En la Ford, la relación de Smith y otros proveedores hacia el enfoque del Equipo Taurus era gratificante.

Windsor Export Supply - Donde el papel era el producto

En octubre de 1984 a solicitud de las oficinas de métodos estadísticos, el Dr. Deming visitó unas instalaciones de la Ford llamadas Windsor Export Supply, situadas a orillas del río Detroit. Windsor Export funciona como una compañía dentro de una compañía y sus 250 empleados reciben pedidos de las plantas productoras y ensambladoras que la Ford tiene en el extranjero. A través de los años Windsor Export llegó a ocupar una posición un tanto envidiable dentro de la Ford.

El Dr. Deming se reunió con los 250 empleados de la Windsor, considera que es provechoso realizar tales sesiones que se graban en videocasetes y más tarde se proyectan para los supervisores, hace hablar a los trabajadores de las cosas que les impidan hacer u trabajo correcto, que espera de ellos.

Para aumentar las ventas con Windsor tendía que abastecer instalaciones distintas de las de Ford, lo cual requeriría un cambio en los estatutos, que debía ser aprobado por la sede internacional. Cuando el Dr. Deming invitó a los trabajadores, Richard deseaba que los supervisores, especialmente los suyos, estuvieran presentes para poder decirles lo que está mal...Porque todavía no saben lo que está mal.

En menos de un año de la visita de Deming las cosas habían mejorado y Windsor parecía haber invertido el curso de su descenso. La visita del Dr.

Deming fue, en algunos aspectos, el punto decisivo en un esfuerzo que había empezado hacía algunos meses. La persona que estaba más consciente del compromiso solemne de Windsor era John McRae, el director de fabricación y suministros para las operaciones automotrices latinoamericanas, a quien recientemente le habían encomendado la responsabilidad de la operación de exportaciones. El estadístico Ed Baker también estaba interesado.

Baker descubrió que tenía un aliado en la organización financiera llamado Harry Artinian, a quien más tarde reclutaría para la oficina de métodos estadísticos; necesitaba toda la ayuda que pudiera conseguir contra la atrincherada gerencia de Windsor cuyos miembros estaban a punto de jubilarse. Hicieron innovaciones en las áreas de empaque y despacho; Windsor no tenía problemas, pero tenía muchos gastos ocultos y estaban enfrentando el problema de que tenían que ser lo suficientemente competitivos como para lograr contratos fuera de la Ford. Windsor no tenía un producto físico que avanzara paso a paso de una estación de trabajo a otra; el producto era software - facturas, informes, diseños - que viajaba en la mano, por correo o por computadora destinado a propósitos o destinos desconocidos.

El problema era como transformar la filosofía de Deming en acción cuando la gente no produce hardware - cuando no existía algo tangible . Si uno quería usar estadísticas, tenía que averiguar que es lo que uno tenía que medir. Tal como los diagramas de flujo, lo mostrarían, los procedimientos que se habían desarrollado a lo largo de los años estaban frecuentemente atollados por los obstáculos. tenían todas esas limitaciones, todas esas barreras, y así era imposible hacer circular la información. también tenía que haber un cambio en lo que llamaban gerencia por excepción.

Con al aprobación de McRae; Baker y Artinian organizaron una sesión de capacitación de dos días para instruir a 40 empleados de Windsor en los conceptos estadísticos básicos, precedida de un seminario de medio día para los gerentes. La capacitación tiene que ser parte de una estrategia de cambio de la organización.

Diseminando el mensaje Deming.

Growth Opportunity Alliance de Greater Lawrence, Lawrence, Massachusetts.

Un día de octubre de 1980, en su oficina el Dr. Deming recibe una llamada telefónica del gerente de relaciones industriales de una firma textil de Lawrence, Massachusetts llamado Bob King.

King explico al Dr. Deming que la ciudad de Lawrence había formado una coalición de compañías para mejorar la calidad y la productividad y que esta coalición había decidido buscar la ayuda del Dr. Deming.

El Dr. Deming dijo que estaría dispuestos a ayudarlos. Semanas más tarde King llama de nuevo al Dr. Deming para concertar el primer seminario para el grupo conocido con el nombre de GOAL (Growth Opportunity Alliance de Greater Lawrence). Más tarde llegaron a convertirse en un foco de la actividad de Deming.

En 1979 en la ciudad el desempleo se extendió. Lefebre el alcalde de la ciudad al ver está situación quiso establecer en Lawrence las mismas condiciones que se tenían Jamestown. Lefebre se acerco a Malden Mill una empresa textil de propiedad familiar, ya que se había arreglado para sobrevivir a la caída de la industria textil a causa de su fuerte orientación hacia el cliente y de sus procesos diversificados de fabricación. Las ideas de ambos solían coincidir. El precio del entusiasmo es el compromiso. King llegó a ser el codirector de la junta directiva del grupo que tomo el nombre de GOAL.

GOAL trató de establecer comités laborales-gerenciales en cada empresa participante, pero no tomaron en cuenta que muy pocas de las empresas asociadas a GOAL estaban sindicalizadas. Sin una estructura laboral formal y por eso era difícil establecer los comités. Y las fabricas que estaban sindicalizadas eran, por lo general, divisiones de compañías más grandes, lo cual significaba que cualquier arreglo estaba sujeto a ser negociado a nivel nacional.

En abril de 1980 King asistió a una conferencia sobre administración de empresas en la cual la NBC, allí se entero de que se estaba preparando un reporte especial, y se propuso verlo cuando fuera transmitido en junio. quedo tan impresionado que sugirió a los miembros de GOAL se concentraran en la calidad y en la productividad en lugar de dedicarse la las relaciones fuerza laboral-gerencia.

Consultando su programa de compromisos el Dr. Deming le dijo a King que podía dar su curso en cuatro días, haciéndole la invitación de que asistiera a uno que el iba a dar en el mes de enero en ese mismo año en Nashua, New Hampshire para que así pudiera familiarizarse con los arreglos.

King quedo cautivado. la inscripción atrajo a 18 personas de 35, incluyendo al presidente y a los que estaban a cargo. E primer punto que el comité abordo fue la necesidad de iniciar la capacidad estadística. Por eso el Dr. Deming proporciono una lista a la GOAL para que pudieran consultar a los estadistas.

Como el Dr. Deming regresaba una y otra vez para organizar seminarios, el comité iba creciendo. La organización era mejorada por voluntarios cuyas compañías les concedían el tiempo necesario para participar. El problema que tenía GOAL era llegar a la alta gerencia por eso empezó a programar desayunos de funcionarios ejecutivos con conferencistas en los que se trataban diversos temas. Cuando las compañías empezaban a tener historias de éxito que contar a GOAL, desarrollo un programa de estudio de casos prácticos en el cual algunas compañías solían reunirse por un día o por una tarde a contar sus experiencias.

Lo característico de GOAL es que sus trabajadores se inscribían con tal entusiasmo a los programas referentes a la salud mental de trabajador, pero lo hacían para sentirse frustrados cuando veían que muy poco había cambiado.

GOAL se convirtió en un centro de recursos Deming. Con material escrito, videocintas y programas educativos. Sin embargo en 1984 un esfuerzo por establecer un premio Deming similar al de Japón pero lamentablemente fracaso por razones que son instructivas. El comité de premiación que no era digna del premio. En su lugar GOAL organizo una conferencia en la cual los usuarios del método Deming presentan sus casos.

GOAL fijó tres prioridades para diseminar el mensaje Deming en el segundo quinquenio de los años 80. La primera era ayudar a establecer esfuerzos similares que abarcaran áreas extensas. La segunda era crear un instituto de proveedores para ayudarles a las compañías más grandes. Por ultimo otro de los objetivos de GOAL era la traducción del material sobre calidad escrito en japonés.

Deming al rescate: Malden Mills, Lawrence, Massachusetts.

La primera empresa en beneficiarse de la asociación entre GOAL y el Dr. Deming fue el empleador de Bob King, Malden Mills. Cuando la economía cayo en recesión Malden quedo tambaleando al borde de la bancarrota eso provoco que la compañía empezara a preocuparse por la calidad y la productividad.

En esa época, Malden tenía 4 divisiones: Flock hilados, telas y pieles. Todos se vieron hasta cierto punto afectados por la recesión, pero la división de pieles que fabricaba en tela sintética high piel de lujo, cargo con el peso del impacto.

A comienzos de 1951 había leves indicios de que algo andaba mal. Los pedidos no estaba llegando con la prontitud acostumbrada; pero la compañía pensaba que el problema radicaba en las altas tasas de interés, que hacían que los compradores fueran renuentes o mantener inventarios por más tiempo del necesario.

En septiembre de 1981 la compañía solicitó protección invocando el Capitulo II de la ley de bancarrota. Las dificultades financieras de Malden coincidieron con la aparición de W. Edwards Deming en el escenario de Lawrence. Después de haber asistido al seminario el gerente de la división de Flock. Decidió lanzar una campaña total en pro de la calidad por medio al que el paro de las actividades de la división de pieles arrastrara a toda la compañía.

A finales de los años 70 Flock se vio afectada por una tasa de rotación del 250% anual. Las líneas de producción de Flock eran un lugar muy desagradable para trabajar, debido a molestos olores. Estas causas fueron los factores para que los trabajadores se fueran y el entusiasmo terminara.

La tarea de introducir el método Deming se le encomendó a Hudson, ingeniero industrial. Mientras asistió a los seminarios del Dr. Deming se intereso más por el enfasis que el uso de las estadísticas, que el de los 14 puntos y otros materiales relacionados con los trabajadores. Hudson se vio obligado muchas veces a desempeñar el papel de jefe intransigente, el sabia que con gritos no solucionaba los problemas.

El primer paso formal que dio Hudson en la división fue organizar un comite de iniciativas con el objeto de seleccionar los proyectos para que los equipos trabajaran con ellos. El comite se reunía una vez por semana y revisaban tres proyectos.

Se destino un coordinador de personal para cada división para que sirviera de amortiguador entre la gerencia y los trabajadores y para ayudarles a estos tanto en los problemas personales como en los relacionados con el trabajo. La comunicación entre los empleados y la gerencia aumento un 150%. La compañía mantenía informados a los trabajadores de lo que sucedía de esa manera ya no se operaba en la obscuridad.

Adoptando una nueva filosofía. Honeywell Information Systems, Lawrence Manufacturing operation, Lawrence Massachusetts.

Cortando al estilo de los 80 Stanley Marsh era una de las figuras claves para apartar a la fabrica de la vieja cultura que había prevalecida desde la Revolución Industrial. Marsh dijo que era una cultura autócrata. La planta de Honeywell hizo un esfuerzo enorme para lograrlo estableciendo programas de capacitación.

En 1985 los niveles de calidad mejoraron notablemente. La experiencia de Honeywell demuestra que un sistema de producción típicamente norteamericano que se basa en autoridad, cantidad y rapidez puede convertirse en un ambiente de participación orientado hacia la calidad siempre y cuando haya un metodo totalmente nuevo.

Iniciando la capacitación: Cuando el Dr. Deming hizo su aparición en la escena de Lawrence por intermedio de GOAL una delegación de 10 funcionarios de Honeywell procedentes de diversos departamentos asistieron a uno de los primeros seminarios.

El director de la planta se mostró a las ideas de ellos y aprobó la contratación de Paul Krensky, un estadístico recomendado por el Dr. Deming para que diera un curso de estadística de 6 semanas. En la planta de Lawrence se inicio un programa de participación laboral denominado "CDM" por confiabilidad, disponibilidad, manutención. Pero se considera que no funcionaria así que Honeywell encargo a dos de sus empleados para que desarrollaran una dinámica de grupos.

El grupo gerencial tomo el curso en cuatro días de intenso trabajo. Después decidieron entrenar en dinámica de grupos a todos los empleados asalariados antes de entrenar a los 900 trabajadores pagados por hora. En 1983 siguiendo el modelo de Krensky. Honeywell desarrolló un curso de estadística desarrollado para todo el personal asalariado, además había un nuevo enfoque de la calidad a nivel corporativo.

Con la fuerza laboral empapada de la dinámica de grupos y de los conocimientos básicos de estadística, Lawrence lanzo una oleada de equipos temporales de proyectos orientados hacía tareas especificas que se cruzaban entre diferentes departamentos. Cuando comenzó haber comunicación entre los diversos departamentos algunos de los problemas difíciles fueron desapareciendo.

Además de la capacitación formal, se puso en marcha una campaña para educar a la gente en el uso de su producto, la relación interna entre el cliente y el proveedor a la que hace referencia el Dr. Demig y en la cual el cliente es la siguiente persona en el proceso de producción.

Marsh dice que en la vieja cultura las evaluaciones del desempeño eran vistas con recelo y con razón pero en la nueva cultura Deming, se muestra a la gente que el desempeño está relacionado con la posición financiera de la CIA.

En la vieja cultura, cuando se presentaba una baja en los negocios, los trabajadores eran despedidos temporalmente. Hoy día la gerencia de Lawrence prefiere contratar gente sobre una base temporal durante movimientos descendentes cíclicos.

También en la vieja cultura, las personas eran escogidas en reconocimiento de sus logros. Los juicios eran inevitablemente subjetivos y los que eran ignorados. En la nueva cultura se estableció un programa de recompensas.

Hacia una masa critica. American telephone & Telegraph, Marrimack Valley Works, North Andover, Massachusetts.

Robert E. Cowley gerente general de la planta cree que al igual que el Dr. Deming que el papel de una compañía es mantenerse en el negocio. Quedo muy impresionado con el mandato de Deming el de crear una estructura en la alta gerencia.

AT&T, estaba experimentando una fuerte presión competitiva por primera vez, el primer día de enero de 1984 fue obligada por orden judicial a dejar la posesión de sus 23 compañías. En 1982 algunos de los miembros del departamento de control de calidad fueron convertidos en adeptos de sus métodos en un seminario patrocinado por GOAL.

Las técnicas de estadísticas que se llevaban en AT&T fueron perdiendo popularidad. Los gerentes habían comenzado a usarlas de manera punitiva, no era encontrar fallas en el sistema si no para señalar a los trabajadores que requerían una acción "correctiva".

A Cowley le preocupaba la calidad cuando se hizo cargo de Merrimack Valley Works a comienzos de 1982 y su preocupación se acentúo con un viaje que hizo a Japón con varios colegas. Las ilustraciones que se dieron en Japón le sugería a Cowley que su división probablemente también estaba usando los inventarios como muleta, había razones para tener inventarios ya que sin ellos se podía paralizar una línea de producción. El inventario era la forma de protección contra la posibilidad de que se agotara un artículo cuando el proveedor no cumplía con el pedido, fuera cual fuese la razón.

Cowley asistió a un desayuno de negocios que ofreció la GOAL, el Dr. Deming fastidio a Cowley con su modo de ser insensible y con su mensaje, que producía la impresión de un insulto más que de una enseñanza, pero Cowley no saco ningún provecho del asunto. Los discípulos de Deming no se dieron por vencidos. Lo incitaron a que asistieran a un seminario Deming completo de cuatro días, Cowley accedió, con la condición de que se pudieran reclutar a otro cien voluntarios de la AT&T. Ese primer seminario se celebro en el Sea Crest Hotel en Capecod.

En el seminario de cuatro días se desarrollo un formato que llegaría a ser estándar en las sesiones posteriores de la AT&T. Este primer seminario fue el comienzo de una relación armoniosa entre Cowley Y Deming, la cual estaría llena de respeto mutuo de parte y parte. Los seminarios continuaron a razón de dos o tres por año. Los seminarios que el Dr. Deming programaba exclusivamente para Merrimack Valley parecían ser las más eficaces.

El modelo de Filadelfia: Consejo del área de Filadelfia para la excelencia, Filadelfia Pennsylvania.


El 3 de Julio de 1985, se reunió en la ciudad de Pennsylvania un grupo integrado por banqueros, abogados, parlamentarios, ejecutivos de grandes empresas y líderes sindicales todos estaban presentes con el objeto de firmar una "2ª declaración de independencia" un documento cuyo contenido tenia un parecido con los 14 puntos del Dr. Deming.

La declaración decía: "Adoptemos una nueva filosofía para la futura economía." "Seremos constantes en el propósito de mejoramiento de productos y servicios." " Es esencial el terror con el fin de fomentar un ambiente creativo".
Después de unas palabras de Wilson Goode, los presentes se acercaron para firmar el documento. Edward Tooney Presidente de AFL-CIO Filadelfia Counel dijo lo siguiente: "Seguiremos totalmente los principios anteriores".

Esto se debía al trabajo de Mari Ann Gould presidenta de la junta directiva de una organización llamada Consejo del Area de Filadelfia para la Excelencia ( PACE ). El parecido de esa declaración con los catorce puntos del Dr. Deming no era coincidencia ni accidental ya que Mary Ann Gould era una ferviente discípula de Deming; y estaba empleando con éxito los métodos del doctor en su propia compañía.

Por la insistencia de Gould la cámara de comercio había montado una gran campaña en pro de la calidad, patrocinó varios seminarios; Deming estableció una coalición entre nueve compañías conocidas con el nombre de Mesa Redonda de la Calidad, las cuales trabajaban con un asesor aprobado por este.

Una coalición de líderes empresariales y cívicos acordó montar una campaña para atraer nuevos negocios, pero Gould alegó que el primer paso tenía que ser una campaña para ayudarles a prosperar a las industrias existentes.

Razonó que a menos que el área contara con una base económica saludable, la posibilidad de cualquier otra compañía se estableciera sería mayor.

La cámara organizó un programa llamado Consejo de Mejora Empresarial, la cual tenía la misión de ayudar a las compañías establecidas en el valle del Delaware a crear y a prosperar, y para situar a éste en la posición de liderazgo.

Para lograr esto decidieron concentrarse en un solo rumbo de acción para no fragmentar el esfuerzo. Teniendo en cuenta la posición de Gould por Deming y el conocimiento de primera mano que tenía el, no era de sorprender que la calidad se convirtiera en ese sendero.

Gould expresó que se tenía un ambiente en el cual Deming podría ser aceptado más fácilmente y como se estaban perdiendo empleos, los gerentes estaban dispuestos a escuchar y actuar.

Mientras tanto en la cámara de comercio del área de la gran Filadelfia, se abogaba por la idea de la excelencia, la cual significaba una calidad absoluta en la manufactura, en el servicio, en la instrucción y en las organizaciones estatales.

Mary Ann Gould contrató al Dr. Deming el 19 de enero de 1984, quien condujo varios seminarios por cuatro días, los cuales tuvieron mucho éxito, la cámara también contrató a conferencistas que ya habían aplicado el método Deming y seminario sobre estadística y calidad.

Gould se dio cuenta que existía una dificultad para aplicar los métodos, ella visualizaba las compañías trabajando conjuntamente intercambiando experiencia, para esto contrató a Joiner Brian de Madison Wisconsin, contratando a un socio Peter Sheholtes, tenía experiencia en dinámica de grupo capacitación en liderazgo y desarrollo organizacional.

Gould, Joiner y Sheholtes creían que debían enfocar el camino de arriba hacia abajo.

Las compañías que integraban la Mesa Redonda de la Calidad organizada por PACE estaban, en cierto modo, más preparadas que el resto de las empresas privadas de los Estados Unidos: reconocían la necesidad del cambio. Al inicio del programa, delinearon el enfoque de nuevas fases.

  • Primera fase: Educación o reeducación de la alta gerencia en el método Deming.
  • Segunda fase: Revisión sistemática de las oportunidades de mejorar.
  • Tercera fase: Planificación para los proyectos iniciales. El primer proyecto inicial se selecciona y se planea en detalle.
  • Cuarta fase: Ejecución del proyecto inicial. Se establece un equipo de proyecto al cual se instruye en el método Deming. El equipo estudia y define su proyecto y comienza a trabajar.
  • Quinta fase: Se planean otros proyectos preliminares y se llevan a cabo. Se repiten los pasos de las fases tres y cuatro, hasta que el equipo gerencial esté convencido de que está preparado para un plan extensivo.
  • Sexta fase: La alta gerencia desarrolla un plan extensivo, imaginan oleadas de proyectos a lo largo y ancho de la organización.
  • Séptima fase: Se inicia la primera oleada de proyectos en gran escala. Previamente se habían ejecutado uno o dos proyectos a la vez.
  • Octava fase: Se llevaban a cabo oleadas sucesivas de proyectos. Cada año se inicia otra oleada de proyectos. Se integran los procesos de planificación anual.
  • Novena fase: Institucionalización. Esto ocurre cuando la totalidad de los catorce puntos de Deming se han convertido en la forma natural de ejecutar las operaciones. El mejoramiento extensivo, permanente y la constancia en el propósito es una forma de vida.

La evolución de una compañía convertida a la filosofía Deming: Janbridge, Inc., Filadelfia, Pennsylvania.

Janbridge ha buscado practicar el método Deming tanto como cualquier otra compañía del país, o más aún. Gracias a ese compromiso, Janbridge es en la actualidad un foco de luz en un escenario industrial que, por lo demás es bastante sombrío. En 1985, un año en que la industria de circuitos impresos sufrió globalmente una baja del 30 por ciento además de despidos temporales masivos, el volumen de ventas y la productividad de Janbridge aumentaron cerca del 20%, y durante el proceso se crearon nuevos empleos. Y la compañía esperaba con satisfacción otro año de crecimiento.

Al mismo tiempo la compañía se convirtió en el proveedor número uno de circuitos impresos para la mayoría de sus clientes. Había desarrollado una entusiasta y cooperadora fuerza laboral mediante la participación en la toma de decisiones y la estabilidad que produce trabajar en una empresa que está creciendo y que tiene una novedosa y audaz política contra los despidos temporales.

Janbridge constituye un testimonio de la reacción en cadena Deming, en parte porque el tamaño de la compañía le permitía moverse con rapidez, pero sobre todo por la imaginación y por la inquebrantable determinación de Gould de adoptar y adaptar el método Deming : sal mejorar la calidad se reducen los costos y mejora tanto la productividad como la participación en el mercado.

En la primavera de 1981 Mary Ann Gould estaba asistiendo a una convención de la industria en Washington en la que Deming estaba programado para hablar sobre la calidad. Gould nunca había oído hablar del Dr. Deming, pero la calidad era muy importante para su compañía, así que decidió asistir.

Cuando regresó a Filadelfia reflexionó más detenidamente acerca de lo que el Dr. Deming había dicho. Mary Ann Gould creía que Janbridge tenía que cambiar. La organización de la compañía era un triángulo en la que parecía que todos los asuntos llegaban para ser decididos, mientras todos los demás esperaban que algo sucediera.

Gould consideraba que había demasiadas reglas sin principio que las abrogara. Si había una estructura de valores corporativos y unos objetivos a largo plazo para guiar las decisiones, entonces no había necesidad de establecer reglas para todo.

Deming tomó un seminario de cuatro días y visitó a Merrimac Valley Works, de la AT&T, con objeto de conversar directamente con la gente que estaba trabajando en los catorce puntos. Además de las reuniones dentro de la empresa, hubo cuatro conferencias celebradas los fines de semana en otros lugares.

Debatían las razones por las cuales los supervisores no parecían tomar la iniciativa mediante esto llegaron a la conclusión que eran ellos mismos los que tenían que cambiar primero. Mediante estas conferencias se desarrollo una visión. Esta incorporaba nueva tecnología, un conjunto de valores empresariales, una filosofía de operación y un firme compromiso con los métodos del Dr. Deming.

Janbridge envió a gerentes de alto y mediano nivel a las sesiones Deming de cuatro días y se dedicó a capacitar a los supervisores en la propia compañía para que se vieran no tanto como jefes sino como líderes cuya tarea era ayudarles a los trabajadores a hacer su trabajo, tal como lo sugirió el Dr. Deming. Janbridge contrato la asesoría de Phyllis Sobo para que estrenara a la gente en habilidades básicas de supervisión.

En 1983, Janbridge implanto una nueva política que abolía los despidos temporales. Janbridge ingreso a la Mese Redonda de la Calidadauspiciada por PACE, la cual habia sido fundada por Mary Ann Gloud y otros en 1984.
Janbridge promovio en primer lugar proyectos a corto plazo que podían llevarse a cabo en un lapso de sesenta o noventa idas, y creo así una serie de éxitos que demostraron la bondad del método Deming y les produjeron confianza a los miembros del equipo.

Janbridge había desarrollado su propio método de prueba que permitía evaluar todas las características de los tableros más exigentes, poniendo así fin a las pruebas destructivas. Ese y otros cambios en el revestimiento que surgieron durante el proyecto habían generado un ahorro anual de US70000 y un aumento de 30% de la productividad.

La transformación de un gerente norteamericano: Microcircuito Engineering Corporation, Mt. Holly, New Jersey.

La Microcircuyt Engineering Corporation (MEC) había iniciado en 1967. Stalnecker, un hombre de 48 años de edad tenia atributos que en si no eran negativos tales como la pasión por el detalle y la organización. Pero también creía en la disiplina y no era, como el mismo lo admitía "una persona muy abierta".

Como había problemas en la MEC tanto con la productividad como con la fuerza laboral. Stalnecker estaba más que interesado en averiguar lo que Dr. Deming tenia que decir.

El gerente celebro reuniones con los trabajadores quienes se quejaron de las condiciones de trabajo. Stalnecker se dio cuenta de que era imposible seguir ignorando los sentimientos de descontento que existían. Joan Stalnecker, estaba enterándose de los problemas del negocio de su esposo. Joan Stalnecker escucho lo que para ella era un mensaje radical " El recurso más formidable que tiene la gerencia norteamericanas su gerente".

Stalnecker, quien acababa de fijar un anuncio en la cafetería anunciando que la MEC había despachado un número récord de 3085 planchas de serigrafía en una sola semana, no había anticipado esta reacción.

"Tenemos este fantástico producto y estos admirables proceso y este fabuloso equipo" , le dijo su esposa.

Se mostró más entusiasmado cuando Joan Stalnecker le informó sobre las técnicas estadísticas. "Me parecía una cosa sumamente razonable", dijo, "el hecho de que uno pudiera seguirles el rastro a ciertas cosas y darle a la gente la respuesta sobre una base concreta". Esto también tenía sentido para Stalnecker, quien ya había empleado gráficos de control para algunas operaciones.

"Yo crea en Deming, y quería hacer algo, pero no sabía como... Cuando la gente llegaba a presentarme los problemas me sentía abrumada".

Pero su esposo estaba gradualmente comenzando a creer en la necesidad de una reforma.

La MEC se convirtió en un miembro fundador de la Mesa Redonda de la Calidad de Filadelfia. Por fin alguien le iba a ayudar a la MEC a llevar a cabo los métodos, "Para bien o para mal", dijo Joan Stalnecker, simplemente hicimos lo que nos dijeron que hiciéramos.

Siguiendo el modelo de Joiner, lo que hasta entonces se había conocido como el "staff " , cambió su nombre a "equipo gerencia ". Estaba integrado por Stewart Stalnecker como presidente y Joan como "coordinadora de ejecución ", además de los gerentes de las operaciones de serigrafía y fotografía y los directores de ventas, personal y contabilidad
Joan se alarmó. Le presentó excusas al supervisor y lo invitó a la primera reunión.

Adoptando el nombre de START, sigla de Técnicas Estadísticas y Trabajo Apropiado en Equipo, el equipo se formó con el superintendente de producción de división, un coordinador estadístico, el empleado encargado de la entrada de los pedidos, un supervisor de la división de serigrafía, el supervisor de departamento de diseño de la división fotográfica.

John Criqui, el coordinador estadístico, debía enseñarles a los miembros del equipo, (Brian Joiner lo llamaba "entrenamiento justo a tiempo".)

La misión del proyecto era identificar las demoras que había en el recorrido de las planchas de serigrafía a través de las ocho etapas del proceso de producción.

Como había cinco clases de planchas, era necesario identificar cada una por aparte.

"Nos dimos cuenta de que a la gente le iba a dar miedo llenar el tiquete de viaje. Así que el equipo decidió invitar a una reunión a todos los que realmente manejaban los pedidos - diecisiete personas".

"Tenía que decirlo tres y cuatro veces. El equipo de proyecto le dijo: Tendrá que decirlo muchas veces, porque ellos no le van a creer.

El equipo de proyecto se demoró seis meses en reunir los datos. El gráfico de Pareto obtenido como resultado de ese trabajo indicó que las planchas pasaban la mayor parte del tiempo en el departamento en que eran cubiertas de emulsiones.

En lugar de sentirse atacados , los recubridores, dijo Joan, se sentían alagados porque "alguien de verdad piensa que nosotros sabemos algo respecto a lo que hacemos".

Mientras el equipo de la división de planchas se reunía semana tras semana, la división fotográfica estaba exigiendo cada vez con más insistencia, y sol ocupaba a treinta personas, de todos modos sufría de un complejo de inferioridad.

De repente había equipos por todas partes. Joan lo llamaba una filosofía de "adopte un equipo".

En realidad, ocho de los recubridores asistieron al MECnic - más de los que todos recordaban haber visto en cualquier evento organizado por la compañía.

En encuestas no firmadas que se hicieron después del recorrido.

Otro terminó diciendo: "Considero que si todos hacen el recorrido, ellos y sus supervisores estarán informados sobre las otras áreas y podrán apreciar más su trabajo...¡Sigan trabajando así...Compañeros! ¡Nada nos podrá detener ahora¡".

La MEC produjo periódico clandestino llamado The Merri-MEC.

La edición número cuatro hablaba de un enemigo de la calidad llamado "Monstruo MEC-ness ", pero informaba: "Todavía hay esperanzas.
En The Merri-MEC, Stalnecker era conocido como "Sigis" y Joan era "Jips". El periódico tenía un caricaturista. "Wunuv Armen " (One of Our Men), cuyo personaje, un enorme pie ambulante con gafas de sol, se llamaba "Bebe Ciego ". A Wunuv Armen le encantaba pintar a Sigis en pantalones a cuadros (escoceses). Tenía cinco pares.

A comienzos de 1985, el primer equipo de proyectos le solicitó a Stalnecker que hablara con todos los empleados de la MEC. El equipo de proyecto se había cansado de tratar de explicarles a los demás lo que estaban haciendo durante las reuniones y durante los misteriosos viajes a Filadelfia para asistir a la Mesa Redonda de PACE. Se sentían, dijo Joan, "como si nadie creyera que realmente iba a suceder como resultado de sus actividades ". Querían que Stalnecker pusiera en claro que él apoyaba el programa. "Así que el equipo le pidió a Stewart que diera una charla sobre los Catorce Puntos".

Lew Springer- El papel de un creyente fanático: Campbell Soup Company, Camden, New Jersey.

El vicepresidente senior de Campbell Soup Company, dio una breve exposición de lo que Campbell estaba realizando para llevar a cabo el método Deming: 210 gerentes de nivel superior habían sido enviados al seminario Deming de cuatro días: Cincuenta y cinco personas habían sido matriculadas en la Universidad de Tennessee para tomar un curso de estadística: y 2000 obreros pagados por hora habían sido sometidos a un resumen Deming de cuatro horas que incluía los principios básicos de los métodos estadísticos, y había planes para incluir a otros 8000.

"Queremos que entiendan lo que estamos haciendo", dijo. "No queremos que piense que hemos desarrollado un nuevo sistema para echarlos ".

Campbell había establecido un equipo que incluía un coordinador estadístico, un ingeniero y u gerente de sistemas para introducir el método Deming.

George Hettich de la Vlasie Foods Division de Campbell. Como vicepresidente para la tecnología de producción , una de las primeras tareas de Hettich fue a asistir a un seminario Deming. Se convirtió en un creyente casi de inmediato. En los dos primeros días todo parecía muy confuso, informó Hettich . Pero de repente se enciende la luz y uno dice. Este tipo tiene algo que ofrecer.

Springer, por su parte, había descubierto al Dr. Deming cuando este apareció en Filadelfia en enero de 1984. En ese tiempo, Campbell estaba fomentando los círculos de control de calidad entre los trabajadores pagados por hora. Campbell también quería penetrar en el arte japonés del manejo de inventarios justo a tiempo.

El método Deming vinculaba la participación de los empleados con la planeación a largo plazo. Ofrecía los métodos estadísticos que lograrían eliminar los obstáculos de los procesos de producción para que pudiera funcionar justo a tiempo.

Tales líderes tenían que ser personas con fervor, conocimientos, y con influencia suficiente para suscitar y mantener vivo el interés de otros. Tendrían que ser persistentes, hábiles y capaces de superar los obstáculos que serían muchos. Los asesores sugirieron varios nombres: Promotores, campeones hasta creyentes fanáticos. Eso era Springer a la perfección. Se había convertido en un ejemplo viviente de la filosofía Deming.

Era una de las tantas sesiones de esta clase: un curso relámpago del método Deming. Dicho método - les decía Springer con mucho entusiasmo a los empleados de Campbell- no es una cuestión nebulosa que tiene que ver con recursos humanos... Es una forma muy, muy disciplinada de solucionar los problemas.

Springer presentó la regla 85-15 de Deming, la cual sostiene el 85 por ciento de los problemas se encuentran dentro del sistema, y la gerencia es responsable de ellos, mientras que los trabajadores son responsables de apenas el 15%. Y ventiló la aversión que el Dr. Deming le tiene a la MBO, o administración por objetos , en la cual se fijan las metas y se distribuyen recompensas según se hayan cumplido.

Habló sobre la reacción en cadena Deming, en la que la calidad mejorada conduce a costos más bajos y a mayor productividad, y les permite a las compañías captura nuevos mercados, seguir en el negocio para proporcionar cada vez más empleos. Y esbozó los siguientes puntos de las enseñanzas del Dr. Deming.


El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.
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