www.elmayorportaldegerencia.com - Intro https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=category&id=134&Itemid=406&lang=en Sun, 09 May 2021 09:39:10 -0500 Joomla! - Open Source Content Management en-gb pablo.paez@elmayorportaldegerencia.com (Pirámide Digital) Aspectos de un producto o servicio que más influyen en su calidad https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5892&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5892&catid=134&Itemid=406&lang=en


Sin duda, los principales criterios para alcanzar la calidad son:

  • Satisfacción de las expectativas de los clientes.
  • Cumplimiento permanente de las normas.

El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.
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Características del líder de alta calidad https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5869&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5869&catid=134&Itemid=406&lang=en


El liderazgo es influenciar en el comportamiento de personas, o grupos, para alcanzar objetivos. Aquellos jefes ubicados en la jerarquía del mando organizacional, tienen capacidad efectiva para intervenir en la conducta de sus subordinados, en cuanto pueden ordenar acciones en función del logro de los objetivos. En consecuencia, en un sentido estrecho y formal. Sin embargo, la idea es incompleta y engañosa; porque son los seguidores y subordinados, los que determinan efectivamente si alguien es líder o no; lo cual es esencial para la comprensión del liderazgo.

Perfil y características del líder:

• Establecer una dirección: desarrollar una visión del futuro, con frecuencia el futuro lejano, y estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar dicha visión.

• Alinear a la gente: transmitir la dirección en palabras y hechos a todos aquellos cuya cooperación pudiera necesitarse para influir en la formación de equipos y coaliciones que comprendan la visión y las estrategias y que acepten su validez.

• Motivar e inspirar a la gente: transmitir energía a la gente para superar barreras políticas, burocráticas y de recursos importantes mediante la satisfacción de necesidades humanas básicas, aunque con frecuencia insatisfechas.

• Genera un cambio, con frecuencia en un grado importante, y que tiene el potencial de producir cambios excesivamente útiles (por ejemplo, nuevos productos que los clientes desean, nuevos enfoques hacia las relaciones laborales que ayudan a una empresa a ser más productiva.)


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Como hacer funcionar el método Gerencial Deming https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2496&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2496&catid=134&Itemid=406&lang=en


El premio Deming.

¿Que es el premio Deming? Es un premio que tiene que ver con estadísticas y gráficos. Constituye una distinción prestigiosa muy establecidas por los gerentes de ventas, el personal administrativo, ingenieros fabricantes etc. Ya que los ganadores del premio Deming están a la vanguardia del movimiento japonés de la calidad. El premio fue establecido en 1950 por la UCIJ con el producto de las reimpresiones de las reimpresiones de las conferencias de dadas por el Dr. Deming. Tiene dos categorías: el premio para individuos y para compañías:

A partir de 1950 los premios fueron adjudicados a las compañías que mostraban gran habilidad en la aligación de las técnicas estadísticas del CEC o control estadístico de calidad. En la década de los 70 la calidad se había convertido en un enfoque que abarca todo y que era compatible con los 14 principios de Deming. A cual los japoneses llamaban control total de calidad.

¿Que es control total de calidad?. Es la calidad del trabajo, del servicio, de las personas, de la compañía, de los ejecutivos. Es una revolución de los objetivos. Es una revolución del pensamiento gerencial.

DFC "despliegue de la función de la calidad" este evoluciona por dos razones: En primer lugar por que se habían generado problemas en las compañías japonesas, en las cuales todo el mundo estaba trabajando asiduamente en el CTC. Lea educación y los cambios en la organización habían asegurado que todas las células de la compañía tuvieran una misión en función de la calidad.

En segundo lugar los japoneses se impactaban por la cantidad de tiempo que se requería para corregirlas diferencias cuando se lanzaba un nuevo producto.

Por eso crearon un nuevo sistema de cuadros y gráficos para que los diseñadores pudieran identificar y corregir y los problemas potenciales incluso antes de iniciar el producción. Este Deming en 1950 recalcando la necesidad de una estructura gerencial de alto nivel dedicada al mejoramiento continuo. El comite de premiación del premio Deming esta bajo la supervisión de la UCIJ, se compone de profesores universitarios.

  1. Política y planificación: ¿Cuál es la política de la compañía con respecto a la calidad y el control estadístico de calidad? ¿Como se establecen y se comunican las políticas y los objetivos y como se evalúan los resultados? ¿Que relación existe entre los planes a corto y largo plazo?.
  2. Administración: ¿Cuál es la cadena de responsabilidad? ¿Como se delega la autoridad? ¿Como están relacionadas entre si las divisiones? ¿Qué papel desempeñaron los comités? ¿Como se emplean los miembros del staff? ¿Qué grado de eficacia tiene las actividades de los círculos de control de calidad?.
  3. Educación: ¿Cuales son las actividades de la cia. incluyendo las que están relacionadas con el área de control de calidad y con los métodos estadísticos? ¿Que grado de difusión tienen y que se logra? ¿Con que instrucción se cuenta para círculos del CTC y los subcontratistas? ¿Qué sistema de sugerencias se emplea?.
  4. Análisis: ¿Cuál es la calidad del análisis en cuanto a los problemas que se trataron, los métodos que se emplearon y los resultados?.
  5. Estandarización: ¿Como se fijan aplican y revisan los estándares? ¿Como se emplean los métodos estadísticos? ¿Qué se ha logrado?.
  6. Control: ¿Qué sistema se utiliza para controlar la calidad? ¿Cuan bien se utilizan los métodos de estandarización?
  7. Aseguramiento: ¿Cuales son los procedimientos para desarrollo de nuevos productos? ¿para el control y mejoramiento de los procesos?.
  8. Efectos: ¿Cuales son y como se miden?.
  9. Planes futuros: ¿Qué planes existen para alivianar los problemas y promover los intereses del acompaña? ¿Cuales son los planes a largo plazo?.


Si no se cumplen con tales requisitos las compañías no serán tomadas en consideración ya que cuya gerencia no esta inquebrantablemente comprometida con la calidad, y no cuenta con un amplio sistema de circulo de calidad. El control total de calidad exige un esfuerzo tan grande que muchas compañías no están dispuestas a hacerlo mientras no se vean presionados.

En 1976 la Kayaba Industry decide adoptar el CTC dando buenos resultados. En 1977 desarrollo un plan estructurado de CTC y extendió la enseñanza de métodos y otras técnicas de calidad para incluir ciertas plantas claves. En 1978 utiliza técnicas de simulación para identificar las necesidades de calidad y tecnología para producir nuevos productos. En 1979 comenzó a ver resultados en sus ventas y en 1980 Koyaba gano el premio Deming.

Cambiando de rumbo: La Ford Motor Company. Dearborn, Michigan.

En 1973 la Ford Motor Company se encontraba en serias dificultades ya que el embargo petrolero había estimulado la demanda de vehículos extranjeros, los norteamericanos compraban vehículos japoneses en cantidades mayores era evidente que la compañía tenia que cambiar de rumbo para poder sobrevivir.,

En 1978 El presidente de la junta directiva Philip Caldwell anuncio que la calidad seria el enfoque primordial. En 1979 Ford promulgo un documento conocido como Q101, un manual de especificaciones de calidad para los proveedores pero todo fue en vano.

Scollard después de haber visto el vídeo del Dr. Deming pidió al departamento de calidad de la Ford que se pusieran en contacto con el experto de calidad. Pero en Dr. Deming no abandono sus condiciones solo porque la Ford llamara, solamente trabajaría donde hubiera compromiso de parte de la alta gerencia y se negó a ir, a menos que el presidente de la compañía solicitara su presencia.

En 1981 el Dr. Deming llegó a la Ford para reunirse con Donal E. Petersen entonces presidente de la Ford y altos funcionarios. Las ideas del Dr. eran tan extrañas a la forma en que operaba la industria automotriz.

Posteriormente una delegación de la Ford visitó la Nashua Corporation en donde los empleados utilizaban rutinariamente gráficos de control. Más adelante en noviembre de 1983 Scollard y un grupo de 16 altos funcionarios de los principales proveedores de la Ford visitaron el Japón; recorrieron fabricas y asistieron a varias ceremonias de premiación a la calidad, incluyendo el premio Deming.

Después de haberse reunido el Dr. Deming con Petersen empezó a visitar al la Ford varios días al mes, dio seminarios comprendidos para los altos ejecutivos, visito varias operaciones, se reunió con los trabajadores, con los ingenieros y supervisores e hizo recomendaciones para cambios conforme a sus 14 puntos.

Los 14 puntos y las 7 enfermedades mortales del Dr. Deming se convirtieron en la base de una revisión de la filosofía de la Ford por parte de los más altos funcionarios ce la compañía. Trabajaron durante tres años para adoptar la nueva filosofía, tal como el Dr. Deming los disponía en el punto dos.

Desde que el Dr. Deming se asocio con la Ford, se han hecho los siguientes cambios:

  • Mantener la calidad: Las plantas de producción ahora cierran dos semanas durante el verano. La Ford se había opuesto a esa suspención de actividades puesto de representaría la perdida de 100,000 a 200,000 vehículos.
  • Los proveedores como socios . La Ford invitó a los principales funcionarios de operaciones de los proveedores más importantes para que asistieran a los seminarios Deming: después ofreció seminarios para ingenieros y la gente de control de calidad. Los inspectores comenzaron a trabajar con los proveedores para mejorar la calidad de acuerdo con los principios del Dr. Deming.
  • Presupuestos de operación trienales. Reemplazan a los presupuestos anuales para permitir una planificación a largo plazo. El apoya a la calidad procedía del nivel más culto de la compañía.

El "Equipo Taurus": Avanzando hacia la calidad.

Cuando fueron bautizados Ford Taurus y Mercury Sable, los automóviles eran de tracción delantera. La forma tradicional de diseñar un automóvil solía requerir de un diagrama secuencial de flujo. La gente de producción trabajaba directamente con la gente de diseño, ingeniería, ventas y compras, jurídico, servicios y mercadeo. El Equipo Taurus incluía los asesores jurídicos y de seguridad de la Ford, quienes presentaban asesorías sobre tendencias futuras en las leyes, de modo que podíamos tomarlas en cuenta en el diseño, en lugar de tener que hacer remiendos más tarde. En la Ford, la relación de Smith y otros proveedores hacia el enfoque del Equipo Taurus era gratificante.

Windsor Export Supply - Donde el papel era el producto

En octubre de 1984 a solicitud de las oficinas de métodos estadísticos, el Dr. Deming visitó unas instalaciones de la Ford llamadas Windsor Export Supply, situadas a orillas del río Detroit. Windsor Export funciona como una compañía dentro de una compañía y sus 250 empleados reciben pedidos de las plantas productoras y ensambladoras que la Ford tiene en el extranjero. A través de los años Windsor Export llegó a ocupar una posición un tanto envidiable dentro de la Ford.

El Dr. Deming se reunió con los 250 empleados de la Windsor, considera que es provechoso realizar tales sesiones que se graban en videocasetes y más tarde se proyectan para los supervisores, hace hablar a los trabajadores de las cosas que les impidan hacer u trabajo correcto, que espera de ellos.

Para aumentar las ventas con Windsor tendía que abastecer instalaciones distintas de las de Ford, lo cual requeriría un cambio en los estatutos, que debía ser aprobado por la sede internacional. Cuando el Dr. Deming invitó a los trabajadores, Richard deseaba que los supervisores, especialmente los suyos, estuvieran presentes para poder decirles lo que está mal...Porque todavía no saben lo que está mal.

En menos de un año de la visita de Deming las cosas habían mejorado y Windsor parecía haber invertido el curso de su descenso. La visita del Dr.

Deming fue, en algunos aspectos, el punto decisivo en un esfuerzo que había empezado hacía algunos meses. La persona que estaba más consciente del compromiso solemne de Windsor era John McRae, el director de fabricación y suministros para las operaciones automotrices latinoamericanas, a quien recientemente le habían encomendado la responsabilidad de la operación de exportaciones. El estadístico Ed Baker también estaba interesado.

Baker descubrió que tenía un aliado en la organización financiera llamado Harry Artinian, a quien más tarde reclutaría para la oficina de métodos estadísticos; necesitaba toda la ayuda que pudiera conseguir contra la atrincherada gerencia de Windsor cuyos miembros estaban a punto de jubilarse. Hicieron innovaciones en las áreas de empaque y despacho; Windsor no tenía problemas, pero tenía muchos gastos ocultos y estaban enfrentando el problema de que tenían que ser lo suficientemente competitivos como para lograr contratos fuera de la Ford. Windsor no tenía un producto físico que avanzara paso a paso de una estación de trabajo a otra; el producto era software - facturas, informes, diseños - que viajaba en la mano, por correo o por computadora destinado a propósitos o destinos desconocidos.

El problema era como transformar la filosofía de Deming en acción cuando la gente no produce hardware - cuando no existía algo tangible . Si uno quería usar estadísticas, tenía que averiguar que es lo que uno tenía que medir. Tal como los diagramas de flujo, lo mostrarían, los procedimientos que se habían desarrollado a lo largo de los años estaban frecuentemente atollados por los obstáculos. tenían todas esas limitaciones, todas esas barreras, y así era imposible hacer circular la información. también tenía que haber un cambio en lo que llamaban gerencia por excepción.

Con al aprobación de McRae; Baker y Artinian organizaron una sesión de capacitación de dos días para instruir a 40 empleados de Windsor en los conceptos estadísticos básicos, precedida de un seminario de medio día para los gerentes. La capacitación tiene que ser parte de una estrategia de cambio de la organización.

Diseminando el mensaje Deming.

Growth Opportunity Alliance de Greater Lawrence, Lawrence, Massachusetts.

Un día de octubre de 1980, en su oficina el Dr. Deming recibe una llamada telefónica del gerente de relaciones industriales de una firma textil de Lawrence, Massachusetts llamado Bob King.

King explico al Dr. Deming que la ciudad de Lawrence había formado una coalición de compañías para mejorar la calidad y la productividad y que esta coalición había decidido buscar la ayuda del Dr. Deming.

El Dr. Deming dijo que estaría dispuestos a ayudarlos. Semanas más tarde King llama de nuevo al Dr. Deming para concertar el primer seminario para el grupo conocido con el nombre de GOAL (Growth Opportunity Alliance de Greater Lawrence). Más tarde llegaron a convertirse en un foco de la actividad de Deming.

En 1979 en la ciudad el desempleo se extendió. Lefebre el alcalde de la ciudad al ver está situación quiso establecer en Lawrence las mismas condiciones que se tenían Jamestown. Lefebre se acerco a Malden Mill una empresa textil de propiedad familiar, ya que se había arreglado para sobrevivir a la caída de la industria textil a causa de su fuerte orientación hacia el cliente y de sus procesos diversificados de fabricación. Las ideas de ambos solían coincidir. El precio del entusiasmo es el compromiso. King llegó a ser el codirector de la junta directiva del grupo que tomo el nombre de GOAL.

GOAL trató de establecer comités laborales-gerenciales en cada empresa participante, pero no tomaron en cuenta que muy pocas de las empresas asociadas a GOAL estaban sindicalizadas. Sin una estructura laboral formal y por eso era difícil establecer los comités. Y las fabricas que estaban sindicalizadas eran, por lo general, divisiones de compañías más grandes, lo cual significaba que cualquier arreglo estaba sujeto a ser negociado a nivel nacional.

En abril de 1980 King asistió a una conferencia sobre administración de empresas en la cual la NBC, allí se entero de que se estaba preparando un reporte especial, y se propuso verlo cuando fuera transmitido en junio. quedo tan impresionado que sugirió a los miembros de GOAL se concentraran en la calidad y en la productividad en lugar de dedicarse la las relaciones fuerza laboral-gerencia.

Consultando su programa de compromisos el Dr. Deming le dijo a King que podía dar su curso en cuatro días, haciéndole la invitación de que asistiera a uno que el iba a dar en el mes de enero en ese mismo año en Nashua, New Hampshire para que así pudiera familiarizarse con los arreglos.

King quedo cautivado. la inscripción atrajo a 18 personas de 35, incluyendo al presidente y a los que estaban a cargo. E primer punto que el comité abordo fue la necesidad de iniciar la capacidad estadística. Por eso el Dr. Deming proporciono una lista a la GOAL para que pudieran consultar a los estadistas.

Como el Dr. Deming regresaba una y otra vez para organizar seminarios, el comité iba creciendo. La organización era mejorada por voluntarios cuyas compañías les concedían el tiempo necesario para participar. El problema que tenía GOAL era llegar a la alta gerencia por eso empezó a programar desayunos de funcionarios ejecutivos con conferencistas en los que se trataban diversos temas. Cuando las compañías empezaban a tener historias de éxito que contar a GOAL, desarrollo un programa de estudio de casos prácticos en el cual algunas compañías solían reunirse por un día o por una tarde a contar sus experiencias.

Lo característico de GOAL es que sus trabajadores se inscribían con tal entusiasmo a los programas referentes a la salud mental de trabajador, pero lo hacían para sentirse frustrados cuando veían que muy poco había cambiado.

GOAL se convirtió en un centro de recursos Deming. Con material escrito, videocintas y programas educativos. Sin embargo en 1984 un esfuerzo por establecer un premio Deming similar al de Japón pero lamentablemente fracaso por razones que son instructivas. El comité de premiación que no era digna del premio. En su lugar GOAL organizo una conferencia en la cual los usuarios del método Deming presentan sus casos.

GOAL fijó tres prioridades para diseminar el mensaje Deming en el segundo quinquenio de los años 80. La primera era ayudar a establecer esfuerzos similares que abarcaran áreas extensas. La segunda era crear un instituto de proveedores para ayudarles a las compañías más grandes. Por ultimo otro de los objetivos de GOAL era la traducción del material sobre calidad escrito en japonés.

Deming al rescate: Malden Mills, Lawrence, Massachusetts.

La primera empresa en beneficiarse de la asociación entre GOAL y el Dr. Deming fue el empleador de Bob King, Malden Mills. Cuando la economía cayo en recesión Malden quedo tambaleando al borde de la bancarrota eso provoco que la compañía empezara a preocuparse por la calidad y la productividad.

En esa época, Malden tenía 4 divisiones: Flock hilados, telas y pieles. Todos se vieron hasta cierto punto afectados por la recesión, pero la división de pieles que fabricaba en tela sintética high piel de lujo, cargo con el peso del impacto.

A comienzos de 1951 había leves indicios de que algo andaba mal. Los pedidos no estaba llegando con la prontitud acostumbrada; pero la compañía pensaba que el problema radicaba en las altas tasas de interés, que hacían que los compradores fueran renuentes o mantener inventarios por más tiempo del necesario.

En septiembre de 1981 la compañía solicitó protección invocando el Capitulo II de la ley de bancarrota. Las dificultades financieras de Malden coincidieron con la aparición de W. Edwards Deming en el escenario de Lawrence. Después de haber asistido al seminario el gerente de la división de Flock. Decidió lanzar una campaña total en pro de la calidad por medio al que el paro de las actividades de la división de pieles arrastrara a toda la compañía.

A finales de los años 70 Flock se vio afectada por una tasa de rotación del 250% anual. Las líneas de producción de Flock eran un lugar muy desagradable para trabajar, debido a molestos olores. Estas causas fueron los factores para que los trabajadores se fueran y el entusiasmo terminara.

La tarea de introducir el método Deming se le encomendó a Hudson, ingeniero industrial. Mientras asistió a los seminarios del Dr. Deming se intereso más por el enfasis que el uso de las estadísticas, que el de los 14 puntos y otros materiales relacionados con los trabajadores. Hudson se vio obligado muchas veces a desempeñar el papel de jefe intransigente, el sabia que con gritos no solucionaba los problemas.

El primer paso formal que dio Hudson en la división fue organizar un comite de iniciativas con el objeto de seleccionar los proyectos para que los equipos trabajaran con ellos. El comite se reunía una vez por semana y revisaban tres proyectos.

Se destino un coordinador de personal para cada división para que sirviera de amortiguador entre la gerencia y los trabajadores y para ayudarles a estos tanto en los problemas personales como en los relacionados con el trabajo. La comunicación entre los empleados y la gerencia aumento un 150%. La compañía mantenía informados a los trabajadores de lo que sucedía de esa manera ya no se operaba en la obscuridad.

Adoptando una nueva filosofía. Honeywell Information Systems, Lawrence Manufacturing operation, Lawrence Massachusetts.

Cortando al estilo de los 80 Stanley Marsh era una de las figuras claves para apartar a la fabrica de la vieja cultura que había prevalecida desde la Revolución Industrial. Marsh dijo que era una cultura autócrata. La planta de Honeywell hizo un esfuerzo enorme para lograrlo estableciendo programas de capacitación.

En 1985 los niveles de calidad mejoraron notablemente. La experiencia de Honeywell demuestra que un sistema de producción típicamente norteamericano que se basa en autoridad, cantidad y rapidez puede convertirse en un ambiente de participación orientado hacia la calidad siempre y cuando haya un metodo totalmente nuevo.

Iniciando la capacitación: Cuando el Dr. Deming hizo su aparición en la escena de Lawrence por intermedio de GOAL una delegación de 10 funcionarios de Honeywell procedentes de diversos departamentos asistieron a uno de los primeros seminarios.

El director de la planta se mostró a las ideas de ellos y aprobó la contratación de Paul Krensky, un estadístico recomendado por el Dr. Deming para que diera un curso de estadística de 6 semanas. En la planta de Lawrence se inicio un programa de participación laboral denominado "CDM" por confiabilidad, disponibilidad, manutención. Pero se considera que no funcionaria así que Honeywell encargo a dos de sus empleados para que desarrollaran una dinámica de grupos.

El grupo gerencial tomo el curso en cuatro días de intenso trabajo. Después decidieron entrenar en dinámica de grupos a todos los empleados asalariados antes de entrenar a los 900 trabajadores pagados por hora. En 1983 siguiendo el modelo de Krensky. Honeywell desarrolló un curso de estadística desarrollado para todo el personal asalariado, además había un nuevo enfoque de la calidad a nivel corporativo.

Con la fuerza laboral empapada de la dinámica de grupos y de los conocimientos básicos de estadística, Lawrence lanzo una oleada de equipos temporales de proyectos orientados hacía tareas especificas que se cruzaban entre diferentes departamentos. Cuando comenzó haber comunicación entre los diversos departamentos algunos de los problemas difíciles fueron desapareciendo.

Además de la capacitación formal, se puso en marcha una campaña para educar a la gente en el uso de su producto, la relación interna entre el cliente y el proveedor a la que hace referencia el Dr. Demig y en la cual el cliente es la siguiente persona en el proceso de producción.

Marsh dice que en la vieja cultura las evaluaciones del desempeño eran vistas con recelo y con razón pero en la nueva cultura Deming, se muestra a la gente que el desempeño está relacionado con la posición financiera de la CIA.

En la vieja cultura, cuando se presentaba una baja en los negocios, los trabajadores eran despedidos temporalmente. Hoy día la gerencia de Lawrence prefiere contratar gente sobre una base temporal durante movimientos descendentes cíclicos.

También en la vieja cultura, las personas eran escogidas en reconocimiento de sus logros. Los juicios eran inevitablemente subjetivos y los que eran ignorados. En la nueva cultura se estableció un programa de recompensas.

Hacia una masa critica. American telephone & Telegraph, Marrimack Valley Works, North Andover, Massachusetts.

Robert E. Cowley gerente general de la planta cree que al igual que el Dr. Deming que el papel de una compañía es mantenerse en el negocio. Quedo muy impresionado con el mandato de Deming el de crear una estructura en la alta gerencia.

AT&T, estaba experimentando una fuerte presión competitiva por primera vez, el primer día de enero de 1984 fue obligada por orden judicial a dejar la posesión de sus 23 compañías. En 1982 algunos de los miembros del departamento de control de calidad fueron convertidos en adeptos de sus métodos en un seminario patrocinado por GOAL.

Las técnicas de estadísticas que se llevaban en AT&T fueron perdiendo popularidad. Los gerentes habían comenzado a usarlas de manera punitiva, no era encontrar fallas en el sistema si no para señalar a los trabajadores que requerían una acción "correctiva".

A Cowley le preocupaba la calidad cuando se hizo cargo de Merrimack Valley Works a comienzos de 1982 y su preocupación se acentúo con un viaje que hizo a Japón con varios colegas. Las ilustraciones que se dieron en Japón le sugería a Cowley que su división probablemente también estaba usando los inventarios como muleta, había razones para tener inventarios ya que sin ellos se podía paralizar una línea de producción. El inventario era la forma de protección contra la posibilidad de que se agotara un artículo cuando el proveedor no cumplía con el pedido, fuera cual fuese la razón.

Cowley asistió a un desayuno de negocios que ofreció la GOAL, el Dr. Deming fastidio a Cowley con su modo de ser insensible y con su mensaje, que producía la impresión de un insulto más que de una enseñanza, pero Cowley no saco ningún provecho del asunto. Los discípulos de Deming no se dieron por vencidos. Lo incitaron a que asistieran a un seminario Deming completo de cuatro días, Cowley accedió, con la condición de que se pudieran reclutar a otro cien voluntarios de la AT&T. Ese primer seminario se celebro en el Sea Crest Hotel en Capecod.

En el seminario de cuatro días se desarrollo un formato que llegaría a ser estándar en las sesiones posteriores de la AT&T. Este primer seminario fue el comienzo de una relación armoniosa entre Cowley Y Deming, la cual estaría llena de respeto mutuo de parte y parte. Los seminarios continuaron a razón de dos o tres por año. Los seminarios que el Dr. Deming programaba exclusivamente para Merrimack Valley parecían ser las más eficaces.

El modelo de Filadelfia: Consejo del área de Filadelfia para la excelencia, Filadelfia Pennsylvania.


El 3 de Julio de 1985, se reunió en la ciudad de Pennsylvania un grupo integrado por banqueros, abogados, parlamentarios, ejecutivos de grandes empresas y líderes sindicales todos estaban presentes con el objeto de firmar una "2ª declaración de independencia" un documento cuyo contenido tenia un parecido con los 14 puntos del Dr. Deming.

La declaración decía: "Adoptemos una nueva filosofía para la futura economía." "Seremos constantes en el propósito de mejoramiento de productos y servicios." " Es esencial el terror con el fin de fomentar un ambiente creativo".
Después de unas palabras de Wilson Goode, los presentes se acercaron para firmar el documento. Edward Tooney Presidente de AFL-CIO Filadelfia Counel dijo lo siguiente: "Seguiremos totalmente los principios anteriores".

Esto se debía al trabajo de Mari Ann Gould presidenta de la junta directiva de una organización llamada Consejo del Area de Filadelfia para la Excelencia ( PACE ). El parecido de esa declaración con los catorce puntos del Dr. Deming no era coincidencia ni accidental ya que Mary Ann Gould era una ferviente discípula de Deming; y estaba empleando con éxito los métodos del doctor en su propia compañía.

Por la insistencia de Gould la cámara de comercio había montado una gran campaña en pro de la calidad, patrocinó varios seminarios; Deming estableció una coalición entre nueve compañías conocidas con el nombre de Mesa Redonda de la Calidad, las cuales trabajaban con un asesor aprobado por este.

Una coalición de líderes empresariales y cívicos acordó montar una campaña para atraer nuevos negocios, pero Gould alegó que el primer paso tenía que ser una campaña para ayudarles a prosperar a las industrias existentes.

Razonó que a menos que el área contara con una base económica saludable, la posibilidad de cualquier otra compañía se estableciera sería mayor.

La cámara organizó un programa llamado Consejo de Mejora Empresarial, la cual tenía la misión de ayudar a las compañías establecidas en el valle del Delaware a crear y a prosperar, y para situar a éste en la posición de liderazgo.

Para lograr esto decidieron concentrarse en un solo rumbo de acción para no fragmentar el esfuerzo. Teniendo en cuenta la posición de Gould por Deming y el conocimiento de primera mano que tenía el, no era de sorprender que la calidad se convirtiera en ese sendero.

Gould expresó que se tenía un ambiente en el cual Deming podría ser aceptado más fácilmente y como se estaban perdiendo empleos, los gerentes estaban dispuestos a escuchar y actuar.

Mientras tanto en la cámara de comercio del área de la gran Filadelfia, se abogaba por la idea de la excelencia, la cual significaba una calidad absoluta en la manufactura, en el servicio, en la instrucción y en las organizaciones estatales.

Mary Ann Gould contrató al Dr. Deming el 19 de enero de 1984, quien condujo varios seminarios por cuatro días, los cuales tuvieron mucho éxito, la cámara también contrató a conferencistas que ya habían aplicado el método Deming y seminario sobre estadística y calidad.

Gould se dio cuenta que existía una dificultad para aplicar los métodos, ella visualizaba las compañías trabajando conjuntamente intercambiando experiencia, para esto contrató a Joiner Brian de Madison Wisconsin, contratando a un socio Peter Sheholtes, tenía experiencia en dinámica de grupo capacitación en liderazgo y desarrollo organizacional.

Gould, Joiner y Sheholtes creían que debían enfocar el camino de arriba hacia abajo.

Las compañías que integraban la Mesa Redonda de la Calidad organizada por PACE estaban, en cierto modo, más preparadas que el resto de las empresas privadas de los Estados Unidos: reconocían la necesidad del cambio. Al inicio del programa, delinearon el enfoque de nuevas fases.

  • Primera fase: Educación o reeducación de la alta gerencia en el método Deming.
  • Segunda fase: Revisión sistemática de las oportunidades de mejorar.
  • Tercera fase: Planificación para los proyectos iniciales. El primer proyecto inicial se selecciona y se planea en detalle.
  • Cuarta fase: Ejecución del proyecto inicial. Se establece un equipo de proyecto al cual se instruye en el método Deming. El equipo estudia y define su proyecto y comienza a trabajar.
  • Quinta fase: Se planean otros proyectos preliminares y se llevan a cabo. Se repiten los pasos de las fases tres y cuatro, hasta que el equipo gerencial esté convencido de que está preparado para un plan extensivo.
  • Sexta fase: La alta gerencia desarrolla un plan extensivo, imaginan oleadas de proyectos a lo largo y ancho de la organización.
  • Séptima fase: Se inicia la primera oleada de proyectos en gran escala. Previamente se habían ejecutado uno o dos proyectos a la vez.
  • Octava fase: Se llevaban a cabo oleadas sucesivas de proyectos. Cada año se inicia otra oleada de proyectos. Se integran los procesos de planificación anual.
  • Novena fase: Institucionalización. Esto ocurre cuando la totalidad de los catorce puntos de Deming se han convertido en la forma natural de ejecutar las operaciones. El mejoramiento extensivo, permanente y la constancia en el propósito es una forma de vida.

La evolución de una compañía convertida a la filosofía Deming: Janbridge, Inc., Filadelfia, Pennsylvania.

Janbridge ha buscado practicar el método Deming tanto como cualquier otra compañía del país, o más aún. Gracias a ese compromiso, Janbridge es en la actualidad un foco de luz en un escenario industrial que, por lo demás es bastante sombrío. En 1985, un año en que la industria de circuitos impresos sufrió globalmente una baja del 30 por ciento además de despidos temporales masivos, el volumen de ventas y la productividad de Janbridge aumentaron cerca del 20%, y durante el proceso se crearon nuevos empleos. Y la compañía esperaba con satisfacción otro año de crecimiento.

Al mismo tiempo la compañía se convirtió en el proveedor número uno de circuitos impresos para la mayoría de sus clientes. Había desarrollado una entusiasta y cooperadora fuerza laboral mediante la participación en la toma de decisiones y la estabilidad que produce trabajar en una empresa que está creciendo y que tiene una novedosa y audaz política contra los despidos temporales.

Janbridge constituye un testimonio de la reacción en cadena Deming, en parte porque el tamaño de la compañía le permitía moverse con rapidez, pero sobre todo por la imaginación y por la inquebrantable determinación de Gould de adoptar y adaptar el método Deming : sal mejorar la calidad se reducen los costos y mejora tanto la productividad como la participación en el mercado.

En la primavera de 1981 Mary Ann Gould estaba asistiendo a una convención de la industria en Washington en la que Deming estaba programado para hablar sobre la calidad. Gould nunca había oído hablar del Dr. Deming, pero la calidad era muy importante para su compañía, así que decidió asistir.

Cuando regresó a Filadelfia reflexionó más detenidamente acerca de lo que el Dr. Deming había dicho. Mary Ann Gould creía que Janbridge tenía que cambiar. La organización de la compañía era un triángulo en la que parecía que todos los asuntos llegaban para ser decididos, mientras todos los demás esperaban que algo sucediera.

Gould consideraba que había demasiadas reglas sin principio que las abrogara. Si había una estructura de valores corporativos y unos objetivos a largo plazo para guiar las decisiones, entonces no había necesidad de establecer reglas para todo.

Deming tomó un seminario de cuatro días y visitó a Merrimac Valley Works, de la AT&T, con objeto de conversar directamente con la gente que estaba trabajando en los catorce puntos. Además de las reuniones dentro de la empresa, hubo cuatro conferencias celebradas los fines de semana en otros lugares.

Debatían las razones por las cuales los supervisores no parecían tomar la iniciativa mediante esto llegaron a la conclusión que eran ellos mismos los que tenían que cambiar primero. Mediante estas conferencias se desarrollo una visión. Esta incorporaba nueva tecnología, un conjunto de valores empresariales, una filosofía de operación y un firme compromiso con los métodos del Dr. Deming.

Janbridge envió a gerentes de alto y mediano nivel a las sesiones Deming de cuatro días y se dedicó a capacitar a los supervisores en la propia compañía para que se vieran no tanto como jefes sino como líderes cuya tarea era ayudarles a los trabajadores a hacer su trabajo, tal como lo sugirió el Dr. Deming. Janbridge contrato la asesoría de Phyllis Sobo para que estrenara a la gente en habilidades básicas de supervisión.

En 1983, Janbridge implanto una nueva política que abolía los despidos temporales. Janbridge ingreso a la Mese Redonda de la Calidadauspiciada por PACE, la cual habia sido fundada por Mary Ann Gloud y otros en 1984.
Janbridge promovio en primer lugar proyectos a corto plazo que podían llevarse a cabo en un lapso de sesenta o noventa idas, y creo así una serie de éxitos que demostraron la bondad del método Deming y les produjeron confianza a los miembros del equipo.

Janbridge había desarrollado su propio método de prueba que permitía evaluar todas las características de los tableros más exigentes, poniendo así fin a las pruebas destructivas. Ese y otros cambios en el revestimiento que surgieron durante el proyecto habían generado un ahorro anual de US70000 y un aumento de 30% de la productividad.

La transformación de un gerente norteamericano: Microcircuito Engineering Corporation, Mt. Holly, New Jersey.

La Microcircuyt Engineering Corporation (MEC) había iniciado en 1967. Stalnecker, un hombre de 48 años de edad tenia atributos que en si no eran negativos tales como la pasión por el detalle y la organización. Pero también creía en la disiplina y no era, como el mismo lo admitía "una persona muy abierta".

Como había problemas en la MEC tanto con la productividad como con la fuerza laboral. Stalnecker estaba más que interesado en averiguar lo que Dr. Deming tenia que decir.

El gerente celebro reuniones con los trabajadores quienes se quejaron de las condiciones de trabajo. Stalnecker se dio cuenta de que era imposible seguir ignorando los sentimientos de descontento que existían. Joan Stalnecker, estaba enterándose de los problemas del negocio de su esposo. Joan Stalnecker escucho lo que para ella era un mensaje radical " El recurso más formidable que tiene la gerencia norteamericanas su gerente".

Stalnecker, quien acababa de fijar un anuncio en la cafetería anunciando que la MEC había despachado un número récord de 3085 planchas de serigrafía en una sola semana, no había anticipado esta reacción.

"Tenemos este fantástico producto y estos admirables proceso y este fabuloso equipo" , le dijo su esposa.

Se mostró más entusiasmado cuando Joan Stalnecker le informó sobre las técnicas estadísticas. "Me parecía una cosa sumamente razonable", dijo, "el hecho de que uno pudiera seguirles el rastro a ciertas cosas y darle a la gente la respuesta sobre una base concreta". Esto también tenía sentido para Stalnecker, quien ya había empleado gráficos de control para algunas operaciones.

"Yo crea en Deming, y quería hacer algo, pero no sabía como... Cuando la gente llegaba a presentarme los problemas me sentía abrumada".

Pero su esposo estaba gradualmente comenzando a creer en la necesidad de una reforma.

La MEC se convirtió en un miembro fundador de la Mesa Redonda de la Calidad de Filadelfia. Por fin alguien le iba a ayudar a la MEC a llevar a cabo los métodos, "Para bien o para mal", dijo Joan Stalnecker, simplemente hicimos lo que nos dijeron que hiciéramos.

Siguiendo el modelo de Joiner, lo que hasta entonces se había conocido como el "staff " , cambió su nombre a "equipo gerencia ". Estaba integrado por Stewart Stalnecker como presidente y Joan como "coordinadora de ejecución ", además de los gerentes de las operaciones de serigrafía y fotografía y los directores de ventas, personal y contabilidad
Joan se alarmó. Le presentó excusas al supervisor y lo invitó a la primera reunión.

Adoptando el nombre de START, sigla de Técnicas Estadísticas y Trabajo Apropiado en Equipo, el equipo se formó con el superintendente de producción de división, un coordinador estadístico, el empleado encargado de la entrada de los pedidos, un supervisor de la división de serigrafía, el supervisor de departamento de diseño de la división fotográfica.

John Criqui, el coordinador estadístico, debía enseñarles a los miembros del equipo, (Brian Joiner lo llamaba "entrenamiento justo a tiempo".)

La misión del proyecto era identificar las demoras que había en el recorrido de las planchas de serigrafía a través de las ocho etapas del proceso de producción.

Como había cinco clases de planchas, era necesario identificar cada una por aparte.

"Nos dimos cuenta de que a la gente le iba a dar miedo llenar el tiquete de viaje. Así que el equipo decidió invitar a una reunión a todos los que realmente manejaban los pedidos - diecisiete personas".

"Tenía que decirlo tres y cuatro veces. El equipo de proyecto le dijo: Tendrá que decirlo muchas veces, porque ellos no le van a creer.

El equipo de proyecto se demoró seis meses en reunir los datos. El gráfico de Pareto obtenido como resultado de ese trabajo indicó que las planchas pasaban la mayor parte del tiempo en el departamento en que eran cubiertas de emulsiones.

En lugar de sentirse atacados , los recubridores, dijo Joan, se sentían alagados porque "alguien de verdad piensa que nosotros sabemos algo respecto a lo que hacemos".

Mientras el equipo de la división de planchas se reunía semana tras semana, la división fotográfica estaba exigiendo cada vez con más insistencia, y sol ocupaba a treinta personas, de todos modos sufría de un complejo de inferioridad.

De repente había equipos por todas partes. Joan lo llamaba una filosofía de "adopte un equipo".

En realidad, ocho de los recubridores asistieron al MECnic - más de los que todos recordaban haber visto en cualquier evento organizado por la compañía.

En encuestas no firmadas que se hicieron después del recorrido.

Otro terminó diciendo: "Considero que si todos hacen el recorrido, ellos y sus supervisores estarán informados sobre las otras áreas y podrán apreciar más su trabajo...¡Sigan trabajando así...Compañeros! ¡Nada nos podrá detener ahora¡".

La MEC produjo periódico clandestino llamado The Merri-MEC.

La edición número cuatro hablaba de un enemigo de la calidad llamado "Monstruo MEC-ness ", pero informaba: "Todavía hay esperanzas.
En The Merri-MEC, Stalnecker era conocido como "Sigis" y Joan era "Jips". El periódico tenía un caricaturista. "Wunuv Armen " (One of Our Men), cuyo personaje, un enorme pie ambulante con gafas de sol, se llamaba "Bebe Ciego ". A Wunuv Armen le encantaba pintar a Sigis en pantalones a cuadros (escoceses). Tenía cinco pares.

A comienzos de 1985, el primer equipo de proyectos le solicitó a Stalnecker que hablara con todos los empleados de la MEC. El equipo de proyecto se había cansado de tratar de explicarles a los demás lo que estaban haciendo durante las reuniones y durante los misteriosos viajes a Filadelfia para asistir a la Mesa Redonda de PACE. Se sentían, dijo Joan, "como si nadie creyera que realmente iba a suceder como resultado de sus actividades ". Querían que Stalnecker pusiera en claro que él apoyaba el programa. "Así que el equipo le pidió a Stewart que diera una charla sobre los Catorce Puntos".

Lew Springer- El papel de un creyente fanático: Campbell Soup Company, Camden, New Jersey.

El vicepresidente senior de Campbell Soup Company, dio una breve exposición de lo que Campbell estaba realizando para llevar a cabo el método Deming: 210 gerentes de nivel superior habían sido enviados al seminario Deming de cuatro días: Cincuenta y cinco personas habían sido matriculadas en la Universidad de Tennessee para tomar un curso de estadística: y 2000 obreros pagados por hora habían sido sometidos a un resumen Deming de cuatro horas que incluía los principios básicos de los métodos estadísticos, y había planes para incluir a otros 8000.

"Queremos que entiendan lo que estamos haciendo", dijo. "No queremos que piense que hemos desarrollado un nuevo sistema para echarlos ".

Campbell había establecido un equipo que incluía un coordinador estadístico, un ingeniero y u gerente de sistemas para introducir el método Deming.

George Hettich de la Vlasie Foods Division de Campbell. Como vicepresidente para la tecnología de producción , una de las primeras tareas de Hettich fue a asistir a un seminario Deming. Se convirtió en un creyente casi de inmediato. En los dos primeros días todo parecía muy confuso, informó Hettich . Pero de repente se enciende la luz y uno dice. Este tipo tiene algo que ofrecer.

Springer, por su parte, había descubierto al Dr. Deming cuando este apareció en Filadelfia en enero de 1984. En ese tiempo, Campbell estaba fomentando los círculos de control de calidad entre los trabajadores pagados por hora. Campbell también quería penetrar en el arte japonés del manejo de inventarios justo a tiempo.

El método Deming vinculaba la participación de los empleados con la planeación a largo plazo. Ofrecía los métodos estadísticos que lograrían eliminar los obstáculos de los procesos de producción para que pudiera funcionar justo a tiempo.

Tales líderes tenían que ser personas con fervor, conocimientos, y con influencia suficiente para suscitar y mantener vivo el interés de otros. Tendrían que ser persistentes, hábiles y capaces de superar los obstáculos que serían muchos. Los asesores sugirieron varios nombres: Promotores, campeones hasta creyentes fanáticos. Eso era Springer a la perfección. Se había convertido en un ejemplo viviente de la filosofía Deming.

Era una de las tantas sesiones de esta clase: un curso relámpago del método Deming. Dicho método - les decía Springer con mucho entusiasmo a los empleados de Campbell- no es una cuestión nebulosa que tiene que ver con recursos humanos... Es una forma muy, muy disciplinada de solucionar los problemas.

Springer presentó la regla 85-15 de Deming, la cual sostiene el 85 por ciento de los problemas se encuentran dentro del sistema, y la gerencia es responsable de ellos, mientras que los trabajadores son responsables de apenas el 15%. Y ventiló la aversión que el Dr. Deming le tiene a la MBO, o administración por objetos , en la cual se fijan las metas y se distribuyen recompensas según se hayan cumplido.

Habló sobre la reacción en cadena Deming, en la que la calidad mejorada conduce a costos más bajos y a mayor productividad, y les permite a las compañías captura nuevos mercados, seguir en el negocio para proporcionar cada vez más empleos. Y esbozó los siguientes puntos de las enseñanzas del Dr. Deming.


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gerente@piramidedigital.com (Gerente.) Gestión de la Calidad Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Como se implanta un sistema de aseguramiento de calidad https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5897&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5897&catid=134&Itemid=406&lang=en


Para implantar un sistema de aseguramiento de calidad, se deben llevar a cabo una serie de actividades que involucran a la organización y que van desde la definición de la política de la empresa, hasta la aplicación de los controles de calidad que exige el sistema. A continuación se presentan los aspectos más relevantes que se deben considerar para la implantación:

  1. Definición de una política de calidad. En cada empresa la alta dirección debe establecer con claridad sus objetivos y hacerlos del conocimiento de todo su personal, y las directrices generales para alcanzarlos. Esto le obliga, a promover y desarrollar en todos los niveles la conciencia de lo que es la calidad e indicar constantemente la importancia que para la empresa tienen sus clientes. Es indispensable que se informe al personal que los productos o servicios proporcionados o fabricados con mala calidad, redundan en altos costos económicos y de imagen empresarial.
  2. Ejercer la calidad. La alta dirección debe establecer las funciones de mando y de gestión que correspondan, con el fin de que en cada nivel de la empresa, los trabajadores apliquen la política de calidad que ha sido determinada.
  3. Diseñar el modelo de aseguramiento de calidad para la empresa. Aunque existen modelos o esquemas generales, que señalan secuencias de trabajo, responsabilidades y procedimientos, es importante cuidar que la selección de éstos considere desde la alta dirección hasta el último de los trabajadores.
  4. Certificación. Una vez que se han cubierto los requisitos anteriores, la empresa deberá buscar la certificación de algún órgano acreditado para ello; esto le permitirá dar muestra a sus clientes, que sus productos o servicios reúnen las condiciones de confiabilidad que cualquier consumidor necesita.

Para realizar los objetivos antes descritos, es importante que el empresario considere:

  • En primer lugar, debe haber un compromiso definitivo por parte de la dirección con el fin de impulsar las prácticas de calidad en toda organización. Nace la política de calidad.
  • Definir la misión de la empresa, decidir que es lo que se pretende alcanzar en términos cuantitativos y cualitativos. Mantener una visión de corto, mediano y largo plazo, con el fin de encauzar las energías y potencialidades de la organización hacia sus objetivos particulares.
  • Hacer un balance de las fortalezas y debilidades de la organización en términos de sus recursos, para aprovechar al máximo las potencialidades de la empresa.
  • Consultar asesores expertos que los orienten para planear, desarrollar, implantar, mantener y mejorar un sistema de aseguramiento de calidad, y de un proceso de mejora continua.
  • Involucrar a todos los miembros de la organización con la política de calidad y fomentar la integración de grupos de trabajo, que se responsabilicen de documentar el sistema de aseguramiento de calidad.
  • Designar a un responsable de la dirección general, que tenga las facultades y toma de decisión en todo lo referente a la implantación y desarrollo del sistema de calidad y que sea el responsable operativo del mantenimiento del sistema.
  • Informar a los clientes los propósitos de la empresa y el compromiso que se tiene hacia la calidad.
  • Mantener una evaluación permanente de los aspectos relacionados con la calidad, y determinar las acciones correctivas y preventivas necesarias.
  • Una vez implantado el sistema de calidad y habiendo aprobado las auditorías de implantación que demuestran el funcionamiento correcto del sistema, solicitar al organismo pertinente la certificación ISO-9000.

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administrador@piramidedigital.com (Administrador.) Gestión de la Calidad Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Comparación del modelo de la European Foundation for Quality Management y las normas ISO 9000:2000 https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2516&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2516&catid=134&Itemid=406&lang=en


Si estudiamos el propósito, el contenido y el enfoque del Modelo de Excelencia de la EFQM y de las normas ISO 9000:2000 encontramos puntos en común evidentes, pero también diferencias claras.

El Premio Europeo a la Calidad se creó con el objetivo reconocer a las organizaciones europeas altamente comprometidas con la excelencia, con la autoevaluación y con la mejora continua. El Modelo EFQM establece que las organizaciones conseguirán resultados superiores implicando a las personas en la mejora de los procesos. Este modelo promueve la conciencia de la calidad, reconoce los logros en calidad de las organizaciones europeas y proporciona una prestigiosa plataforma con la que compartir estrategias exitosas. Los criterios del Modelo Europeo se centran en la consecución de la excelencia y enfatizan el importante papel de la innovación y del aprendizaje para la mejora continua.

Las normas ISO 9000 proporcionan una serie de estándares que persiguen la implantación de un SGC en la organización. Estas normas marcan los objetivos que las empresas que realizan una planificación, control y revisión de la calidad deben cumplir. Sin embargo, no establecen cómo deben alcanzarse dichos objetivos. Las empresas que cumplan con los estándares propuestos en las normas ISO pueden conseguir una mejora en el funcionamiento y en la eficiencia de la organización y el aseguramiento de que los productos satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes. Los requisitos de las normas ISO 9000 se basan en la gestión por procesos y la búsqueda de la mejora continua a través del ciclo PDCA.

El Modelo de Excelencia elaborado por la EFQM no es una alternativa a las normas ISO 9000, sino que va más allá. Las normas ISO 9000 y los sistemas de certificación son elementos de un sistema de calidad más amplio. Conseguir la certificación es únicamente la base de la GCT y puede constituir entre el 30 % y el 35 % de la misma. En la Figura inferior puede observarse hasta donde llegaban las normas ISO 9000:1994 (zona sombreada) y cómo el Modelo Europeo las supera. Si comparamos el Modelo Europeo de la EFQM con la ISO 9001:2000, la distancia se acorta sensiblemente.

Comparación del Modelo de Excelencia de la EFQM y el modelo ISO 9000:1994
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Comparación del Modelo de Excelencia de la EFQM y el modelo ISO 900:1994. Gestión de calidad

Ambas herramientas son útiles y pueden entenderse como elementos complementarios. Las normas ISO son especialmente útiles en los pasos iniciales de la organización hacia la excelencia. El Modelo EFQM adquiere una especial relevancia para las organizaciones maduras en la aplicación de la GCT. Sin embargo, la transición de uno a otro modelo no es sencilla en absoluto, al ser distintos los principios inspiradores de cada uno de los enfoques de los que dichos modelos nacen. Los principios de ambos modelos reconocen la importancia de la orientación al cliente y de los líderes de la organización en el camino a la excelencia. Ambos modelos enfatizan también la importancia de la mejora continua y ambos aplican el ciclo PDCA como camino hacia la mejora continua. En cambio, mientras que las normas ISO se centran en los procesos, el Modelo EFQM tiene un carácter mucho más global y concede relevancia a principios como la innovación y la orientación hacia los grupos de interés, ausentes de la normativa ISO.

Sin embargo, cuando tomamos como referencia de modelo normalizado la ISO 9004:2000, da la impresión de que los modelos de aseguramiento caminan hacia un destino común con los modelos GCT. Prueba de ello es la especial relevancia que otorga ahora a los recursos humanos, a las relaciones con otras organizaciones y al aprendizaje. La norma ISO 9004:2000 es un documento de directrices, que no tiene como fin el uso por terceros al objetivo de certificar una organización, sino servir como guía para la dirección sobre el camino a seguir para mejorar el desempeño y también como base para la auto-evaluación. El modelo de auto-evaluación que se ofrece en los anexos del documento ISO 9004:2000 está claramente inspirado en modelos de GCT como el Modelo EFQM o el Modelo Malcom Baldridge,  aunque más sencillo y fácil de aplicar. La voluntad de convergencia desde ISO se materializa en los proyectos que está emprendiendo, cuyo objetivo es desarrollar un documento ISO que facilite a las organizaciones los criterios para establecer su propio camino hacia el éxito, combinando e integrando sinérgicamente las normas ISO 9001 / 9004, los modelos de excelencia y otras herramientas y entornos de gestión, en un marco de gestión global, eficaz y coherente.


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publico@elmayorportaldegerencia.com (Publico. ) Gestión de la Calidad Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Conceptos en la gestión de la calidad https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5883&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5883&catid=134&Itemid=406&lang=en


  1. ¿Qué es ISO-9000?. Es una serie de Normas desarrolladas para normalizar a nivel internacional todos los aspectos relacionados con la Gestión y Aseguramiento de Calidad.
  2. ¿Qué es “Sistema de Gestión de la Calidad”?. Sistema de actividades coordinadas (administración) para dirigir y controlar la Institución con respecto a la calidad.
  3. ¿Qué es “Calidad”?. Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades de nuestros usuarios, siendo estos requisitos las características del servicio que ofrecemos y que los usuarios esperan encontrar.
  4. ¿Qué es la Política de “Calidad”? Son las directrices y objetivos generales de las Secretarias y Unidades Administrativas concernientes a la calidad, las cuales son formalmente expresados por la Comisión Técnica (Alta Dirección) y se encuentran establecidas en el Manual de Gestión de la Calidad.

Política de Calidad. Las Secretarías y Unidades Administrativas de las Entidades y Dependencias de la organización, estamos comprometidas a proporcionar servicios administrativos de calidad que satisfagan las necesidades de nuestros usuarios, cumpliendo con la normatividad aplicable, a través de la mejora continua en los procesos de las áreas de Personal, Bienes y Suministros, Presupuesto y Servicios Generales, etc.

El cumplimiento de la Política de Calidad se evidencia a través de:

Objetivos de Calidad

  • Gestionar en tiempo y forma los trámites y/o servicios solicitados.
  • Ejercer y controlar oportunamente el ejercicio del presupuesto asignado.
  • Registrar y administrar con oportunidad los ingresos extraordinarios.
  • Incrementar la confiabilidad en el control de los almacenes e inventarios.
  • Disminuir las incidencias de fallas en instalaciones, mobiliario y equipo.
  • Mejorar la satisfacción del usuario.

La política de la Calidad es congruente con las metas organizacionales que son:

  • Misión (Define la razón de ser): Colaborar con el titular de la Entidad o Dependencia en la planeación, organización y en el establecimiento de los sistemas, normas y procedimientos tendentes a optimizar los recursos humanos, financieros y materiales, a fin de facilitar el cumplimiento de las funciones asignadas.
  • Visión (Define a donde se quiere llegar): Proporcionar una administración ágil y coordinada que brinde un apoyo eficaz y eficiente a las actividades sustantivas de la organización, que promueva la calidad de los servicios institucionales que presta y disminuya los trámites y tiempos de respuesta, con la participación activa de los Secretarios y Jefes de Unidad Administrativa.

Estructura del Sistema de Gestión de la Calidad

  • Nivel 1: Manual de Gestión de la Calidad. Define el Alcance y Responsabilidades del Sistema de Gestión de la Calidad. Hace referencia a los procedimientos.  Manual de Planeación de Calidad: Contiene la identificación e interacción de procesos y el Plan de Calidad
  • Nivel 2: Manual de Procedimientos. Se establece el ¿Qué debe hacerse?, ¿Por quién?, Se ejecutan las actividades y hacen referencia al uso de las instrucciones de trabajo.
  • Nivel 3: Instrucciones de trabajo. Define el ¿Cómo? Se realiza una actividad específica.
  • Nivel 4: Registros. Son la evidencia de que el Sistema de Gestión de la Calidad está operando.

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administrador@piramidedigital.com (Administrador.) Gestión de la Calidad Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Desarrollo de la calidad en las organizaciones https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2478&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2478&catid=134&Itemid=406&lang=en


Política de Calidad y los Objetivos de Calidad

La Política de Calidad es un medio para conducir a la organización hacia la mejora de su desempeño.

La Política de Calidad de la organización debe tener una consideración igual, y ser coherente con las otras políticas y estrategias globales de la organización.

Al establecer una Política de la Calidad, se debe considerar lo siguiente: 

  • El nivel y tipo de mejoras necesarias para el éxito de la Organización.
  • El grado esperado o deseado de satisfacción al cliente.
  • El desarrollo de las personas en la organización.
  • Las necesidades y expectativas de otras partes interesadas.
  • Las potenciales contribuciones de proveedores y asociados.

La Política de la Calidad se utiliza para la mejora, en función de lo siguiente:

  • Sea coherente con la visión y estrategia de la Organización.
  • Permita que los objetivos de calidad sean comprendidos por toda la Organización.
  • Compromiso de cumplimiento de los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad.
  • Funciona como marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la Calidad.
  • Con el establecimiento de los medios oportunos para su comunicación y entendimiento en la Organización.
  • Revisión continúa para su adecuación.

Objetivos de Calidad

La planificación estratégica de la Organización y la Política de la Calidad proporcionan un marco de referencia para el establecimiento de los Objetivos de la Calidad. Que tienen como fin conducir a la mejora del desempeño de la Organización, además deben de estar estructurados de tal forma que se facilite la revisión y medición de cada uno de ellos.

En la Organización es necesario que existan los canales adecuados para que los Objetivos de la Calidad sean conocidos por todos los miembros de Ésta, a fin de procurar su cabal cumplimiento.

Los Objetivos de la Calidad deben revisarse sistemáticamente, para adecuarse a las condiciones imperantes de la Organización.

Para el establecimiento de los Objetivos de la Calidad es necesario considerar lo siguiente:

  • Las necesidades actuales y futuras de la Organización y de los mercados en los que actúa.
  • El desempeño de los procesos y productos.
  • Los niveles de satisfacción de los clientes internos y externos.
  • Realizar revisiones por la Alta Dirección.
  • Realizar Autoevaluaciones.
  • Realizar estudios comparativos (benchmarking), análisis de los competidores, oportunidades de mejora.
  • Recursos necesarios para su cumplimiento.

Organización requerida para la Calidad

La búsqueda por la calidad se debe realizar con base en una metodología que tenga un fundamento técnico.

La organización requerida para la calidad generalmente se vincula con los siguientes elementos:

  • Personal de la Organización
  • Infraestructura
  • Ambiente de trabajo
  • Información
  • Proveedores y Aliados de negocios
  • Recursos Naturales
  • Recursos Financieros

En una organización la calidad es trabajo de todos, por ende, la estructura y mantenimiento se establece creando los siguientes Comités:

  • El Consejo de Calidad,
  • El Comité de Aseguramiento de Calidad,
  • El Comité de Círculos de Calidad
  • Equipos de Mejora
  • Círculos de Calidad

En la organización y para mejorar el desempeño de la organización, es necesario considerar lo siguiente:

  • La provisión oportuna, eficaz y eficiente de recursos en relación con las oportunidades y restricciones.
  • Recursos tangibles, o las instalaciones para el trabajo y de apoyo.
  • Recursos intangibles, o la propiedad intelectual.
  • Recursos y mecanismos para alentar la mejora continua innovadora.
  • Estructuras de organización, la gestión de proyectos y gestión matricial.
  • Gestión de la información y tecnología.
  • Competencia del personal a través de la formación, educación y aprendizaje.
  • Perfiles y Liderazgo en la Organización.
  • Usos de recursos naturales e impacto sobre el medio ambiente.
  • Planificación de necesidades de recursos.
  • ¿La búsqueda de la Calidad se realiza a través de?
  • Una metodología con fundamento técnico.

Son los principales elementos de una organización para la calidad:

  • Personal de la Organización
  • Infraestructura
  • Ambiente de trabajo

La estructura y mantenimiento de la calidad se logra a través de los siguientes comités:

  • El Consejo de Calidad,
  • El Comité de Aseguramiento de Calidad,
  • El Comité de Círculos de Calidad

Evaluación y Análisis de Resultados en los Sistemas de Calidad.

El aseguramiento de la calidad es una metodología que está siendo aceptada por innumerables empresas y que ha mostrado sus bondades en las diferentes ramas industriales y de servicios.

Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros métodos y filosofías de calidad; en virtud de que los factores que abarca, permiten establecer un soporte documental para evaluar el desempeño de la empresa a partir de registros de calidad, mismos que sirven para obtener datos confiables y objetivos para mantener un control real y efectivo sobre el proceso operativo.

Los métodos que se ocupan para evaluar el Sistema de Calidad, son el de aseguramiento de la calidad y sistema documental

  • El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de un producto o servicio.
  • Un sistema Documental, es el sistema que registra todos los procedimientos y movimientos del Sistema de Calidad

Mejora Continua.

La mejora continua es un proceso de innovación gradual centrada y sostenida, que incumbe a toda la empresa.

La mejora continua (MC) es un término genérico que designa una gama de actividades diseñadas para lograr un alto grado de implicación del personal en la innovación.

A continuación algunas preguntas comunes en mejora continua:

  • ¿Porque la Mejora Continua es un proceso? Es un ciclo repetitivo de aprendizaje y de resolución de problemas.
  • ¿Porque la Mejora Continua es un proceso de Innovación? Consiste en el cambio continuo, no en mantener el status quo. Se puede aplicar en cualquier lugar y a cualquier tipo de problema de la organización.
  • ¿Que significa que la mejora continua es focalizada?  Que el esfuerzo creativo del personal de la organización se centra en un fin concreto.

El Futuro de los Estudios de Calidad.

La calidad total está sufriendo un proceso de transformación muy importante, ya que frente a la crisis que se vive en las organizaciones japonesas, la prioridad ha cambiado de la implantación de la calidad total per se, a la búsqueda desenfrenada de tres elementos importantes:

  1. Reducción de costos,
  2. Reducción de tiempos y
  3. La innovación en los productos y servicios.

Con lo que otros modelos se han convertido en mejores generadoras de utilidades para las empresas, como:

  • El TPM (Mantenimiento Productivo Total).
  • DNP (Diseño de Nuevos Productos).
  • Microsegmentación de mercados.
  • BSC (Balanced Scored Card).
  • Administración de la Cadena de Valor (manejo de subcontratistas internacionales).
  • TI (tecnología de la información), entre otros.

A continuación algunas preguntas comunes sobre los estudios de Calidad

  • ¿Cuál son los elementos que las empresas están buscando? Reducción de costos, reducción de tiempos e innovación en productos y servicios.
  • ¿Que significan las siglas BSC? Balanced Scored Card.
  • ¿Qué necesitan los procesos y sistemas de calidad total?  De líderes comprometidos con la generación de riqueza en tiempos en que el entorno cambia rápidamente y el compromiso inicia con el conocimiento

Enumere algunos modelos que en la actualidad conviven con la Calidad Total:

  • El TPM (Mantenimiento Productivo Total).
  • DNP (Diseño de Nuevos Productos).- No producir contaminación
  • TI (tecnología de la información).

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El enfoque de la calidad en las organizaciones https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5888&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5888&catid=134&Itemid=406&lang=en


El análisis del desarrollo de la industria de las telecomunicaciones desde finales del siglo pasado hasta el presente, provee un excelente medio para describir la evolución histórica del enfoque de calidad en las organizaciones en general.

Muchos de los conceptos y métodos fundamentales de la gerencia de calidad moderna tuvieron sus orígenes en los primeros sistemas telefónicos elaborados por los Laboratorios Bell, una empresa norteamericana de telecomunicaciones. Sucede que para poder establecer una conversación telefónica entre dos puntos distantes, todos los elementos de la red deben funcionar casi perfectamente. Cada uno de éstos debe por lo tanto diseñarse, instalarse y mantenerse de acuerdo con normas estrictas. Esto, junto a la escalada de las operaciones, así como de los costos del ciclo diseño, elaboración, instalación y mantenimiento de los productos y de los servicios de las compañías telefónicas, generó que éstas realizaran notables esfuerzos con el fin de eliminar costosas interrupciones, llamadas de servicio y actividades de mantenimiento. En fecha tan temprana como el año 1892, AT&T, otra compañía norteamericana del sector, elaboró un documento en el que se exponía con claridad la importancia de administrar la calidad de todos los productos que se fabricaran con el objetivo de generar un rápido crecimiento de las redes de telecomunicaciones.

La evolución de las concepciones sobre la calidad en las organizaciones puede describirse en términos del crecimiento del alcance de los sistemas de calidad. Éstos se limitaron al principio al control de la calidad del producto. Sin embargo, hoy abarcan a toda la compañía. La administración de la calidad desde su nacimiento ha transitado por diferentes etapas y subetapas:

1. Control de la calidad del producto.

El primer instrumento que se creó para el control de la calidad fue la inspección. En 1922, se estableció un departamento de inspección en la Western Electric Company (el brazo manufacturero de AT&T). En 1925 se creó un nuevo departamento en Bell Telephone Laboratories con la intención de desarrollar la teoría de la inspección, los métodos para medir e informar sobre los niveles de calidad que presentaban los productos, la calidad y el rendimiento de las plantas telefónicas en servicio como soporte de la búsqueda de nuevas oportunidades comerciales y del desarrollo empresarial.

2. Control de la calidad del proceso.

A comienzos de la década de los años 20, se percibió con claridad que la inspección y la rectificación era un medio costoso de perfeccionar la calidad; rehacer y reparar, aunque permitía detectar y corregir defectos en los productos, aumentaba los costos de producción. Ante esa realidad, W. A. Shewhart, jefe del departamento de teoría de la calidad de la Western Electric Company, preparó en 1924 un breve documento, donde se sintetizaban los principios esenciales de lo que hoy se conoce como control de la calidad de los procesos. Dicho documento contenía un diagrama por medio del cual era posible establecer la proporción de defectos que generaban diferentes procesos productivos dentro de determinados límites de tolerancia en un período específico. Las observaciones de Shewhart acerca de cómo las técnicas estadísticas de control de procesos podían incrementar el número de productos correctamente elaborados, generaron una amplia utilización de estas herramientas en el mundo de las telecomunicaciones.

  • Participación de la gerencia en el control de la calidad.

A comienzos de los años 50, K. Ishikawa observó cómo el control de la calidad permanecía como un movimiento de los ingenieros y de los trabajadores en el que los niveles medio y alto de la gerencia empresarial habían mostrado poco interés. En 1954, J.M. Jurán condujo el primer entrenamiento sobre sistemas de calidad, diseñado específicamente para dirigentes medios y altos. En él, Jurán destacó la necesidad de su participación en los sistemas de calidad de las organizaciones, la cual justificó a partir de una situación suscitada con frecuencia en la empresa. «A la hora de definir las especificaciones de un producto, se requiere del acuerdo entre diferentes departamentos. Si bien los diseñadores conocen los requerimientos técnicos de un producto, desconocen su valor para el consumidor, así como sus costos de producción». Es entonces que la participación no debe dejarse a la casualidad, sino que debe organizarse por el ejecutivo jefe.

  • Introducción del perfeccionamiento de la calidad.

Durante el entrenamiento que dirigió Jurán en 1954, enseñó a los japoneses a distinguir entre las pérdidas esporádicas y crónicas, y señaló que las pérdidas crónicas acumuladas excedían según su volumen a las pérdidas ocasionales. Se impone entonces el establecimiento de un sistema que vigile los resultados que generan los diferentes procesos de producción para eliminar, transformar o añadir acciones capaces de reducir las pérdidas crónicas.

  • Creación de los círculos de calidad.

Los cursos sobre control de la calidad comenzaron a impartirse por radio en 1956. Posteriormente la Union of Japanese Scientific and Engineers (JUSE) fundó un periódico para tratar este tema dirigido a los trabajadores del comercio. Durante sus frecuentes visitas a distintas fábricas, su comité editorial observó la efectividad que se alcanzaba en el aprendizaje, cuando el estudio y la aplicación de los nuevos métodos de control de la calidad se efectuaba en grupos pequeños. En 1962, se lanzó una convocatoria para la formación de círculos de calidad por parte de los lectores de la publicación. En 1995, existían en Japón más de 400 000 círculos de calidad registrados con más de cuatro millones de miembros.

  • Introducción del planeamiento de la calidad.

Las ganancias que produjeron en Japón y en otros países la solución de los problemas de la calidad, tanto crónicos como ocasionales, dieron el impulso necesario para el desarrollo y la implementación de procesos estructurados e interrelacionados, dirigidos a prevenir la ocurrencia de problemas de calidad en los distintos procesos productivos.

En 1968, Jurán introdujo la llamada trilogía de la calidad, compuesta por el planeamiento, el control, y el perfeccionamiento para administrarla de forma cotidiana.

  • Extensión del control de la calidad al diseño

Tal vez uno de los primeros centros en desarrollar instrumentos que eventualmente pudieran utilizarse en el planeamiento de la calidad de los productos y de los procesos fueron los laboratorios Nishibori de la Nippon Telegraph and Telephone, a finales de la década de los años 50 y principios de los 60, bajo el liderazgo de K. Kayano. En éste, G. Taguchi desarrolló novedosas técnicas de diseño experimental, que condujeron más tarde a las ideas esenciales del denominado diseño robusto. Taguchi amplió los procesos de planeamiento y perfeccionamiento de la calidad desde el proceso de manufactura, para incluir el diseño y reducir la sensibilidad a las variaciones naturales en los procesos de producción y las tensiones de la operación en el sector de las telecomunicaciones.

Las ideas básicas de este enfoque son simples. En cualquier proceso de producción existen unas variables que pueden controlarse y otras que no. En la mayoría de dichos procesos, es importante determinar la media y la variabilidad de los resultados. Con la media y la variabilidad se relacionan determinados grupos de factores distintos. La tarea consiste en identificar los factores más significativos que influyen sobre ellas. Los que afectan sólo a la media deben utilizarse para ajustar los resultados, después de minimizar la variabilidad.

  • Establecimiento de las normas internacionales para la gerencia de calidad (ISO 9000)

Estas normas se publicaron en 1987, con el fin de ejercer una influencia positiva permanente en la calidad de los productos y de los servicios mediante el perfeccionamiento de los sistemas de calidad y de servir como documento mediador en el establecimiento de contratos entre suministradores y compradores. Su aplicación se extendió en un tiempo relativamente corto a más de 50 países.

3. Administración de la calidad de los procesos y servicios asociados con el producto.

Al intensificarse la competencia a mediados de los años 80, las compañías del campo de las telecomunicaciones descubrieron que la calidad de los productos por sí sola no resultaba suficiente. Los clientes extendieron su noción de producto de calidad para incluir a todos los servicios con él relacionados -recepción de solicitudes, facturación, mantenimiento y reparación, etcétera.

4. Administración de la calidad de los procesos de negocios.

La intensa competencia producida entre las grandes empresas de telecomunicaciones a nivel mundial durante la segunda mitad de los años 80, permitió ver cuán extensa y profunda podía ser la significación de la calidad -como concepto, filosofía y sistema- para la vida de la organización. En estas circunstancias, AT&T condujo investigaciones que permitieron identificar múltiples aspectos nuevos, considerados por los clientes como indicadores de calidad de los productos y servicios que les ofrecía la compañía, desconocidos hasta entonces por la empresa. Esto despertó un interés creciente sobre la calidad de los procesos que soportaban a los negocios en general. La reingeniería, como se le conoce a este proceso de rediseño profundo de los negocios, provocó una verdadera revolución en el pensamiento y en la administración de la organización, en la que se extendió con rapidez el uso de los métodos de control, perfeccionamiento y planeamiento a la administración de los negocios de las organizaciones.

Dichos procesos de cambio no sólo constituían un arma competitiva útil a las empresas y sus clientes, sino resultaban además un instrumento de gran valor para mejorar la eficiencia de la organización. Los ejemplos en este sentido abundan. Se sabe de una compañía de teléfonos, que fue capaz de reducir los costos de su proceso de recepción de solicitudes en más de un 90 %, a partir de la realización de un proceso de este tipo, y de otra que eliminó el 95 % de sus pérdidas en correo.

5. Planeamiento estratégico de la calidad.

El incremento del alcance de los sistemas de calidad, produjo que éstos dejarán de considerarse un aspecto táctico propio del trabajo de los especialistas en calidad. Se convirtieron entonces en un objeto y en una tarea estratégica, que requería de la participación del más alto liderazgo de la empresa. Su responsabilidad consiste en asegurar que los objetivos estratégicos de calidad se integren en el proceso de planeamiento de los negocios. Además, deben participar personalmente junto a otros directivos y los trabajadores en el despliegue de los objetivos de calidad a través de toda la organización; revisar periódicamente el cumplimiento de los objetivos propuestos y de los índices de satisfacción de los clientes; así como establecer un sistema de recompensas que reconozca y estimule a los individuos, a los colectivos y a la organización en general por el logro de los objetivos de calidad de la compañía.

6. Gerencia total de la calidad

La combinación del control estadístico de la calidad, del perfeccionamiento y del planeamiento; la extensión del alcance de los sistemas de calidad a todos los procesos de la organización; la consideración de la calidad como un aspecto estratégico para la vida de la empresa junto a otros avances en esta materia, condujeron a que se le comenzara a denominar de manera genérica «gerencia total de la calidad» (GTC) a la integración de todos estos elementos en la vida de la organización. A ésta se le conoce también como control, gestión o administración total de la calidad.

Consideraciones teóricas en torno a la gerencia total de la calidad

El enfoque actual de la calidad señala que ésta es el resultado de los esfuerzos inteligentes, concentrados e integrados de toda una organización. La GTC es el tipo de actividad que apoya a una organización, y en la que todos sus miembros operan con el interés de perfeccionar continuamente su trabajo para lograr la satisfacción total de las necesidades de sus usuarios/clientes. Su objetivo central radica en obtener resultados con un alto nivel de calidad en todos los aspectos del trabajo individual o de las operaciones de la organización en su conjunto (Ponjuán Dante G, comp. Gestión de la calidad total. Curso del Diplomado de Servicios de Información. La Habana: IDICT, 1997:1-44).

La GTC considera a los clientes como el elemento rector al que se subordina toda la actividad de la organización y de la realización correcta de todas las tareas desde el primer momento. La GTC comienza con el establecimiento de la visión, la misión, los valores y la estrategia de trabajo de la organización y culmina con el análisis y perfeccionamiento de la organización en general. Esta actividad está presente durante el ciclo completo de trabajo de la institución y requiere tanto del conocimiento de las necesidades expresas o implícitas de los clientes-usuarios, como de la evaluación continua de los productos, de los servicios y de los procesos con el fin de perfeccionarlos.

El enfoque de la calidad total considera la satisfacción simultánea de todos aquellos a los que el trabajo de la organización afecta: accionistas, clientes y empleados, ya sean administrativos o no, así como del ambiente de la institución. Los accionistas buscan un rendimiento en sus inversiones, los clientes esperan productos y servicios de calidad, mientras que los empleados se empeñan en mejorar su nivel de vida. A este fenómeno se le denomina «tríada de la calidad».

Para alcanzar dichos propósitos, las organizaciones deben transformarse en entidades orientadas al cliente. Esto exige una organización más flexible y una estructura menos jerárquica con la cual responder rápidamente a los cambios que se producen tanto en el ambiente como en las condiciones de trabajo en la que éstas realizan su actividad.


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El futuro de los estudios de la calidad https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5882&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5882&catid=134&Itemid=406&lang=en


La calidad total está sufriendo un proceso de transformación muy importante, ya que frente a la crisis que se vive en las organizaciones japonesas, la prioridad ha cambiado de la implantación de la calidad total per se, a la búsqueda desenfrenada de tres elementos importantes:

  1. Reducción de costos,
  2. Reducción de tiempos,y
  3. La innovación en los productos y servicios.

Con lo que otros modelos se han convertido en mejores generadoras de utilidades para las empresas, como:

  • El TPM (Mantenimiento Productivo Total).
  • DNP (Diseño de Nuevos Productos).
  • Microsegmentación de mercados.
  • BSC (Balanced Scored Card).
  • Administración de la Cadena de Valor (manejo de subcontratistas internacionales).
  • TI (tecnología de la información), entre otros.

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estratega@piramidedigital.com (Estratega.) Gestión de la Calidad Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
El método Gerencial Deming https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2493&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2493&catid=134&Itemid=406&lang=en


Punto uno: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de mañana, supuesto caso que exista un problema mañana para la compañía que espera continuar en el negocio. los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la compañía: como mantener la calidad, como igualar la producción con las ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones publicas.

El Dr. Deming dice que ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro, podrá continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una compañía que esta invirtiendo para el futuro, se sienten más seguros y están menos deseosos de buscar otro empleo.

Pensar que tiene una declaración de constancia en el propósito, recomienda alas compañías que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan y métodos para continuar en el negocio. Constancia en el propósito significa:

  1. innovación;
  2. investigación e instrucción;
  3. mejoramiento continuo del producto y del servicio;
  4. mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción.

Innovación:

Consiste en la introducción de algún producto, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender, debe tener algún beneficio. Todo plan debe responder a las siguientes preguntas satisfactoriamente.

¿Qué materiales se requerirán? ¿A qué costo? ¿Cuál será el método de producción? ¿Qué gente nueva deberá contratarse? ¿Qué cambios serán necesarios en el equipo? ¿Qué nuevas habilidades se requerirán, y para cuánta gente? ¿Cómo serán entrenados en estas nuevas capacidades los empleados actuales? ¿Cómo serán capacitados los supervisores? ¿Cuál será el costo de producción? ¿Cuál será el costo de mercadeo? ¿Cuáles serán el costo y el método de servicio? ¿Como sabrá la compañía si el cliente esta satisfecho?
Invertir recursos en investigación y en instrucción:

Con el fin de prepararse a futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin investigación, y no puede haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos.

Continuo mejoramiento del producto y del servicio:

Esta obligación con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño y del desempeño de productos ya existentes. Es posible, y realmente fácil, que una organización entre en decadencia si erróneamente se dedica a fabricar un producto que debiera fabricar, aunque todos los elementos de la compañía se desempeñen con dedicación y empleen los métodos estadísticos y todas las demás ayudas que puedan estimular la eficiencia.

Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para la producción tanto en la oficina como en la planta:
Obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos que no funcionan bien ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas áreas.

Punto dos: Adoptar la nueva filosofía.

La calidad debe convertirse en la nueva religión. Hay nuevos estándares. Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daños, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco. Las empresas rara vez aprenden de la insatisfacción de sus clientes. Los clientes dice el Dr. Deming, no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que elogien el producto.

Punto tres: No depender más de la inspección masiva.


La inspección que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso.

Como cuestión práctica, siempre será necesario ejercer cierto grado de inspección, aunque sea para averiguar lo que se esta haciendo, indica el Dr.

Deming. En algunos casos, podría ser necesaria una inspección de ciento por ciento, por razones de seguridad. La inspección debe de llevarse acabo de manera profesional, no por métodos superficiales, el objetivo de todo compañía de ser abolir la calidad por inspección. La inspección no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difícil determinar en que parte del proceso se produjo un defecto.

Punto cuatro: Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio.

Tiene tres serias desventajas: La primera es que , casi invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo.

La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboración con el departamento de ingeniería y de otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad. Trabajar con un solo proveedor demanda tanto talento y recursos que es increíble que se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores.

Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios.


El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. la gerencia esta obligada a mejorar continuamente. Dice el Dr. Deming: "Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseño", y el trabajo en equipo es esencial para el proceso. Una ves que los planes están en marcha, los cambios son costoso y causan demoras.

Todo el mundo y todos los departamentos de la compañía deben convenir en implantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los sistemas de producción o de servicio. Los d compras, transporte, ingeniería, mantenimiento, ventas, personal, capacitación y contabilidad, todos tienen un papel que desempeñar.

La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el mejoramiento de la calidad y al productividad. Es muy poco lo que los trabajadores empleados en la producción pueden lograr por si solos. La eliminación de un problema irritante o la solución de un problema particular, no forma parte del mejoramiento de un proceso. Mediante el uso de datos interpretados apropiadamente pueden tomarse decisiones inteligentes.
Punto seis: Instituir la capacitación en el trabajo.

Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.

Por otra parte el Dr. Deming pone énfasis en que la capacitación no debe finalizar mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación en el significado de la variación y esto es preciso que tenga un conocimiento rudimentario d los gráficos de control.

Punto siete: Instituir el liderazgo


Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que están haciendo. En lugar de ayudar a los trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte del personal de supervisión hace exactamente lo contrario. La actualidad , en la cual frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor como para los trabajadores, se sienten cómodos en un sistema que les impone a los empleados cantidad o cuotas.

La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso. La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar un lugar para esa persona.

Punto ocho: Desterrar el temor.

Las personas que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en que consiste su trabajo ni lo que esta bien o mal, no saben como averiguarlo.

Muchas temen hacer preguntas o asumir una posición. La gente tiene miedo de señalar los problemas por temor de que se inicie una discusión o que lo culpen del problema.

La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de discriminación. Temen que sus superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten de algún modo si se muestra demasiado audaz. Teme por el futuro de su compañía y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometió errores.

Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr. Deming es preciso que la gente se sienta segura. Los trabajadores no deberán tener miedo de informar sobre un equipo dañado, de pedir instrucciones o de llamar la atención sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad.

Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.

Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.

Con este sistema, los suministros llegan a medida que se requieren, de modo que el dinero y el espacio de almacenamiento no están atados al inventario. Pero el sistema justo a tiempo no funcionará sin un trabajo de equipo. Solucionar las imperfecciones y calmar estos temores requiere la cooperación de todos los departamentos.

Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral.

Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una practica común entre los gerentes norteamericanos.

Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempeñarse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresión de la gerencia.

Punto once: Eliminar las cuotas numéricas.

Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá.

En ocasiones observa el Dr. Deming, la gerencia fija expresamente un estándar de trabajo por lo alto, con el propósito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralización aun es mayor.

Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuación. En algunos casos, los trabajadores son objetos de deducciones salariales por razón de las unidades defectuosas que producen.

Un estándar de trabajo apropiado definirá lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad. La calidad aumentará a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, el Dr. Deming sugiere que se estudie el trabajo y que se definan los límites del trabajo.

Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.

A medida que mejora la calidad, también mejora la productividad. A menudo los gerentes se conmocionan cuando se enteran de lo que anda mal. Los trabajadores se quejan de que no saben de un día para otro lo que de ellos se esperan. Los estándares cambian con frecuencia. Los supervisores son arbitrarios. Rara vez se les proporciona una retroalimentación de su trabajo hasta que conozcan las evaluaciones del desempeño o se hagan aumentos de sueldo, y entonces ya será demasiado tarde.

Hoy en día, la gente la consideran como si fueran una mercancía que se usa cuando se necesita. Si no se necesita, se devuelve al mercado.

Una cortina de humo es un medio al que recurre el gerente para aparentar que esta haciendo algo al respecto de un problema. Tales programas muestran una notable tendencia a desvanecerse, porque la gerencia nunca les confiere autoridad alguna a los empleados ni actúa sobre sus decisiones o recomendaciones. Los empleados se decepcionan más aún.

Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.

El hecho de que usted tenga gente buena en su organización no es suficiente. Ella debe estar adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas habilidades que se necesitan para manejar nuevos materiales y nuevos métodos. La educación y el reentrenamiento son necesarios para la planificación a largo plazo.

A medida que mejora la productividad, se requerirá menos gente en algunos casos. Quizá se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe poner en claro que nadie perderá su empleo debido al aumento en la productividad.

La educación y el entrenamiento deben prepara a la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades. Habrá necesidad de una mayor preparación en estadística, en mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. La preparación en técnicas estadísticas sencillas pero poderosas será necesaria en todos los niveles.

Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformación.

Todos lo empleados de la compañía, incluyendo los gerentes, deben tener una idea precisa de como mejorar continuamente la calidad. La iniciativa debe venir de la gerencia. El ciclo Deming hoy en día constituye el elemento esencial del proceso de planificación.

  • Paso 1: El primer paso es estudiar un proceso, decidir que cambio podría mejorarlo.
  • Paso 2: Efectúe las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequeña escala.
  • Paso 3: Observe los efectos.
  • Paso 4: ¿Que aprendimos?

Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarles satisfacción a un cliente.

  1. Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstáculos.
  2. Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeño pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia.
  3. Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa critica de la compañía, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un número adecuado de personas de la compañía deben entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstáculos. De no ser así la alta gerencia estaría perdida.
  4. Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o más asuntos específicos.

Las siete enfermedades mortales y algunos obstáculos.

  1. La falta de constancia de propósito: La falta de constancia significa la ruina para una compañía. Una compañía que no es constante en sus propósitos no piensa más allá de los próximos dividendos trimestrales y no tiene planes a largo plazo para continuar en el negocio.
  2. Énfasis en las utilidades a corto plazo: El énfasis en las utilidades a corto plazo esta alimentado por el temor a una adquisición hostil o, como dice el Dr. Deming por el igualmente devastador sistema de apalancamiento para eliminar a un socio.
  3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual: Las evaluaciones del desempeño estimulan el desempeño a corto plazo, a expensas de la planificación a largo plazo. Desestimulan la decisión de correr riesgos, fomentan el miedo, socavan el trabajo en equipo y hacen que la gente se enfrente por las mismas recompensas. En un equipo es difícil decir quien hizo que cosa. Tales evaluaciones dejan a las personas amargadas, desanimadas, desesperanzadas y, en algunos casos, inclusive deprimidas, incapaces de dar un buen rendimiento durante semanas luego de haber recibido el resultado de la evaluación, incapaces de comprender por que ellas son inferiores, puesto que les atribuyen a las personas que forman parte de un grupo, diferencias que pueden ser causadas exclusivamente por el sistema en el cual se desempeñan. La clasificación según el mérito tienden a aumentar la variabilidad en el desempeño, en vista que las personas de clasificaciones más bajas procuran imitar a las que tienen clasificaciones más altas.
  4. Movilidad de la alta gerencia: Las escuelas de la administración de empresas están consagradas a la idea de que se puede capacitar a un gerente bueno en técnicas universalmente aplicables. La movilidad de una compañía a otra crea divas que sirven para lograr resultados rápidos. La gente necesita tiempo para aprender a trabajar en grupo.
  5. Manejar una compañía basándose solo en cifras visibles: Las cifras visibles son, desde luego, importantes.
  6. Costos médicos excesivos: En algunas compañías, éstos son el gasto más grande.
  7. Costos excesivos de garantía, fomentados por abogados que trabajan sobre la base de honorarios aleatorios.

Algunos obstáculos:

  • Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo.
  • La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas o eléctricas y la maquinaria nueva transformaran la industria.
  • La instrucción obsoleta en las escuelas.
  • Depender de los departamentos de control de calidad.
  • Achacarle a los trabajadores la culpa de los problemas.
  • Calidad por inspección.
  • Salidas en falso.
  • El computador desguarnecido.
  • Cumplir las especificaciones.
  • Pruebas inadecuadas de los prototipos.

Haciéndolo con datos:

Para el método Deming basar las decisiones tanto como sea posible en datos exactos y oportunos, no en deseos o corazonadas o en la experiencia. Los métodos estadísticos son esenciales para la transformación de las empresas norteamericanas.

Los métodos estadísticos ayudan a comprender los procesos, a controlarlos y luego a mejorarlos. De lo contrario la gente estará eternamente "apagando incendios" en vez de mejorar el sistema. Lo que los métodos estadísticos hacen es señalar la presencia de causas especiales.

Siete gráficos útiles:

  1. Diagrama de causa y efecto: También conocido como espina de pescado por su forma, o diagrama de Ishikawa, en honor a Kaoru Ishikawa, se usan en tempestad de ideas a fin de examinar los factores que puedan influir en determinada situación. Es una situación, condición, o evento deseable o no deseable producido por un sistema de causa. Las causas menores con frecuencia están agrupadas alrededor de cuatro categorías básicas: materiales, métodos, mano de obra y maquinaria.
    • El proceso mismo de creación es educativo. Pone en marcha una discusión y los unos aprenden de los otros.
    • Le ayuda al grupo a concentrarse en el tema que esta en discusión, reduciendo las quejas y las discusiones que no vienen al caso.
    • Da por resultado una búsqueda activa de la causa.
    • Con frecuencia deben recopilarse datos.
    • Pone de manifiesto el nivel de entendimiento. Cuanto más complejo sea el diagrama, tanto más especializados serán los trabajadores con respecto al proceso.
    • ¿Se puede emplear para cualquier problema?
  2. Diagrama de flujo: El diagrama de flujo constituye un método extremadamente útil para delinear lo que esta sucediendo. Una forma de empezar es determinar como debe funcionar el proceso, para luego trazar en forma gráfica como esta sucediendo en realidad. Al proceder de esta manera se pueden descubrir de inmediato fallas tales como la redundancia, la ineficiencia o las malas interpretaciones.
  3. Diagrama de Pareto: Los diagramas de pareto están entre las técnicas gráficas de uso más común. La gente suele hablar de "aplicar pareto" o dice "Paretémoslo". Este diagrama se usa para determinar las prioridades. El pareto se describe a veces como una forma de separar los "pocos vitales" de los "muchos triviales".
  4. Gráficos de línea (tendencia): Un gráfico de tendencia es quizá la más sencilla de las técnicas estadísticas. Los datos se presentan en forma gráfica a través de un periodo de tiempo, con objeto de buscar tendencias. En análisis de ventas mensuales a través de un año constituye una aplicación típica. Se puede emplear un gráfico de tendencias para averiguar cuantos minutos se necesitan para llegar al trabajo.
  5. Histograma (diagramas de distribución de frecuencias): Un histograma se usa para medir la frecuencia con que ocurre algo. En un histograma se puede apreciar una curva bien definida.
  6. Diagrama de dispersión: Un diagrama de dispersión es un método para representar en forma gráfica la relación entre dos variables. En un diagrama de dispersión las dos variables muestran una relación clara.
  7. Gráficos de control: Se refiere con frecuencia la necesidad de usar gráficos de control para analizar los procesos. Evitar que la gente persiga las causas los gráficos de control son fáciles de emplear, y ciertamente no están más allá de la capacidad de la mayoría de los trabajadores. Pero en ocasiones aun los expertos encuentran que son extremadamente difíciles de interpretar.  Un gráfico de control es simplemente un gráfico de proceso con límites superiores e inferiores estadísticamente determinados, trazados a uno u otro lado del promedio del proceso. El límite superior de control y el límite inferior de control quedan determinados al permitir que un proceso estable siga su marcha sin interferencia externa y al analizar luego los resultados usando una fórmula matemática. Los gráficos de control vienen en dos amplias categorías, y su empleo depende de la naturaleza de los datos. La una es para datos que pueden ser medidos: longitud, temperatura, volumen, presión, voltaje. La otra es para datos que no son medibles, y que en muchos casos pueden contarse: componentes defectuosos, errores tipográficos, artículos mal rotulados. Los gráficos de control muestran gráficamente que hay variabilidad en todo proceso.

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gerente@piramidedigital.com (Gerente.) Gestión de la Calidad Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
El modelo de la European Foundation for Quality Management https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2515&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2515&catid=134&Itemid=406&lang=en


El Modelo Europeo de Gestión de la Calidad fue desarrollado por la European Foundation for Quality Management en 1990 como base para la evaluación de las organizaciones candidatas al European Quality Award, concedido anualmente desde 1992. El European Quality Award es un reconocimiento a la excelencia. Además proporciona una valiosa retroalimentación a las organizaciones candidatas gracias a un informe detallado que diseñan un equipo de expertos independientes.

Partiendo de la experiencia del MBNQA y del Deming Prize, el Modelo Europeo de Gestión de la Calidad fue desarrollado primeramente como un modelo básico cimentado en la premisa de que los resultados superiores de la empresa se obtienen implicando a las personas en la mejora de los procesos, que recibió el nombre de Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model). A partir de 1997, este modelo fue desarrollado hasta obtener en 1999 un modelo más general bautizado como Modelo de Excelencia de la EFQM (EFQM Excellence Model). Los cambios más sustanciales hacen referencia a la inclusión de la innovación y el aprendizaje como claves de la ventaja competitiva; un mayor énfasis en los aspectos referidos a los clientes y demás grupos de interés influyentes en la organización, así como en la importancia atribuida al conocimiento dentro de la empresa; un mejor reflejo de los aspectos referentes al enfoque en resultados a través de la estrategia; así como a la ampliación de los contenidos de los distintos criterios y subcriterios que lo componen. En 2003 el modelo ha sufrido pequeños retoques en algunos de sus criterios.

El Modelo de Excelencia de la EFQM busca identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de una empresa, centrándose en la relación entre su personal, sus procesos y sus resultados. Los nueve elementos que constituyen el modelo están organizados en Agentes Facilitadores y Resultados (Figura inferior). Este modelo constituye un sistema de gestión que pone el énfasis en mantener un liderazgo en la consecución de la calidad, formular las políticas y estrategias a seguir, alcanzar una dirección adecuada de los recursos y el personal, y orientar el diseño de todos los procesos de la empresa al cliente, de cara a lograr unos resultados: satisfacción del cliente, satisfacción del personal, un impacto positivo en la sociedad y unos resultados económicos excelentes que permitan mantener una ventaja competitiva sostenida. Es necesario subrayar la interrelación de los criterios así como el carácter dinámico de éstos.

Modelo Europeo de Gestión de Calidad desarrollado por la European Foundation for Quality Management


Modelo Europeo de Gestión de Calidad desarrollado por la European Foundation for Quality Management

La premisa básica del modelo es que los procesos son las vías a través de las cuales la empresa encauza y libera las aptitudes de su personal, con objeto de producir ciertos resultados. Dicho de otro modo, los procesos y el personal son Agentes Facilitadores que proporcionan los Resultados.

Modelo de Excelencia de la EFQM de GCT.

Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del modelo, presentando la innovación y al aprendizaje como determinantes de los resultados de la organización. El modelo entiende el camino a la excelencia como un proceso donde la generación y el procesamiento de la información y los mecanismos de retroalimentación favorecen el aprendizaje y la mejora continua, para lo que es necesario una elevada implicación de la alta dirección.

Los porcentajes corresponden al peso específico que se otorga a cada criterio para la solicitud del premio. Cada uno de los elementos a su vez, está formado por un conjunto de subcriterios o áreas de aplicación, que recogen el contenido de los mismos, y que son utilizados como criterios de evaluación de cada elemento.

  • CRITERIO 1: Liderazgo. “Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de personas”.
  • CRITERIO 2: Política y estrategia. “Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia”.
  • CRITERIO 3: Personas. “Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual cómo de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma”.
  • CRITERIO 4: Alianzas y recursos. “Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente”.
  • CRITERIO 5: Procesos. “Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos”.
  • CRITERIO 6: Resultados en los clientes. “Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes”.
  • CRITERIO 7: Resultados en las personas. “Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran”.
  • CRITERIO 8: Resultados en la sociedad. “Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad”.
  • CRITERIO 9: Resultados clave. “Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia”.

Conceptos fundamentales

Para que una organización maximice sus beneficios gracias a la aplicación de este modelo de la GCT, es necesario que el equipo directivo de la misma comprenda y aplique perfectamente los ocho conceptos fundamentales de la excelencia en que se fundamenta:

  • Orientación hacia los resultados
  • Orientación al cliente
  • Liderazgo y coherencia
  • Gestión por procesos y hechos
  • Desarrollo e implicación de las personas
  • Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora
  • Desarrollo de alianzas
  • Responsabilidad social corporativa

Proceso de evaluación. La lógica REDER

Aunque las organizaciones pueden utilizar el modelo EFQM como método de auto-evaluación, la herramienta básica utilizada durante el proceso de evaluación es la lógica REDER.

La lógica REDER se compone de cuatro elementos:

  1. Resultados. Las organizaciones necesitan determinar los resultados que desean conseguir como parte de su política y estrategia. Los resultados deben hacer referencia al rendimiento de la organización, en términos económicos, financieros y operativos, así como a las percepciones de los grupos de interés de la organización.
  2. Enfoque. Las organizaciones necesitan planificar y desarrollar el enfoque que van a adoptar de una manera fundamentada e integrada en la organización. El enfoque adoptado debe perseguir la consecución de los resultados requeridos ahora y en el futuro.
  3. Despliegue. Con este elemento se evalúan las acciones llevadas a cabo en las organizaciones para poner en práctica el enfoque adoptado.
  4. Evaluación y Revisión. Esta dimensión cubre las acciones que las organizaciones realizan para valorar y revisar el enfoque y la aplicación del mismo.

Los elementos Enfoque, Despliegue, y Evaluación y Revisión evalúan el desempeño de los criterios Agentes, mientras que el elemento Resultados evalúa los criterios que componen el grupo de Resultados.

La evaluación de la aplicación del modelo se hace a través de dos herramientas: la tarjeta “Explorador de oportunidades” y la “Matriz de puntuación REDER”.

SOLVAY PHARMA ESPAÑA

Solvay Pharma España implantó la política Total Quality Management en el año 1994 y se adaptó al modelo europeo de calidad EFQM. Fruto de esta larga trayectoria en su compromiso con la gestión de la calidad, Solvay Pharma España es un claro ejemplo de  empresa que ha obtenido diferentes galardones de calidad tanto a nivel nacional como mundial. Esta empresa farmacéutica dedicada al suministro y desarrollo de productos y servicios relacionados con la salud humana, ya obtuvo en 1994 la certificación ISO 9002 de su centro en Parets del Vallés, convirtiéndose así en la primera industria farmacéutica certificada en España según estas normas. Un año más tarde obtuvo el “Premi de Qualitat” de la Generalidad de Cataluña. En 1996 fue galardonada con el Premio Príncipe Felipe a la Calidad Industrial y nominación a la Calidad Medioambiental. Cabe también destacar que fue finalista al Premio Europeo a la   Calidad, en la categoría de “Grandes organizaciones y unidades de negocio”.

Fuente: http://www.solvaypharma.es y II Informe de la Excelencia en España (2005), Club Excelencia en Gestión y Ministerio de las Administraciones Públicas.

¿A que atribuye que Solvay haya seguido trabajando hacia la implantación de un modelo GCT tras haberse certificado?.

Beneficios de la aplicación

  • Valoración de las Fortalezas/áreas de mejora
  • Mejora en el desarrollo de la estrategia
  • Implicación de los miembros de la Organización
  • Adoptar la filosofía de “mejora” como actividad corriente
  • Favorece la comparación con organizaciones europeas
  • Aprender de otras organizaciones (publicación de buenas prácticas)
  • Reconocimiento nacional e internacional

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El modelo Malcolm Baldrige https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2514&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2514&catid=134&Itemid=406&lang=en


El modelo estadounidense para la Gestión de la Calidad Total es el formado por los criterios del Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), el mayor reconocimiento a la excelencia para las organizaciones estadounidenses. Los criterios establecidos por la ley fundadora hacían referencia a que las organizaciones candidatas hubiesen alcanzado mejoras sobresalientes en la calidad de sus productos y que hubiesen demostrado una Gestión de la Calidad efectiva mediante la formación y la implicación de los empleados de todos los niveles en la mejora de la empresa.


El modelo Malcolm Baldrige establece que los líderes de la organización deben estar orientados a la dirección estratégica y a los clientes. También deben dirigir, responder y gestionar el desempeño basándose en los resultados. Las medidas y los indicadores del desempeño y el conocimiento organizativo deben ser la base sobre las que construir las estrategias clave. Estas estrategias deben estar relacionadas con los procesos clave y con la alineación de los recursos. De este modo, se conseguirá una mejora en el desempeño general de la organización y la  satisfacción de los consumidores y de los grupos de interés.

La evaluación de las organizaciones candidatas al MBNQA se basa en sus logros y mejoras en siete áreas, conocidas como los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence.:

  • CRITERIO 1: Liderazgo(120 puntos). “La categoría liderazgo examina cómo los líderes seniors de la organización guían y sostienen la organización. También se examina el gobierno de la organización y cómo la organización gestiona sus responsabilidades éticas, legales y con la comunidad”
  • CRITERIO 2: Planificación estratégica (85 puntos). “La categoría planificación examina cómo la organización desarrolla los objetivos estratégicos y los planes de actuación. También se examina cómo los objetivos estratégicos elegidos y los planes de actuación son desarrollados y modificados si las circunstancias lo requieren y cómo se mide el progreso”
  • CRITERIO 3: Enfoque en el cliente y el mercado (85 puntos). “La categoría enfoque en el cliente y el mercado examina cómo la organización determina los requerimientos, las necesidades, las expectativas y las preferencias de los clientes y de los mercados. También se examina cómo la organización construye relaciones con los clientes y determina los factores clave que llevarán a la adquisición, satisfacción, fidelización y retención del consumidor”.
  • CRITERIO 4: Medida, análisis y gestión del conocimiento (90 puntos). “La categoría medida, análisis y gestión del conocimiento examina cómo la organización selecciona, recoge, analiza, dirige y mejora sus datos, información y sus activos basados en el conocimiento. También examina cómo la organización revisa su desempeño”.
  • CRITERIO 5: Enfoque en los recursos humanos (85 puntos).  “La categoría enfoque en los recursos humanos examina cómo los sistemas de trabajo de la organización y el aprendizaje de los empleados y la motivación permiten a todos los empleados desarrollar y utilizar su completo potencial en alineación con los objetivos generales de la organización, la estrategia y los planes de actuación. También se examinan los esfuerzos de la organización para crear y mantener un entorno de trabajo y un clima de apoyo a los empleados que lleven a la excelencia del desempeño y a un crecimiento personal y organizativo”
  • CRITERIO 6: Gestión por procesos (85 puntos). “La categoría gestión por procesos examina los aspectos clave del proceso de gestión de la organización, incluyendo procesos clave de los productos, servicios y organizativos para crear valor a los consumidores y a la organización y a apoyo clave a los procesos. Esta categoría incluye a todos los procesos clave y a todas las unidades de trabajo”
  • CRITERIO 7: Resultados(450 puntos).  “La categoría resultados examina el desempeño de la organización y su mejora en todas las áreas clave- resultados del producto y servicio, satisfacción de los clientes, resultados financieros y de mercado, resultados de los recursos humanos, resultados operativos, y liderazgo y responsabilidad social. Los niveles del desempeño se examinan en relación a la competencia y a otras organizaciones que proporcionan productos y servicios similares”

Conceptos fundamentales
Los criterios del modelo Malcom Baldrige se construyeron sobre unos Valores y Conceptos Nucleares. Las organizaciones que persiguen un desempeño excelente deben difundir estos conceptos y valores a fin de que se incrusten en las creencias y en los comportamientos de la organización:

  • Liderazgo visionario
  • Excelencia orientada al consumidor
  • Aprendizaje organizativo y personal
  • Valorar a empleados y socios
  • Agilidad
  • Enfoque en el futuro
  • Gestión para la innovación
  • Gestión por hechos
  • Responsabilidad social
  • Enfoque en resultados y creación de valor
  • Perspectiva del sistema

Proceso de evaluación
Las empresas que desean presentar su candidatura al MBNQA deben presentar información detallada sobre cada uno de los siete criterios detallados anteriormente. A las empresas solicitantes se les dedican entre 300 y 1.000 horas de revisión y un equipo de expertos independientes les realiza un informe sobre las fortalezas de su organización y las posibles oportunidades de mejora.

Beneficios de la aplicación
Los beneficios que las organizaciones pueden extraer de la aplicación de este modelo de la GCT van más allá de la consecución de un premio. Según las propias fuentes de la ASQ, la aplicación de los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence se traduce generalmente en una mejora en las relaciones de los empleados, en una mayor productividad, en una mayor satisfacción de los clientes, en un incremento en la cuota de mercado y en una mejora en la rentabilidad. Además, muchas organizaciones deciden participar con la finalidad de conseguir una valoración crítica de su organización que les permita identificar sus fortalezas y sus oportunidades de mejora.





El retorno de la inversión en entrenamiento y capacitación de equipos gerenciales
es normalmente exponencial y en minutos. Vincent Peale.
 
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El proceso de difusión y capacitación https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5903&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5903&catid=134&Itemid=406&lang=en


El proceso de difusión

Una comunicación fluida facilita que las personas hagan siempre bien su trabajo a la primera y es imprescindible para dirigir de forma participativa al tiempo que hace posible la práctica del reconocimiento por parte del superior. A través de la comunicación la persona recibe la retroalimentación que necesita para tomar medidas correctoras o de mejora sobre su actuación.

Sin información y comunicación no puede haber identificación, compromiso ni participación eficaz del personal, al tiempo que se dificulta su creatividad. Basar el poder en el control de la información es pues una actitud contraria a los principios de la calidad.

La «comunicación informal» desmedida no favorece la implantación de los valores en los que se basa el Sistema de Calidad que estamos desarrollando, por lo que conviene limitarla. Las causas de su existencia residen en la necesidad humana de estar en contacto con los otros o en la necesidad percibida como insatisfecha de información.

La información es el contenido de la comunicación; informar y comunicar con base en hechos pasa por medir todo aquello que sea relevante.

El personal debe conocer aquello que le ayude a comprender la importancia de su trabajo y le permita satisfacer sus factores de motivación.

El proceso de Capacitación

Siempre ha habido una relación directa entre la excelencia de la empresa y las competencias de sus personas. Cuando se pretende gestionar la calidad, hay que desarrollar nuevas capacidades en las personas concernidas: capacidades personales, técnicas y de gestión.

La capacitación es parte esencial dentro de la planificación del proceso de mejora continua, para lograr lo siguiente:

  • Conseguir que las personas se consideren responsables de su propia formación y aprendizaje permanente.
  • Que la empresa ponga a disposición los recursos necesarios y apoye activamente la impartición de acciones formativas.
  • La empresa considere la formación como una inversión a medio plazo en su principal recurso, su personal.
  • Sea percibida como atractiva por los que la reciben debido a la contribución a su desarrollo integral.

Los objetivos a conseguir mediante la formación continua deben estar claramente definidos, ser coherentes con la estrategia y estar acompañados de un sistema de medición y evaluación.


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Elementos de un sistema de aseguramiento de calidad https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5894&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5894&catid=134&Itemid=406&lang=en


Elementos de un sistema de aseguramiento de calidad: relación cliente proveedor

  • Revisión del contrato.
  • Manejo de especificaciones técnicas del proceso y servicio.
  • Control de insumos, productos o servicios proporcionados por el cliente.
  • Evaluación de la capacitación y experiencia técnica del proveedor.
  • Inspección y prueba del proceso o servicio.
  • Sistema documental.

Revisión del contrato. Al establecerse una relación cliente-proveedor, el punto de partida y cierre de los acuerdos lo constituye el contrato. En él se concretan los intereses de ambas partes por establecer una relación de negocios y se establecen, en firme, los compromisos bilaterales. Según esta perspectiva, el contrato se convierte en el principal instrumento de negociación para ambas partes; manifiesta las necesidades ofertas, aptitudes, capacidades y experiencia de los contratantes, y detalla las expectativas implícitas y explícitas de cada una de las partes.

Registro de las especificaciones. La entrega de especificaciones técnicas de los procesos o servicios son el modo en que el cliente indica al proveedor qué tipo de servicios o procesos necesita, definiendo tolerancias, y demás especificaciones que servirán de guía para el proveedor.  Al llevar un registro y control adecuado de estos requerimientos, se puede revisar en todo momento que se está produciendo con exactitud lo que requiere el cliente. Además estos registros serán la base para aclarar cualquier duda o controversia que surja con el cliente respecto a los requisitos acordados para el proceso de elaboración.

Control de insumos, productos o servicios proporcionados por el cliente. Este requisito tiene el propósito de asegurar que los bienes o servicios que son propiedad del cliente o que son suministrados por él para incorporarse a los servicios o procesos, se manejen con base en un acuerdo previo de las condiciones de recepción, manipulación y aprovechamiento óptimo. De esa manera se garantiza para ambas partes que no habrá desorden, desperdicio, pérdidas innecesarias, negligencia o desinformación respecto del manejo de los bienes o servicios que se están entregando al proveedor.

Capacitación de los proveedores. Aunque cada empresa es libre de definir sus propios programas y requisitos de capacitación para sus empleados, es un hecho que el grado de capacitación y experiencia que tenga el personal del proveedor asegura al cliente la confiabilidad de los procesos requeridos. Esta situación es especialmente importante cuando se subcontratan procesos especiales cuyos resultados no pueden verificarse por inspecciones y pruebas, sin que se sustenten en la seguridad de que el personal que realizará esos procesos está capacitado para hacerlo con eficacia y eficiencia. La evaluación de la capacitación y experiencia del proveedor no debe considerarse una intromisión; sino una actividad indispensable para asegurar la calidad de un producto o servicio, así como el primer paso en el establecimiento de programas de colaboración mutua.

Inspección y prueba del proceso o servicio. La inspección y prueba tienen como fin verificar que los servicios o procesos realizados cumplen con los requisitos especificados por los clientes, por lo que su beneficio más claro es garantizar para ambas partes que la prestación del servicio está cumpliendo con los requerimientos acordados, pero además de ello el proveedor puede obtener información valiosa sobre la eficiencia de su operación.

Pruebas. En primer lugar, debe establecerse en el contrato las mediciones a realizar, los métodos que se seguirán, y el equipo y parámetros que se utilizarán.  En segundo término, debe tenerse especial cuidado en el mantenimiento y calibración contra patrones de unidad de medida certificados de los equipos de inspección, medición y pruebas. Por último, es indispensable establecer un sistema para identificar el estado de inspección y prueba de todos los productos o procesos, así como usar técnicas estadísticas para planear, controlar y hacer seguimiento de la calidad.

Sistema documental. La filosofía del sistema de calidad supone que si las actividades son planeadas, programadas y documentadas, es más fácil repetir una y otra vez los procesos operativos que logran los estándares de calidad deseados.  La importancia de este sistema documental radica principalmente en que se pasa de una cultura oral a una cultura escrita; en que se especifican con claridad los procedimientos de trabajo, las responsabilidades de cada área, los compromisos de calidad, las especificaciones técnicas que deben cubrir los productos o servicios, los métodos de verificación y prueba, así como los registros de atención y servicio que se brinda al cliente. De cada uno de estos factores se obtienen datos estadísticos que sirven para evaluar y controlar el sistema de calidad, por lo que este sistema conduce a un proceso de mejora continua; que evoluciona permanentemente desde adentro de la empresa hacia afuera, trayendo por consecuencia un círculo virtuoso en el que cada vez se encadenan más empresas y mejoran la calidad de sus productos o servicios.


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Etapas de la gestión de la calidad https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5884&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5884&catid=134&Itemid=406&lang=en


La administración de la calidad ha transcurrido por diferentes etapas desde su nacimiento.

Algunas de ellas son:

  • Control de la calidad del producto,
  • Control de la calidad del proceso,
  • Planeamiento estratégico de la calidad y gerencia total de la calidad.

Entre los principales componentes de la gerencia total de la calidad, se destacan:

  • el liderazgo,
  • el reconocimiento y la recompensa al empleado,
  • el adiestramiento,
  • el enfoque al cliente,
  • la planificación estratégica,y
  • el benchmarking.

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Evolución de los paradigmas gerenciales https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5885&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5885&catid=134&Itemid=406&lang=en


En la introducción de la obra titulada «Gestión de recursos humanos en las reformas sectoriales de salud: cambios y oportunidades», se hace una excelente síntesis acerca de la evolución histórica y del estado actual de la gestión de los recursos humanos en general. Por su utilidad para comprender los cambios paradigmáticos que en materia de gerencia se han producido desde el nacimiento de la administración como ciencia entre finales del siglo pasado y comienzos del presente, se exponen de manera condensada algunos de sus elementos relevantes.

El final del siglo XX se ha caracterizado por cambios acelerados en casi todos los órdenes de la vida. Desde mediados de la década de los años 30, se produjeron transformaciones que han sustituido la hegemonía de los paradigmas productivos y las modalidades de regulación económica en Occidente. Desde fines del siglo XIX hasta ese decenio, según la teoría regulacionista entonces vigente, las formas institucionales de la relación salarial obedecían al modelo taylorista y a la llamada administración científica del trabajo.

Este modelo carecía de medios distributivos de los frutos del crecimiento, lo que llevó a que, por un lado, se generara una sociedad de masas asalariadas y, por otro, a que los excedentes de la producción se orientaran a la acumulación de capital y no a la satisfacción de las necesidades poblacionales, al no reflejarse en el salario los crecimientos en la productividad.

Pero, aun antes de la década de los años 30, otro paradigma de relaciones productivas y laborales se impuso progresivamente en aquellas empresas productoras de grandes series de bienes homogéneos y de consumo durable: el fordismo. Este nuevo orden laboral requirió la modificación de las pautas de consumo y de normas de vida de los trabajadores. Las empresas les otorgaron mayores remuneraciones al considerarlos como consumidores potenciales.

El sistema fordista presidió el período de mayor crecimiento de los países altamente desarrollados. Tras el fin de la Segunda Guerra Mundial, se sucedieron tres décadas de crecimiento económico ininterrumpido. Este período se caracterizó por una demanda sin demasiada variedad ni calidad; el relativo pleno empleo; el crecimiento de los salarios más que el de la productividad (en virtud, sobre todo, de la intensificación del trabajo y de la mecanización); la demanda creciente de mano de obra migrante y poco calificada; el dinamismo tecnológico que se tradujo en abundantes y más baratas mercaderías y por la expansión notable del acceso a bienes de amplios sectores sociales. En los países latinoamericanos, este período tuvo su contraparte en el modelo de desarrollo basado en la sustitución de importaciones.

El fordismo implicó reconocer la importancia de las condiciones efectivas de reproducción de la fuerza laboral. La mayor parte de ésta tenía contratos de duración indeterminada y gozaba de la cobertura de sistemas generalizados de seguridad social.

La gran crisis de los países indus-trializados a mediados de los años 70, cuestionó ese régimen de acumulación y, por consiguiente, su patrón de relación salarial. El proceso de transnacionalización de las economías y los desequilibrios a escala mundial -sobre todo la crisis del petróleo y los cambios en los precios de las materias primas- generaron en la mayoría de los países con mayor desarrollo inflación y recesión. Los acontecimientos ocurridos en los últimos 20 años demuestran la crisis del paradigma fordista.

Como consecuencia de la crisis mencionada, se opusieron con fuerza al modelo económico existente, según el cual el estado era un actor principal, las tendencias neoliberales, defensoras del mercado como agente económico más importante, en el que sustenta la inversión y el aumento del empleo.

A partir de este fenómeno se produjeron enormes cambios a nivel de toda la sociedad, los cuales pueden resumirse en los términos siguientes:

  • Disminución de las funciones del estado como agente económico, regulador, productor y empleador.
  • Globalización de la economía, entendida como una nueva fase de la internacionalización de los mercados, que establece una dependencia recíproca entre las organizaciones y las naciones.
  • Revolución científico-tecnológica e innovación en general, con nuevos materiales, productos y procesos. Desde la aparición de la microelectrónica y la informática, han cambiado los modos de producir, de comunicarse y de trabajar.
  • Innovación organizacional, que modifica los modelos tradicionales de organización de las instituciones y sus relaciones con el exterior, y que transforma globalmente los sistemas económicos.

La superación de las crisis provino precisamente de la introducción de nuevas formas de organizar la producción y el trabajo tendientes al logro de mayor eficiencia productiva, al incremento de la productividad, a la reducción de los costos, a una mayor calidad y a una flexibilización de la producción.

En el mundo industrial, se ha procedido a introducir innovaciones tecnológicas y organizativas, dirigidas a la reducción del tamaño de las unidades productivas, a la disminución del verticalismo en la gestión y a la búsqueda de la participación de los trabajadores en la toma de determinadas decisiones, a la desconcentración y descentralización de la producción y a la subcontratación de partes en el proceso productivo. Se pone mayor énfasis en la necesidad de adaptación a los cambios y a la incertidumbre de los mercados, mediante una mayor flexibilidad productiva. Ésta es posible como resultado del uso de la microelectrónica, de nuevas formas de organizar la producción y de la generación de series más pequeñas de productos. La competencia se ha hecho más severa y exige calidad, plazos de entrega, precios y diseño.

En este contexto, el modelo de organización de las empresas japonesas ha logrado imponer determinados estilos y formas de organización (just in time, kan-ban, kaisen o calidad total). En palabras de algunos autores, se busca ahora la excelencia (léase mayor competitividad en función de ventajas comparativas) tratando de alcanzar los cinco ceros:

  1. 0 stock,
  2. 0 defecto,
  3. 0 tiempo muerto en la producción,
  4. 0 tiempo de demora para responder a la demanda, y
  5. 0 papel, es decir, 0 burocracia.

Es el tiempo de la calidad como objetivo esencial. Debe decirse que tras este auge casi hegemónico de la calidad, lo que emerge es la necesidad de un paradigma de gestión diferente para los recursos humanos basado en la participación de los trabajadores, en su inclusión como actores y miembros de la cultura de la organización.


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La alineación estratégica de los recursos humanos a la gestión organizacional https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2489&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2489&catid=134&Itemid=406&lang=en


Los modelos vigentes de gestión organizacional como:

  • El planeamiento estratégico,
  • El cuadro de mando integral,
  • La gestión del conocimiento,
  • La gestión del talento,
  • La gestión de la calidad,
  • La gestión de competencias, y
  • El capital intelectual

Presentan un denominador común: todos buscan alineación entre recursos humanos y gestión organizacional manejando cada uno enfoques, objetivos y estrategias propios.

Este denominador común está reflejando que la necesidad de lograr esta alineación se ha convertido en un factor clave que busca la organización para lograr éxito tanto en su gestión interna como en sus negociaciones externas.

¿Qué podemos entender por alineación estratégica?


Son las acciones de gestión organizacional que nos permiten que el recurso humano se dirija como un conjunto unificado a los objetivos estratégicos que la organización quiere conseguir. En una sola palabra se pretende que tengan unidireccionalidad hacia el objetivo estratégico.

Según Colmenarejo, A (2003) en la entrevista que se le hiciera en Expomanagement 2003 cita de gestión realizada en Madrid:

La esencia de la estrategia es que todos los empleados trabajen en la misma dirección. Para que sea efectiva, debe comunicarse. Antes se tendía a mantener en secreto, pero esto es un error.

Cualquier profesional de la compañía debe entender la estrategia básica. Comunicarla es un papel fundamental para el consejero delegado.

Los mejores CEOs son profesores. Enseñan la estrategia, hablan de lo que representa la empresa y ayudan a los empleados, proveedores y otros a relacionar sus acciones con la misma-.

Esta unidireccionalidad que tanto empresas como consultorías quieren gestionar y lograr se basa en varios supuestos de beneficio.

El más importante de todos y del que prácticamente se desprenden los demás es que las personas son las únicas capaces de generar valor a la organización.

El recurso humano como generador de valor es un concepto que se ha impuesto prácticamente en todo el proceso de gestión desde que Michael Porter formulara sus conceptos sobre estrategia y generación de valor a principios de los 80.

Según el consultor Javier Uriz, (2003) "con las tecnologías disponibles se puede medir la aportación de valor de cada persona.

Para eso hay que establecer unos criterios, pero en estos momentos no hay indicadores claros porque la alta dirección no sabe cuáles son los elementos diferenciadores de la creación de valor".

Esto significa entonces que estamos en el punto que las organizaciones ya consideran que la alineación de los recursos humanos a la estrategia es imprescindible para la generación de valor pero aun no se puede medir específicamente el aporte de valor que generan.

No se puede aun calcular que consigue la organización en cifras de cuantificación financiera o simplemente de medición cuando el recurso humano aporta un conocimiento, un trabajo bien hecho, una información valiosa, una decisión bien tomada o un problema resuelto.

Peor aún muchas veces no se tiene idea de cómo o a través de que acciones se puede generar valor y cuanto de valor se está generando con las mismas.

A pesar de que estos aspectos no están aun completamente resueltos,  podemos decir que nos encontramos en buen camino, porque ya hemos logrado descubrir que la estrategia de la organización sólo se cumple si todos los recursos humanos la conocen y comprenden y que este proceso de alinearnos en conjunto en dirección de la estrategia resulta clave para el éxito organizacional. 

Como consecuencia ha adquirido también importancia el tema del compromiso con los valores estratégicos que no es otra cosa que entender, valorar y poner en acción las mejores prácticas a través de los cuales la organización consigue llegar al objetivo estratégico.

Este nuevo enfoque de gestión con alineación estratégica prácticamente cubre todos los aspectos del negocio, lo que significa que los recursos humanos en conjunto son los actores fundamentales que crean e implementan la planificación de los objetivos de negocio y los procesos de trabajo dirigiéndolos a la obtención de resultados favorables para todos: accionistas, clientes, colaboradores, mercado, etc.

Es así que los modelos de gestión vigentes que hemos nombrado nos acercan cada vez más a relacionar en forma más exitosa el recurso humano a la estrategia del negocio a través de planes, procesos y resultados conscientemente realizados para que se dirijan también en forma planificada a la generación de valor financiero y no financiero a la organización.

¿Cómo se puede efectuar la alineación estratégica a través de modelos de gestión?

Para poder entender el manejo del tema y su importancia es necesario precisar en primer lugar que es lo que  propone cada modelo para permitirnos efectuar alineación, sostenibilidad y competitividad en la gestión organizacional.

La siguiente tabla nos facilitará efectuar este análisis:

 

Modelo

Objetivo de gestión

Enfoque

Aporte

Beneficios

1.Planeamiento estratégico

Planear las acciones organizacionales en alineamiento a su visión y misión

Plan

Planeamiento organizacional

Contar con una planificación que permita conseguir objetivos estratégicos

 

2. Tablero de mando

Efectuar una gestión estratégica balanceada

Plan, Proceso, Resultado

Liderazgo gerencial efectivo

Mejorar resultados financieros en base a una gestión balanceada

3.Gestión de Conocimiento

Optimizar recursos y añadir innovación a procesos y resultados

Plan, Proceso, Resultado

Generación de espiral de conocimiento

Convertir el conocimiento en valor

4. Gestión del Talento

Liderar el mercado

Plan, Proceso, resultado

Atracción y retención de los mejores talentos

Generar creatividad e innovación

5. Gestión de competencias

Conducir a la organización al éxito

Plan, Proceso, Resultado

Conseguir mayor competitividad organizacional

Orientar al éxito organizacional

 

6. Gestión de Calidad: Premio Malcolm Baldridge

Competir en mercados globales

Proceso

Efectuar procesos de gestión en base a normas de excelencia

Alcanzar competitividad global

7. Gestión del Capital Intelectual

Contabilizar y capitalizar las perspectivas de capital humano, clientes, etc.

Resultado

Ampliar la base de activos con los intangibles

Aumentar el valor financiero de la organización

¿Cómo desarrolla cada modelo la alineación estratégica?

El Planeamiento estratégico

Smith Cavalie (2000) del Centro de Investigaciones Sociales Económicas y Tecnológicas- CYNSEYT perteneciente a la Fundación Honrad Adenauer nos dice que el planeamiento estratégico es un conjunto de actividades formales dirigidas a producir una formulación estratégica…

Cuando se establece un sistema de planeamiento estratégico se produce una demanda incremental de información que debe ser suministrada por las diversas áreas operativas de la organización… en efecto, una de las tareas es establecer metas concretas para cada unidad de la organización, que si se cumplen la dirección sabe que la empresa avanza en la dirección deseada, como consecuencia el establecimiento de un sistema formal de planeamiento estratégico, hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización-.

Se produce pues un involucramiento de todos con la estrategia general ya que han formado parte de su formulación y formarán parte de su implementación que conducirá a la empresa al cumplimiento de los objetivos planteados para un período determinado. A su vez estos objetivos planteados son estratégicos en la medida en que van a producir para la organización una ventaja competitiva sostenible.

Tablero de mando

Kaplan (1997) el creador del tablero de mando nos dice con respecto a como conseguir alcanzar la alineación estratégica: de arriba abajo:

El desarrollo del cuadro de mando debe empezar por el equipo ejecutivo.

La construcción y el compromiso del equipo ejecutivo son una parte esencial para obtener beneficios procedentes del cuadro de mando.

Pero son sólo el primer paso. Para obtener el máximo beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visión y estrategia con toda la organización y con los agentes exteriores clave.

Al comunicar la estrategia y vincularla a las metas personales, el cuadro de mando crea una comprensión y un compromiso compartido entre todos los participantes de la organización.

Cuando todo el mundo comprenda los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así como la estrategia para alcanzar estos objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas de la organización podrán alinearse con los procesos necesarios de transformación. Los individuos pueden ver la forma en que sus acciones particulares contribuyen a la consecución de los objetivos de la unidad de negocio.

La alineación de una organización con una visión compartida y una dirección común es un proceso complejo y se deben utilizar tres mecanismos diferenciados:

  • Programas de comunicación y formación,
  • Programas de establecimiento de objetivos, y
  • Vinculación del sistema de incentivos.-

La Gestión de Conocimiento

El Modelo Nonaka-Takeuchi(1999) es el que resulta actualmente más completo para efectuar gestión de conocimiento.

Ellos proponen -un nuevo estilo de administración, que llaman administración de centro-arriba-abajo, que resulta más adecuado para crear conocimiento organizacional que los modelos tradicionales.

En el nuevo modelo, los ejecutivos del nivel medio desempeñan el papel central en la administración del proceso de creación de conocimiento, tomando la iniciativa para involucrar a los ejecutivos que se encuentran “arriba” en la escala organizacional, así como a los empleados de primera línea que se encuentran “abajo” en la organización.

Aunque reconocen que con los nuevos diseños organizacionales los ejecutivos de nivel medio son los que más se diluyen o desaparecen como un nivel propio en la organización, el enfoque del conocimiento no se basa para formular su propuesta tanto en la posición en estructura organizacional o en el estatus como más bien en el  rol que desempeñan.

Ellos dicen que: -el marco conceptual que desarrollan los ejecutivos de nivel medio es considerablemente distinto del desarrollado por los altos directivos, los cuales proveen la dirección hacia donde la compañía debe dirigirse.

En el modelo centro-abajo-arriba, los directivos generan una visión o un sueño, mientras que los ejecutivos de nivel medio desarrollan conceptos más concretos que los empleados de la línea frontal pueden entender y aplicar.

Los de nivel medio intentan resolver la contradicción entre lo que los altos directivos quieren crear y lo que existe en el mundo real.

En otras palabras, el papel de los altos directivos es crear una gran teoría, mientras que los administradores de nivel medio buscan una teoría de medio alcance que la interprete y que puedan probar empíricamente en el interior de la compañía con los empleados de la línea frontal-.

Para ellos por tanto el lograr la alineación consistirá en que los tres grupos logren conciliar sus posiciones pero como este proceso puede resultar  complicado han diseñado un modelo de gestión del conocimiento  que permite plantear y trabajar juntos las estrategias, difundirlas por toda la organización y  lograr que se convierta en conocimiento tanto personal como organizacional.

La gestión del talento

La Gestión del Talento según la Consultora Hay Group, España (2001) -es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para el accionista, el cliente, el profesional y la sociedad. La gestión del talento se realiza según la consultora  captando, desarrollando y reteniendo al talento individual y al talento organizativo-.

Este talento es el que se alinea poniéndose al servicio de la estrategia, los clientes, el mercado y el entorno.

Se lleva a cabo a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de capacidades, compromisos y actuación en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro.

La captación o retención del talento dependerá de la estrategia de cada compañía y podrá medirse a través de la rotación no deseada y de la aportación de valor de los profesionales.

Además de que la compañía brinde una estrategia clara para que el talento individual le pueda aportar valor, es necesario que la empresa brinde también una serie de facilitadores que permitan que este talento al ser reconocido, se comprometa y se  dirija con efectividad a la estrategia.

Estos facilitadores permitirán también que el talento individual pase a ser talento organizativo. Si no sucediera así el talento pierde motivación y compromiso y se va a otra compañía donde pueda desplegarlo.

Entre estos facilitadores para la atracción y retención del talento se encuentran:

  • El clima de la organización,
  • El liderazgo organizacional,
  • La cultura,
  • Los sistemas de dirección,
  • Los sistemas de relaciones y la retribución.

Gestión de competencias

Mark Scott (1999) en su trabajo de las competencias fundamentales revisitadas, nos dice que -las empresas que prosperarán en la próxima década serán aquellas que enfoquen sus recursos más decididamente hacia las actividades que impulsan la creación de valor.

Para hacer que esto suceda en la práctica, todas las personas que integran la empresa han de comprender claramente como contribuyen a crear valor para el accionista. La coordinación de todas las funciones de la empresa y el reconocimiento de sus competencias fundamentales permitirán ofrecer beneficios sostenibles para el accionista incluso en los sectores más competitivos.-

En su libro el proceso de creación de valor en la empresa, ofrece una herramienta útil para asegurar que los directores de todos y cada uno de los niveles entiendan plenamente como crea valor la organización y como pueden influir ellos en ese proceso. Scott enfatiza también necesidad de que los directivos conozcan bien las capacidades y competencias fundamentales de la empresa antes de decidir si los mercados en que compiten son o no atractivos.

Según Pablo Cardona y Mª Nuria Chinchilla (1999) -las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economía global.

Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir con su misión. Una vez definidas las competencias, la empresa debe diseñar un sistema de evaluación de éstas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo de sus directivos.

El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e internos, que interactúan dinámicamente y requieren un contexto adecuado. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estarán más capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando.

Ellos clasifican las competencias directivas en tres grupos:

  • Las competencias estratégicas que se refieren a la capacidad de un directivo para relacionarse con el entorno externo de la empresa. Entre ellas se encuentran
    • La visión del negocio,
    • La resolución de problemas,
    • La gestión de recursos,
    • La orientación al cliente,
    • La red de relaciones efectivas, y
    • La negociación.
  • Las competencias intratégicas se relacionan con el manejo del entorno interno de la organización y entre ellas se encuentran;
    • La comunicación,
    • La organización,
    • La empatía,
    • La delegación,
    • El coaching, y
    • El trabajo en equipo.
  • Por último las competencias de eficacia personal que se refieren a los hábitos de una persona con su entorno entre los que se encuentran:
    • La proactividad,
    • El autogobierno,
    • La gestión personal, y
    • El desarrollo personal.


Como lo señala Mitrani(1992) el que una organización cuente en su personal con competencias desarrollas y diferenciadoras se constituye en la única garantía que la empresa logre competitividad organizacional.

Gestión de la Calidad. Versión del Premio a la Excelencia Malcolm Baldridge

Este modelo de excelencia pretende que los procesos de la organización se orienten hacia el objetivo estratégico organizacional.

El resultado de organización depende del alineamiento de sus procesos. En resumen, una organización tiene una gestión de excelencia si:

Gestiona todos sus procesos :

  • Liderazgo,
  • Clientes,
  • Personas,
  • Planeamiento, etc.

De una manera eficiente y eficaz. Estos procesos deben estar alineados con los objetivos organizacionales.

Es capaz de generar resultados integralmente (financieros, de clientes, de personas, de accionistas, etc, con base a la aplicación de métodos eficientes para gestionar los procesos de la organización.

Los modelos de excelencia en gestión buscan evaluar la calidad de los procesos de una organización y los resultados alcanzados con dichos procesos. El modelo utiliza siete criterios para evaluar la excelencia en la gestión. Estos criterios tienen que estar acompañados por datos y hechos. Si no hay datos cuatitativos y cualitativos la evaluación en el criterio sería cero.

Estos criterios son:

  1. Liderazgo,
  2. Planeamiento Estratégico,
  3. Orientación hacia el cliente
  4. Orientación hacia el Mercado,
  5. Información y Análisis,
  6. Orientación hacia el personal,
  7. Gestión de procesos y resultados. Para hacerse acreedor al premio las compañías deben sujetarse a una tabla de evaluación de criterios cuyo máximo puntaje es 1000.

En el criterio orientación al personal el premio examina la manera en que la organización gestiona:

  • El desarrollo y utilización del potencial del personal
  • El ambiente de trabajo
  • El respaldo al trabajador
  • La excelencia en el desempeño
  • La participación.

Incluso adjudica a las personas un papel central en la generación de resultados en la organización mencionando que son las personas en cada uno de los procesos en que desarrollan sus actividades que generan estos resultados.

Gestión del Capital Intelectual

Skandia es la compañía pionera en el mundo en gestionar el capital intelectual. Skandia venía estudiando el capital intelectual por casi cuatro años, bajo la conducción de Leif Edvinsson.

En la base del modelo de Skandia (1994) estaba según Edvinsson - la idea de que el verdadero valor del rendimiento de una compañía está en su capacidad de crear valor sostenible persiguiendo una visión de negocio y su resultante estrategia.

Partiendo de esta estrategia se pueden determinar ciertos factores del éxito que es preciso maximizar. Estos factores a su vez se pueden agrupar en cuatro áreas distintas de enfoque:

  • Financiera
  • Clientes
  • Proceso
  • Renovación y desarrollo lo mismo que en una quinta área que es común a todas las demás.
  • Humana.

Finalmente dentro de cada una de estas cinco áreas se pueden identificar muchos indicadores clave para medir el rendimiento.

Edvinsson (1997) asegura que nos - encontramos ya en la segunda era del capital intelectual, la de aplicación y capitalización.

Aplicación, porque para el resto de la presente década, y de ahí en adelante, centenares de miles de compañías en todo el mundo, grandes y pequeñas, adoptarán esta nueva manera de medir, visualizar y presentar el valor verdadero de sus negocios.

Lo harán así porque la contabilidad del capital intelectual es la única que reconoce lo que cuenta en la economía moderna de corporaciones que se mueven rápidamente y son de uso intensivo de conocimiento.

  • Fuertes y duraderas relaciones de negocios dentro de sociedades en redes
  • Lealtad durable de los clientes
  • El papel de los empleados claves, en cuyos conocimientos y competencia descansa el futuro de la compañía.
  • El compromiso de la compañía y sus empleados para aprender y renovarse con el correr del tiempo.
  • Y más que todo el carácter y los valores de una compañía, herramienta crucial para inversionistas y ejecutivos cuando estudian fusiones, adquisiciones, alianzas, contratación de personal y asociaciones.
  • El Navegador de Skandia, y el esquema de valores contables de los componentes del capital intelectual en que se basa es el primer esfuerzo sistemático por descubrir estos factores y fijar los indicadores claves para establecer su sistema métrico. Después vendrán otros,  señala Leif Edvinsson.

Por: Dra. Elena Maisch Molina


El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.
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estratega@piramidedigital.com (Estratega.) Gestión de la Calidad Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
La calidad total en las organizaciones https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2479&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2479&catid=134&Itemid=406&lang=en


Historia, evolución y los autores más importantes de la Calidad Total

Historia

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo.


La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario.

En los Estados Unidos al final del siglo XIX, Frederick Taylor fue el pionero en la Administración de la Calidad, implementando el área de control de calidad.

En 1924, se introdujo el sistema de Control de la Calidad Estadístico, lo cual proporcionó un método para controlar económicamente la calidad en medios de producción en masa.

La Segunda Guerra Mundial apresuró el paso de la tecnología de la calidad. La necesidad de mejorar la calidad del producto dio por resultado un aumento en el estudio de la tecnología del control de la calidad.

En 1950, se comienza a trabajar bajo el concepto de Sistema Integral de Calidad, que afecta al diseño, la fabricación y la comercialización de los bienes de consumo.

Entre la década de los 60’s y 70’s, Armand V. Feigenbaum fijó los principios básicos del control de la calidad total (Total Quality Control, TQC): el control de la calidad se aplica en todas las áreas de los negocios, desde el diseño hasta las ventas.

El aseguramiento de la calidad en la industria de los servicios (Service Quality Assurance, SQA) también se empeñó a enfocarse al uso de los métodos de la calidad en los hoteles, bancos, gobierno y otros sistemas de servicios.

Para llevar a cabo el control de Calidad Total se implementa la guía para el mejoramiento de la calidad o Manual del Control de la Calidad.

Evolución

La Calidad Total ha evolucionado a través de seis etapas:

  1. La primera que esta relacionada con la Inspección (Siglo XIX) que se caracterizó por la detección y solución de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto.
  2. La segunda esta identificada con el Control Estadístico del Proceso (década de los 30's) enfocada al control de los procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y la reducción de los niveles de inspección.
  3. La tercera esta enfocada con en el Aseguramiento de la Calidad (década de los 50's) que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño, plantación y ejecución de políticas de calidad,
  4. La cuarta etapa surge con la Administración Estratégica de la calidad total (década de los 90s) donde se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la calidad, como una oportunidad de competitividad,
  5. La Reingeniería de Procesos (década de los 90s) es la quinta etapa, donde el avance tecnológico y de sistemas administrativos propone un mejoramiento radical, empezar de nuevo, cambiar toda la organización.
  6. La Rearquitectura de la Organización y Rompimiento de las Estructuras del Mercado (a finales del siglo XX y XXI), es la sexta etapa y en ella se propone que el conocimiento es la base de los negocios actuales.

Autores

Los autores más importantes en la confección de los conceptos de calidad total son los siguientes:

  • Frederick W. Taylor
  • Henry Fayol
  • W.A. Shewhart,
  • Harold Dodge
  • Harry Roming
  • Edwards W. Deming
  • Joseph M. Juran
  • Armand V. Feigenbaum
  • Philip B. Crosby
  • Joseph Kelada
  • Rafael Picolo
  • Kaoru Ishikawa
  • Shigeru Mizuno
  • John S. Oakland
  • Thomas Peters
  • Shigeo Shingo
  • Genichi Taguchi

Sistemas de Calidad en los distintos tipos de organizaciones

Los sistemas de calidad se implementan de acuerdo a la actividad de la organización y estas se clasifican en tres tipos:

  1. Organización de productiva,
  2. Organización de prestación de servicios,
  3. Organización de administración pública o gobierno

Los sistemas de calidad se diseñan en función de los siguientes objetivos particulares de la organización:

  • Identificar y/o validar la oportunidad de mejora, desarrollar los procesos de los negocios, definir los requerimientos críticos del cliente.
  • Identificar medidas críticas que son necesarias para evaluar el éxito al reunir los requerimientos críticos del cliente e iniciar el desarrollo una metodología efectiva para recolectar datos que midan el desempeño del proceso.
  • Estratificar y analizar la oportunidad para identificar un problema específico y definir y entender fácilmente el problema establecido. Identificar y validar las causas raíz que aseguran la eliminación de la causas raíz “reales” y por ende, el problema en que el equipo de trabajo se enfocará.
  • Identifica, evalúa y selecciona las soluciones correctas de mejora.  Desarrolla una administración del cambio para asistir a la organización en la adaptación a los cambios introducidos a través de la implementación de la solución.
  • Entender la importancia de planear y ejecutar el plan y determinar el camino a tomar para asegurar el logro de las metas.
  • Entender como propagar las lecciones aprendidas, identificar réplicas y oportunidades/procesos de estandarización, y desarrollar planes correspondientes.

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publico@elmayorportaldegerencia.com (Publico. ) Gestión de la Calidad Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
La cultura de servicio https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5865&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5865&catid=134&Itemid=406&lang=en


La cultura de servicio, es una de las palancas competitivas de las organizaciones en la actualidad. Las organizaciones se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad de los servicios que se entrega a los clientes. La calidad de los servicios depende de las actitudes de todo el personal que labora en la organización. El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra persona en la solución de un problema o en la satisfacción de una necesidad. El personal en todos los niveles y áreas de debe ser consciente de que el éxito de las relaciones entre la organización y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la atención de las demandas de las personas que son o representan al cliente.


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administrador@piramidedigital.com (Administrador.) Gestión de la Calidad Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
La cultura y el desarrollo organizacional https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5864&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5864&catid=134&Itemid=406&lang=en


  • La cultura organizacional, es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización. De la misma manera, toda organización tiene la suya. La cultura de una organización no es estática, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda.
  • El desarrollo organizacional, considera que para cambiar una organización, la única manera viable es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan.

El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.
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administrador@piramidedigital.com (Administrador.) Gestión de la Calidad Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
La empresa de alta calidad https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5863&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5863&catid=134&Itemid=406&lang=en


La palabra empresa proviene del vocablo “emprender” es decir, iniciar algo; empezar un conjunto de actividades encaminadas a un fin específico y predeterminado.

La empresa de alta calidad empieza con el deseo de una organización de superar el desempeño del mercado. A través de estrategias se emprenden una serie de acciones y de procesos que darán continuidad para evaluar el desempeño de la organización.

Derivado de la anterior podemos deducir que la competitividad obliga y compromete a las organizaciones a transformarse, considerando los factores o elementos internos y externos en la configuración de las empresas.

Las empresas de alta calidad, para ser competitivas, necesitan reconfigurarse considerando la información y tecnología, para innovar procesos de cambio y mejora. En estos escenarios, mantener la cuota de mercado equivale a incrementar permanentemente la eficacia, para que de esa manera se pueda dar respuesta a los requerimientos de los clientes y a la fuerte acción de la competencia.

Para ello, primero las empresas de alta calidad necesitaran diagnosticar cuales son sus necesidades, segundo analizar la funcionalidad de las tecnologías y la posibilidad de combinar varias de ellas. Posteriormente seleccionar las que considere conveniente, para finalmente empezar a construir su propia tecnología de gestión, y ser competitivas.

¿Que es la empresa de alta calidad?

La empresa de alta calidad empieza con el deseo de una organización de superar el desempeño del mercado. A través de estrategias se emprenden una serie de acciones y de procesos que darán continuidad para evaluar el desempeño de la organización.


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estratega@piramidedigital.com (Estratega.) Gestión de la Calidad Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
La parábola de las bolitas de Deming https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2490&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2490&catid=134&Itemid=406&lang=en


El segundo día por la tarde, el Dr. Deming realiza alegremente sus audiencias, el experimento que considera estúpido les promete que jamás lo olvidarán. Exhibe las herramientas para el experimento: una caja de plástico con bolitas rojas y bolitas blancas de madera del tamaño de una arveja; una pelota con 50 agujeros del tamaño de una bolita dispuestos en cinco hileras de diez agujeros; y otra caja también de plástico, lo suficientemente grande como para que quepa en ella la pelota.

El experimento de las bolitas ilustra de manera profunda como muchos gerentes obligan a sus trabajadores a guardar estándares que están fuera de su control: asimismo sugiere la forma en que se puede aplicar la estadística para buscar las áreas de problemas.

Con este ejemplo la audiencia comprende el mensaje básico del experimento que a pesar de tener herramientas; tareas y talentos idénticos, la producción varía inevitablemente. El Dr. Deming sugiere que los gerentes suelen culpar a los trabajadores de resultados que están fuera del control de ellos. Además, sea cual sea el número de trabajadores, unos siempre estarán por debajo del promedio, y otros estarán por encima.

Un sistema de causas comunes o constantes significa estabilidad, en el sentido de que se pueden estimar los limites de variación hacia el futuro. Un pronóstico nacional es el que se puede describir, es el que se puede explicar.

Podemos pronosticar en forma racional, que si tuviéramos otros cuatro días de trabajo, los resultados estarían dentro de estos limites. Como sucede en toda parábola, existe una moraleja. La parábola de las bolitas tiene varias moralejas:

  1. La variación forma parte de todo proceso.
  2. La planificación requiere un pronóstico a cerca de como habrán de desempeñarse las cosas y las personas.
  3. Los trabajadores laboran dentro de un sistema que por mucho que se esfuercen está fuera de su control.

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Las cinco S. Los cinco pasos del Housekeeping https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6028&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6028&catid=134&Itemid=406&lang=en


Hemos detectado que en muchas empresas no se considera el orden y limpieza en el lugar de trabajo como una condición fundamental para el trabajo apropiado (calidad). Y aprendemos a convivir con esta situación.

Alguna vez pensó cuánto más fácil sería todo si tuviéramos nuestro lugar ordenado, y sólo con las cosas útiles?

Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto de manufactura.

Las empresas orientadas a los servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en sus propias "líneas de producción", ya que las condiciones que existen en el proceso de trabajo complican el trabajo innecesariamente (¿hay demasiados formatos?); impiden el avance hacia la satisfacción del cliente (¿el volumen del contrato requiere la firma de tres funcionarios?); impiden ciertamente la posibilidad de satisfacer al cliente (¿los gastos generales de la empresa hacen imposible la presentación de ofertas especiales para la realización del trabajo?).

Las 5 S (housekeeping) son unos de los tres pilares del gemba kaizen en el enfoque de sentido común y bajo costo hacia el mejoramiento.

Kaizen (ver nuestro Tipo de calidad del mes de Noviembre de 2003), en cualquier empresa –ya sea una empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar con tres actividades: estandarización, 5 S y eliminación del “muda” (desperdicios). Estas actividades no involucran nuevas tecnologías y teorías gerenciales. De hecho, palabras como housekeeping y muda no aparecen en los libros de texto sobre administración. Por tanto, éstas no estimulan la imaginación de los gerentes, quienes están acostumbrados a estar al tanto de las últimas tecnologías. Sin embargo, una vez que comprenden las implicaciones de estos tres pilares, se entusiasman ante la posibilidad de los enormes beneficios que estas actividades pueden aportar al gemba.

UN BUEN HOUSEKEEPING EN CINCO PASOS

Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres japoneses, son los siguientes:

  1. Seiri (Separar): diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descargar estos últimos.
  2. Seiton (Ordenar): disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del seiri.
  3. Seiso (Limpiar): mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.
  4. Seiketsu (Sistematizar): extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores.
  5. Shitsuke (Estandarizar): construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares.

UNA MIRADA DETALLADA A LOS CINCO PASOS DE LAS 5 S

  1. SEIRI (SEPARAR) El primer paso del housekeeping, incluye la clasificación de los ítems del lugar de trabajo en dos categorías -lo necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. En el lugar de trabajo puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un numero pequeño de estos; muchos otros objetos no se utilizaran nunca o solo se necesitarán en un futuro distante. Ejemplo: máquinas y herramientas sin uso, productos defectuosos, trabajo en proceso, sobrantes, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos (en serio que alguna vez piensa usar ese fax que guarda desde hace 5 años?), estantes, tarimas, cajas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. Con frecuencia, Seiri comienza con una campaña de etiquetas rojas. Seleccione un área, y coloque etiquetas rojas sobre los elementos que considera innecesarios. Cuanto mas grandes sean las etiquetas y mayor sea su número, mejor. Cuando no está claro si se necesita o no un determinado ítem, debe colocarse una etiqueta roja sobre este. Al final de la campaña, es posible que el área esté cubierta con centenares de etiquetas rojas. Esto será un llamado de atención?.  Es posible que encuentre etiquetas rojas sobre los ítems que en realidad necesita. Para poder conservar estos ítems, debe demostrar su necesidad. De lo contrario, todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del lugar de trabajo. Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrínseco, se descartan. Las cosas que no se vayan a necesitar en los próximos 30 días pero que podrían utilizarse en algún momento en el futuro, se llevan a sus correspondientes lugares (depósito?). El trabajo en proceso que exceda las necesidades del lugar deberá enviarse a depósito o devolverse al proceso responsable de producir el excedente. Puede preguntarse: “¿Cuánto dinero se “inmoviliza” en estos ítems?”. Las personas se preguntan a sí mismas como pudieron haber actuado en forma tan insensata. En una empresa, ¡una campaña de etiquetas rojas puso al descubierto suministros suficientes para unos 20 años!. Tanto los gerentes como los operarios tienen que ver estas extravagancias para poder creerlo. Ésta es una forma práctica de que los gerentes puedan echar una mirada a la forma como las personas trabajan. Al encontrar un montón de suministros, por ejemplo, el gerente debe preguntarse “¿Qué tipo de sistema tenemos para hacer pedidos a los proveedores? ¿Qué tipo de información utiliza nuestro personal de compras para hacer pedidos? ¿Qué tipo de comunicación se mantiene entre programación de producción y producción? O, ¿el staff responsable de las compras simplemente hace pedidos cuando piensa que ha llegado el momento de hacerlo?. Asimismo: “¿Por qué nuestro personal continúa produciendo trabajo en proceso del que no tenemos una necesidad inmediata? ¿Con base en cuál tipo de información comienzan ellos la producción?” Esta situación indica deficiencias fundamentales en el sistema, como el hecho de tener un control insuficiente entre producción y compras. También revela una flexibilidad insuficiente para enfrentar los cambios en la programación de producción. Al final de la campaña Seiri, todos los gerentes -incluidos el presidente  y el gerente de planta y los supervisores deben reunirse y echar un buen vistazo al montón de suministros, trabajo en proceso y otros desperdicios y comenzar a llevar a cabo el kaizen para corregir el sistema que dio lugar a este despilfarro. La eliminación de ítems innecesarios mediante la campaña de etiquetas rojas también deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del área de trabajo, porque una vez descartados los ítems innecesarios, sólo queda lo que se necesita. En esta etapa debe determinarse el número máximo de ítems que deben permanecer en el lugar de trabajo: partes y suministros, trabajo en proceso, etc. Seiri,  también puede aplicarse a las personas que trabajan en oficinas. Por ejemplo, un escritorio típico tiene dos o más cajones. Con frecuencia, los elementos se colocan en estos cajones en forma indiscriminada; pueden encontrarse no sólo lápices, bolígrafos, gomas de borrar, papeles, bandas de caucho, tarjetas de negocios y tijeras, sino también cepillos de dientes, dulces, perfumes, aspirinas, monedas, fósforos, cigarrillos, joyas de fantasía, cintas adhesivas y otros objetos. Primero, estos elementos deben clasificarse de acuerdo con su uso. En un escritorio con sólo dos cajones, los implementos de oficina y los artículos personales deben ocupar cada uno un cajón.  A continuación se determina el número máximo de cada ítem. Por ejemplo, supongamos que decidimos colocar en los cajones solamente dos lápices, un bolígrafo, una goma de borrar, un bloc de papel, y así sucesivamente... Todos los ítems que superan el número máximo se descartan, es decir, se sacan del cajón y se llevan al área de almacenamiento para implementos de oficinas. Cuando se agotan los implementos que están en los cajones, el empleado puede ir a buscar lo que necesite allí. A su vez, facilita el manejo del inventario y, cuando éste baja al mínimo establecido, ordena más implementos. Al reducir a un mismo los implementos en los cajones de nuestra oficina, eliminamos la necesidad de revolver la colección de lápices, papeles y cosméticos para llegar  a un ítem deseado. Este proceso desarrolla autodisciplina, que igualmente, mejora el mantenimiento de registros e incrementa la capacidad de los empleados para trabajar en forma eficaz.
  2. SEITON (ORDENAR) Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los ítems innecesarios se han retirado del lugar de trabajo, dejando solamente el número mínimo necesario. Pero estos ítems que se necesitan, pueden ser elementos que no tengan uso si se almacenan demasiado lejos de la estación de trabajo o en un lugar donde no pueden encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las 5 S, Seiton.  Seiton significa clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se permite. Por ejemplo, el trabajo en proceso no puede producirse en cantidades ilimitadas. Por el contrario, debe delinearse claramente el espacio en el suelo para las cajas que contienen el trabajo (pintando un rectángulo para demarcar el Área, etc.) y debe indicarse un número máximo tolerable de cajas, por ejemplo, cinco. Puede colgarse un objeto pesado en el techo encima de las cajas para impedir que se apilen mas de cinco. Cuando se ha alcanzado el nivel máximo permitido de inventario, debe detenerse la producción en el proceso anterior; no hay necesidad de producir más de lo que puede consumir el proceso siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un número mínimo de ítems en el gemba de estación a estación, sobre la base de “primeros en entrar, primeros en salir”. Una vez invitaron a Taiichi Ohno a visitar la línea de ensamblaje de otra empresa. Cuando se le pidió que comentara sobre la línea, dijo: "Ustedes tienen demasiado trabajo en proceso que está en espera, creando una línea lateral. Dejen un número mínimo en la línea lateral y devuelvan todos los ítems en exceso al proceso anterior". Una montaña de láminas metálicas prensadas tenían que devolverse al taller de prensa, y allí los trabajadores tenían que realizar su trabajo rodeados de hojas metálicas prensadas, lo que creaba una atmósfera similar a una cárcel. Ohno dijo: "Esta es la mejor forma de mostrarles a las personas que cuanto más duro trabajen, mayor será la cantidad de dinero que pierda la empresa".  Los ítems que se dejan en el lugar de trabajo deben colocarse en el área designada. En otras palabras, cada ítem debe tener su propia ubicación y, viceversa, cada espacio en el lugar de trabajo también debe tener su destino señalado. Las marcas en el piso, paredes o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectángulo en el piso para delinear el área para las cajas que contienen trabajo en proceso, por ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen máximo de ítems. Al mismo tiempo, cualquier desviaci6n del número de cajas señalados se hace evidente instantáneamente. (Los lectores familiarizados con el sistema justo a tiempo reconocerán que esta es la primera etapa de introducción de un sistema de producción de "atracción"). Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podrían pintarse en al superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cuándo se encuentran en uso.  Los pasillos también deberían señalizarse claramente Con pintura. Al igual que otros espacios se designan para suministros y trabajos en proceso, el destino del pasillo es el tránsito: No debe dejarse nada allí. Debe estar completamente despejado de madera que se destaque cualquier objeto que se deje allí, lo que permite a los supervisores observar instantáneamente la anormalidad y emprender así la correspondiente acción correctiva.
  3. SEISO (LIMPIAR) Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. También hay un axioma que dice: Seiso significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defecto de funcionamiento. Cuando la máquina esta cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se esté formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos.  Una vez reconocidos estos problemas, pues en solucionarse con facilidad.  Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas como polvo (como resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operarios, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas.  En alguna oportunidad participé en actividades seiso en la planta de un fabricante de baldosas de madera, con muchas máquinas para trabajar madera, tales como sierras eléctricas. Toda la alta gerencia, incluido el presidente, se unió en actividades seiso con los operadores. (Se dijo que ésta era la primera vez que los empleados veían al presidente aparecer en gemba en overall y con una escoba). Mientras ellos limpiaban la parte exterior de las máquinas, lo mismo que las paredes y las vigas en el techo, decían una y otra vez: “¡No lo podemos creer!". En las paredes se encontraban adheridas gruesas capas de astillas de madera y polvo. Cuando removía los desechos, el director financiero descubrió cables eléctricos pelados que se extendían por las paredes. Durante mucho tiempo la cubierta de vinilo había estado deteriorada. Él se admiró ante el hecho de que jamás se hubiese producido un incendio en la planta.
  4. SElKETSU (SISTEMATIZAR) Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, elementos de protección, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Otra interpretación de seiketsu es continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días.  Por ejemplo, es fácil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la situación volverá a lo que era originalmente. Es fácil hacer sólo una vez el kaizen en el gemba. Pero realizar el kaizen continuamente, día tras día, es un asunto completamente diferente. La gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. El compromiso, respaldo e involucramiento de la gerencia en las 5 S se vuelve algo esencial. Por ejemplo, los gerentes deben determinar con qué frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y qué personas deben estar involucradas. Esto debe hacer parte del programa anual de planeación.
  5. SHITSUKE (ESTANDARIZAR) Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican seiri, seiton, seiso y seiketsu -personas que han adquirido el hábito de hacer de estas actividades de su trabajo diario- adquieren autodisciplina.  Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba (seiri) y luego se disponen todos los ítems innecesarios en el gemba en una forma ordenada (seiton). Posteriormente, debe conservarse un ambiente limpio, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades (seiso), y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua (shitsuke). Los empleados deben acatar las normas establecidas y acordadas en cada paso, y para el momento en que llegan a shitsuke tendrán la disciplina para seguir tales normas en su trabajo diario. Esta es la razón por la que el último paso de las 5 S recibe el nombre de autodisciplina.  En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estándares para cada paso de las 5 S, y asegurarse de que el gemba esté siguiendo dichos estándares. Los estándares deben abarcar formas de evaluar el progreso en cada uno de los cinco pasos.

RESULTADOS

Existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa:

1.       Autoevaluación.

2.       Evaluación por parte de un consultor experto.

3.       Evaluación por parte de un superior.

4.       Una combinación de los tres puntos anteriores.

5.       Competencia entre grupos.

El gerente de planta puede organizar un concurso entre los trabajadores; posteriormente, éste puede revisar el estado de las 5 S en cada lugar de trabajo y seleccionar el mejor y el peor. El mejor puede recibir un premio u otro reconocimiento, mientras que al peor se le entrega una escoba y un balde. Este último grupo tendrá un incentivo para realizar un mejor trabajo, de manera que otro grupo sea el que reciba estos elementos en una próxima ocasión.    Con el fin de revisar el progreso alcanzado, se debe realizar una evaluación en forma regular. Solamente después de aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores podrán seguir al paso siguiente. Este proceso proporciona un sentimiento de logro.    Una vez completo el seiso, la atención de la gerencia debe centrarse en un nuevo horizonte, específicamente, mantener y garantizar el momentum y el entusiasmo.  Después de haber trabajado intensamente seiri, seiton y seiso, y de haber visto los mejoramientos en el gemba, los empleados empiezan a pensar: "¡Los que hemos logrado!" y se rebajan y lo toman con calma por un rato (o lo que es peor, suspenden sus esfuerzos por completo). Las poderosas fuerzas que están en juego en el lugar de trabajo tratan de ejercer presión sobre las condiciones para que vuelvan a su estado anterior, lo que hace imperativo que la gerencia construya un sistema que asegure la continuidad de las actividades de las 5 S.

IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5 S

Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas se involucren en la continuación de su esfuerzo kaizen, la gerencia debe planear, organizar y ejecutar con cuidado el proyecto.  A menudo, los gerentes desean ver el resultado y pasan por alto un proceso vital. Las 5 S "no son una moda" ni el "programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto, todo proyecto kaizen necesita incluir pasos de seguimiento.  Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la campaña. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofía implícita de las 5 S y sus beneficios:

  • Creando ambientes de trabajó limpios, higiénicos, agradables y seguros.
  • Revitalizando al LUGAR DE TRABAJO y mejorando sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la motivación de los empleados.
  • Eliminando las diversas clases de desperdicio, haciendo más fácil el trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo físicamente agotador y liberando espacio.  La gerencia también debe comprender los muchos beneficios que las 5 S en el gemba para la totalidad de la empresa; entre estos mencionamos:
    • Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con autodisciplina están siempre participando en las 5 S, asumen un interés real en el kaizen y se puede confiar en su adhesión a los estándares.
    • Destaca los muchos tipos de desperdicios en el lugar de trabajo; reconocimiento de los problemas es el primer paso para la eliminación del desperdicio.
    • La eliminación del desperdicio intensifica el proceso de las 5 S.
    • Señala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario.
    • Reduce el movimiento innecesario, y el trabajo innecesariamente agotador.
    • Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los problemas relacionados con escasez de materiales, líneas desbalanceadas, averías en las máquinas y demoras en las entregas.
    • Resuelve grandes problemas de logística de una forma simple.
    • Hace visibles los problemas de calidad.
    • Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operación.
    • Reduce los accidentes industriales mediante la eliminación de pisos aceitosos y resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras.
    • Mejora la confiabilidad de las operaciones

Ref.: "Como implementar el Kaizen en el sitio de Trabajo (Gemba)" - Autor: Masaaki Imai - Editorial McGraw-Hill

Desarrollado y enviado por Ing. César Rovira

OP Group Director Suc. Argentina

http://www.op-group.net/


El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.
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administrador@piramidedigital.com (Administrador.) Gestión de la Calidad Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Las siete enfermedades mortales de Deming https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2494&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2494&catid=134&Itemid=406&lang=en


  1. Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de constancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio.
  2. Énfasis en la utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad.
  3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño. Los efectos de estas prácticas son devastadores se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad.
  4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad.
  5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. Las cifras más importantes son desconocidas e imposible de conocer.
  6. Costos médicos excesivos.
  7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos.

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gerente@piramidedigital.com (Gerente.) Gestión de la Calidad Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Los catorce puntos de Deming https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2495&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2495&catid=134&Itemid=406&lang=en


Los catorce puntos, las siete enfermedades mortales y algunos obstáculos, constituyen una receta comprensiva para el cambio.

Cada gerente debería elaborar su propia adaptación, la que sea adecuada a su cultura corporativa.

El Dr. Deming dice que lo que la gerencia puede lograr aplicando los catorce puntos "es descomunal en comparación con lo que se obtiene con otro modo".

  1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios. El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.
  2. Adoptar la nueva filosofía. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco.
  3. No depender más de la inspección masiva. Las firmas norteamericanas inspeccionan un producto de manera característica cuando sale de la línea de producción o en etapas importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso.
  4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. Los departamentos de compras tiene la costumbre de actuar sobre los pedidos en busca del proveedor que ofrezca el precio más bajo. Con frecuencia, esto conduce a suministros de baja calidad.
  5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.
  6. Instituir la capacitación en el trabajo. Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden desempeñar su trabajo porque nadie les dice como hacerlo.
  7. Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qué hacer o castigarla, si no orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos objetivos quién requiere ayuda individual.
  8. Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no entiendan en que consiste el trabajo o que esta bien o mal.
  9. Derribar las barreras que haya entre áreas de staff. Con frecuencia, las áreas de staff departamentos, secciones están compitiendo entre sí o tienen metas que chocan entre sí.
  10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. Estos nunca les sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.
  11. Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas solo toman en cuenta los números, no la calidad o los métodos. Por lo general constituyen una garantía de ineficiencia y de altos costos.
  12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada cuando no puede hacerlo.
  13. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento. Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo de los nuevos métodos.
  14. Tomar medidas para lograr la transformación. Se requerirá un equipo de altos ejecutivos con un plan de acción para llevar a cabo la misión que busca la calidad. Los trabajadores no están en condiciones de hacerlo por su propia cuenta.

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Los diez mandamientos de la calidad total https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5898&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5898&catid=134&Itemid=406&lang=en


Es necesario adoptar nuevos valores, actitudes y objetivos; vamos a familiarizarnos con los principios de Gestión de Calidad para desencadenar el cambio hacia la Calidad Total o cultura de la Excelencia.

Si observamos los lugares que frecuentamos cada día, cuando alguien nos atiende amablemente nos quedamos sorprendidos; esto quiere decir que estamos aún muy distantes del patrón en el que el cliente realmente es el centro de todo.

Todos sabernos que para ello se requiere un esfuerzo complementario e insistencia para que el personal cambie de comportamientos; para ello es necesario el cumplimiento -por convicción y aceptación y no por imposición- de los diez Mandamientos de la Calidad Total.

1.  SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES.

En la organización tradicional de la empresa, casi siempre los clientes son colocados como receptores pasivos de los productos o servicios ofrecidos. La Calidad Total invierte esta situación y coloca al cliente como la persona mas importante de la organización. Al reconocer la evidencia de que los clientes son la razón de ser y existir de una empresa, conseguir su plena satisfacción se convierte en la piedra clave de una Gestión de Calidad. La satisfacción tiene tres dimensiones:

  1. Calidad del producto o del servicio, dimensión bastante "técnica" y con frecuencia evaluable de manera objetiva.
  2. Formas de entregar el producto/servicio, dimensión más "humana" y subjetiva en buena parte e implícita a veces.
  3. Precio de compra, dimensión objetivable por comparación.

La empresa que busca la calidad establece un proceso sistemático y permanente de intercambio de información y aprendizaje con sus clientes, para a continuación convertir esas impresiones en indicadores de su nivel de satisfacción. Y recordemos: cada cliente es diferente de los demás.

2. CALIDAD GARANTIZADA.

Coloquémonos por unos instantes en el lugar de nuestros clientes para ver en que medida ellos dan por supuesto que les vamos a entregar la calidad del producto o del servicio que nos han solicitado. Nosotros como clientes finales, no como proveedores, así solemos hacerlo. Si fuera así, y cada vez lo será en mayor medida, nosotros debemos organizarnos internamente para no defraudarlos.  La base de la calidad garantizada está en la planificación y sistematización -normalización , formalización y documentación- de los procesos de trabajo. Las normas ISO 9000 son un excelente marco de referencia para el diseño e implantación de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad.  Para tener una mayor fiabilidad en la calidad del producto o del servicio es indispensable registrar y controlar todas las etapas de los procesos operativos. La calidad garantizada vendrá a través de la utilización de técnicas de gestión de procesos.

3. GESTIÓN DE LOS PROCESOS.

Un proceso es una secuencia de actividades con un producto que tiene un valor intrínseco para un cliente, ya sea externo o interno. Cualquier proceso consta de los siguientes elementos:

  • Una entrada, producto o servicio suministrado por un proveedor interno o externo.
  • Personas y recursos del proceso.
  • Una salida o producto del proceso destinado a un cliente.

Esta forma de trabajar en cadena de cliente-proveedor promueve la integración del esfuerzo de todos en la consecución de un objetivo común: proporcionar un producto a plena satisfacción de un cliente.

Partiendo del cliente externo, a través de sucesivas cadenas cliente-proveedor, se van desplegando sus necesidades y expectativas dentro de las diferentes áreas de la empresa.

4. NO ACEPTAR LOS ERRORES

El patrón de desempeño en todas las personas ha de ser cero defectos. Este principio ha de ser incorporado a la manera de pensar en busca de la perfección de las tareas. Todos en la empresa han de tener clara noción de lo que se considera como "mínimamente aceptable", de modo que esta noción permita la formalización de los procesos correspondientes dentro de los principios de la calidad garantizada. Siempre habrá algún tipo de desviación o incidencia imprevista, pero no es suficiente con el arreglo del defecto o la resolución de la reclamación.  La Gestión de Calidad se orienta a la identificación de las causas del error/reclamación sobre las que se planifican acciones correctoras y preventivas.  No olvidemos que el coste de prevenir es siempre inferior que el acarreado por la corrección; igualmente, cuanto antes se detecta el error menor es su impacto en términos económicos.

5.   MEJORA CONTINUA

Las necesidades de los clientes cambian de manera permanente; ello es así, entre otras razones, por los avances de la tecnología, la especialización de la oferta y el incremento de la competencia. Lo que hacemos hoy por nuestros clientes en términos de calidad del producto, calidad de servicio y precio garantizan su fidelidad en la actualidad. No es evidente que la garanticen a medio plazo; nuestros competidores se encargan de ello. Esta es la razón que explica de manera muy evidente la necesidad de la mejora continua de cualquiera de las dimensiones percibidas por el cliente; no hay lugar para el acomodo y el continuismo. La mejora continua es un valor relevante dentro de la cultura de una empresa que quiera gestionar la calidad y orientarse con decisión hacia el cliente; proponemos para ello las siguientes áreas de aplicación.

  • Procesos operativos: cuestionarse permanente su eficiencia y productividad.
  • Procesos de gestión: asegurarse de que añaden valor al proceso principal de la empresa.
  • Innovaciones en las prestaciones de productos y servicios.
  • Comparaciones de desempeño con la competencia.
  • Cambio de actitud y comportamiento; refuerzo de la creatividad y capacidad de innovación.

6. DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Las personas son el recurso más importante de la empresa; en ella buscan, además de una remuneración adecuada, lugar y momento para demostrar sus actitudes, participar, crecer profesionalmente y ver sus esfuerzos reconocidos. Satisfacer tales aspiraciones es multiplicar el potencial de iniciativa y trabajo. Ignorarlas es condenar al personal a la rutina, al conformismo, al acomodo, situación exactamente opuesta al espíritu de la Calidad Total. Para que el personal tenga una nueva actitud frente al trabajo, es necesario:

  • Que cada persona conozca el producto, el negocio y los objetivos de la empresa.
  • Que la organización aproveche y optimice los conocimientos, las habilidades y la experiencia de cada persona.
  • Invertir en formación, entrenamiento y capacitación.

7. GESTION PARTICIPATIVA

Es necesario crear una cultura de participación y dar al personal la información necesaria en el momento oportuno. La participación fortalece las decisiones, consigue el efecto de sinergia y genera el compromiso de todos con el resultado del trabajo, es decir, responsabilidad. Se debe estimular la generación de nuevas ideas al tiempo que la creatividad se aprovecha para la mejora continua y la solución eficaz de los problemas. Dar órdenes y exigir obediencia es restringir al mínimo el potencial del ser humano. En el proceso hacia la Calidad Total, gestionar es sinónimo de liderar, liderar equivale a:

  • Movilizar esfuerzos.
  • Informar.
  • Asignar responsabilidades.
  • Motivar.
  • Delegar competencias.
  • Aceptar la crítica y debatir.
  • Tratar sugerencias.
  • Compartir objetivos.

Es decir, transformar grupos en auténticos equipos de trabajo. A veces no se consigue la participación porque:

  • No se solicita.
  • No se conocen los procesos de la empresa.
  • Se desconoce el negocio o los clientes.
  • Faltan herramientas adecuadas para el análisis y la solución de problemas.
  • En cualquier caso, es preciso eliminar el miedo y abrirse siempre a los miembros del equipo.

8. CONSTANCIA DE LOS OBJETIVOS

La adopción de nuevos principios es un proceso lento y gradual que de tener en cuenta la cultura existente en la empresa. Los nuevos principios deben ser repetidos, reforzados y estimulada su práctica hasta que el cambio deseado sea irreversible. Se requiere constancia. El papel de la Dirección es fundamental en el acatamiento y práctica de los Mandamientos de la Calidad Total. Es preciso tener coherencia entre las ideas y la ejecución de los proyectos. No olvidemos que la prioridad de cualquier proyecto dentro de la empresa viene siempre determinada por las actitudes de sus directivos. La planificación estratégica es fundamental, al ser el marco del resto de las prácticas de gestión. La definición de objetivos a través de un proceso participativo de planificación, basado en informaciones correctas, provoca compromiso, confianza y alineamiento y convergencia de las acciones dentro de la empresa.

9. DELEGACIÓN

El mejor control es el que resulta de la responsabilidad atribuida a cada uno. La delegación es una consecuencia de la evidencia: ningún directivo conoce todo ni puede estar en todos los lugares donde es preciso. Pero es necesario saber delegar: transferir poder y responsabilidad a las personas que tengan condiciones técnicas y emocionales para asumir lo que les fue delegado. Delegar significa situar el poder de decisión próximo a la acción, que casi siempre se hace basándose en procedimientos escritos. Las normas y reglamentos ni pueden ni deben hacer más complicada la solución de situaciones imprevistas; el sentido común ha de prevalecer. La rapidez y flexibilidad con que se atiende al cliente va a determinar en buena parte su satisfacción.

10.  INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

La implantación de la Calidad Total tiene como requisito previo la transparencia en el flujo de la información dentro de la empresa.  Todos deben entender cuál es el negocio, la misión, los grandes objetivos y planes de la empresa. Una amplia participación en la definición de los objetivos:

  • Es la mejor forma de asegurar el compromiso de todos con la ejecución de trabajo
  • Sirve para conocer mejor el papel que la actividad de cada uno representa.

Un aspecto relevante es la comunicación con los clientes partiendo de base de que cualquier contacto puede ser útil para la comunicación:

  • Un catálogo,
  • Una oferta,
  • Un contacto por teléfono,
  • Una visita a las instalaciones, etc.

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Malcolm Baldrige. Reseña biográfica https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=13036&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=13036&catid=134&Itemid=406&lang=en

 


Nació en Omaha, Nebraska y es graduado de la Universidad de Yale con grado de bachiller en 1944. Baldrige trabajó durante su juventud como capataz en un rancho y ganó varios premios en el circuito profesional de rodeo. Fue el Hombre del año del Rodeo profesional en 1980 e ingresó al Salón de la Fama de los Vaqueros en la ciudad de Oklahoma en 1984. Malcom Baldrige murió el 25 de Julio de 1987 en un accidente de rodeo en California. Su servicio como Secretario de Comercio fue uno de los más largos en la historia. Él es posiblemente el Secretario de Comercio más colorido y uno de los más apreciados. Le sobreviven su esposa Margaret y sus dos hijos.

El Modelo Baldrige fue creada por el Presidente Reagan el 20 de agosto de 1987; el premio recibió el nombre de Malcom Baldrige en memoria del que fuese Secretario de Comercio de EEUU hasta 1987, fallecido en accidente y principal impulsor de la creación del Instituto Nacional de Normas y Tecnología (INNT). Principalmente se ocupaba del reconocimiento de los logros en la mejora de calidad, organización de directrices para la organización, autoevaluación y compartir sus experiencias. El premio fue creado en virtud de su excelencia directiva y su contribución a la mejora a largo plazo en la eficacia y la eficiencia del gobierno.

En 1987, el congreso de los Estados Unidos promulgó la ley pública 100 – 107 estableciendo el Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige, otorgado anualmente a aquellas organizaciones que obtengan las mayores calificaciones en las siguientes categorías : Liderazgo, Información y análisis, Planificación estratégica, Gestión de los RR. HH, Garantía de calidad de productos y servicios, Resultados de calidad y Satisfacción del cliente.

Malcolm Baldrige fue nominado para ser Secretario de Comercio por el Presidente Ronald Reagan el 11 de Diciembre de 1980 y ratificado por el Senado de los Estados Unidos el 22 de Enero de 1981.

Durante su administración como Secretario de Comercio, Baldrige jugó un papel importante en el desarrollo e implementación de políticas de comercio. Tomó la iniciativa para resolver las dificultades en la transferencia de tecnología con China y la India. Baldrige tuvo las primeras conversaciones a nivel de Gabinete con la Unión Soviética en siete años que prepararon el terreno para incrementar el acceso de Firmas Norteamericanas al mercado Soviético.

Baldrige fue nombrado por el Presidente para presidir una Comisión en el Gabinete que buscara las prácticas injustas en el comercio y recomendaba las formas de terminar con esas prácticas. Fue líder en las reformas de las leyes Antimonopolios.

Los ganadores del Premio Baldrige a la Excelencia en la Administración contribuyeron a largo plazo a la mejora de la economía, eficiencia, y efectividad en el gobierno. Dentro del Departamento de Comercio, Baldrige redujo el presupuesto en más del 30% y el personal administrativo en 25%.

Antes de entrar al Gabinete, Baldrige fue Presidente y Oficial Ejecutivo en jefe en Scovill, Inc., Waterbury, Connecticut. Habiendo ingresado a Scovill en 1963, él es acreditado como el líder de su transformación de ser una compañía trituradora de metales con problemas financieros hasta convertirla en un fabricante altamente diversificado de productos para el hogar y la industria.

Baldrige inició su carrera en la industria de manufacturas en 1947 en una compañía Fundidora de acero en Connecticut y alcanzó la presidencia de esa compañía en 1960. Durante la II Guerra Mundial, Baldrige sirvió en combate en el Pacífico como capitán en la División 27 de Infantería. 


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Mejora continua https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5881&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5881&catid=134&Itemid=406&lang=en


La mejora continua es un proceso de innovación gradual centrada y sostenida, que incumbe a toda la empresa.

La mejora continua es un término genérico que designa una gama de actividades diseñadas para lograr un alto grado de implicación del personal en la innovación.


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Objetivos de la calidad https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5879&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5879&catid=134&Itemid=406&lang=en


La planificación estratégica de la Organización y la Política de la Calidad proporcionan un marco de referencia para el establecimiento de los Objetivos de la Calidad. Que tienen como fin conducir a la mejora del desempeño de la Organización, además deben de estar estructurados de tal forma que se facilite la revisión y medición de cada uno de ellos.

En la Organización es necesario que existan los canales adecuados para que los Objetivos de la Calidad sean conocidos por todos los miembros de ésta, a fin de procurar su cabal cumplimiento.

Los Objetivos de la Calidad deben revisarse sistemáticamente, para adecuarse a las condiciones imperantes de la Organización.

Para el establecimiento de los Objetivos de la Calidad es necesario considerar lo siguiente:

  • Las necesidades actuales y futuras de la Organización y de los mercados en los que actúa.
  • El desempeño de los procesos y productos.
  • Los niveles de satisfacción de los clientes internos y externos.
  • Realizar revisiones por la Alta Dirección.
  • Realizar Autoevaluaciones.
  • Realizar estudios comparativos (benchmarking), análisis de los competidores, oportunidades de mejora.
  • Recursos necesarios para su cumplimiento.

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Organización requerida para la Calidad https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5880&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5880&catid=134&Itemid=406&lang=en


La búsqueda por la calidad se debe realizar con base en una metodología que tenga un fundamento técnico.

La organización requerida para la calidad generalmente se vincula con los siguientes elementos:

  1. Personal de la Organización
  2. Infraestructura
  3. Ambiente de trabajo
  4. Información
  5. Proveedores y Aliados de negocios
  6. Recursos Naturales
  7. Recursos Financieros

En una organización la calidad es trabajo de todos, por ende, la estructura y mantenimiento se establece creando los siguientes Comités:

  • El Consejo de Calidad,
  • El Comité de Aseguramiento de Calidad,
  • El Comité de Círculos de Calidad
  • Equipos de Mejora
  • Círculos de Calidad

En la organización, para mejorar el desempeño de la organización, es necesario considerar lo siguiente:

  • La provisión oportuna, eficaz y eficiente de recursos en relación con las oportunidades y restricciones.
  • Recursos tangibles, o las instalaciones para el trabajo y de apoyo.
  • Recursos intangibles, o la propiedad intelectual.
  • Recursos y mecanismos para alentar la mejora continua innovadora.
  • Estructuras de organización, la gestión de proyectos y gestión matricial.
  • Gestión de la información y tecnología.
  • Competencia del personal a través de la formación, educación y aprendizaje.
  • Perfiles y Liderazgo en la Organización.
  • Usos de recursos naturales e impacto sobre el medio ambiente.
  • Planificación de necesidades de recursos. 

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Para qué sirven los manuales de calidad https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5896&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5896&catid=134&Itemid=406&lang=en


  • Decir lo que se hace.
  • Hacer lo que se dice.
  • Demostrar la efectividad de las acciones para alcanzar la calidad.
  • Hacer los cambios que sean necesarios para lograr la eficacia.
  • Evitar cambios en los procedimientos y los documentos sin autorización de los responsables.
  • Informar a los empleados sobre sus actividades y responsabilidades.
  • Informar a los clientes los propósitos de la empresa y el compromiso que se tiene hacia la calidad.
  • Ayudar a los auditores para hacer sus evaluaciones sobre la eficacia del sistema, para alcanzar los requisitos de calidad establecidos.

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Política de la calidad https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5878&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5878&catid=134&Itemid=406&lang=en


La Política de Calidad es un medio para conducir a la organización hacia la mejora de su desempeño.

La Política de Calidad de la organización debe tener una consideración igual, y ser coherente con las otras políticas y estrategias globales de la organización.

Al establecer una Política de la Calidad, se debe considerar lo siguiente: 

  • El nivel y tipo de mejoras necesarias para el éxito de la Organización.
  • El grado esperado o deseado de satisfacción al cliente.
  • El desarrollo de las personas en la organización.
  • Las necesidades y expectativas de otras partes interesadas.
  • Las potenciales contribuciones de proveedores y asociados.

La Política de la Calidad se utiliza para la mejora, en función de lo siguiente:

  • Sea coherente con la visión y estrategia de la Organización.
  • Permita que los objetivos de calidad sean comprendidos por toda la Organización.
  • Compromiso de cumplimiento de los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad.
  • Funciona como marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la Calidad.
  • Con el establecimiento de los medios oportunos para su comunicación y entendimiento en la Organización.
  • Revisión continúa para su adecuación.

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Principales componentes de la gerencia total de la calidad https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5889&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5889&catid=134&Itemid=406&lang=en


 

Seguidamente se relacionan los principales componentes que integran la filosofía de la Gerencia Total de la Calidad -GTC- (Nieves Lahaba YR. Aplicación de la gestión de la calidad total en algunas unidades de información. Trabajo de Diploma para optar por el título de Licenciada en Información Científico Técnica y Bibliotecología. La Habana: Universidad de La Habana, 1997:4-22):

  • El liderazgo. El liderazgo es la base catalizadora para obtener la participación de todos los integrantes de una organización a la hora de lograr un objetivo. La clave de esto radica en un liderazgo genuino en todos los niveles de la organización, de manera tal que sea capaz de trasmitir la dirección y la inspiración necesaria para mantener y potenciar el compromiso de los trabajadores. Bennis y Nanus, señalan que la principal diferencia entre líderes y directivos radica en que los primeros ponen su énfasis en los recursos emocionales y espirituales de una organización, así como en sus valores y operaciones, mientras que los directivos lo hacen en sus recursos físicos tales como las materias primas, la tecnología y el capital.
  • El enfoque al empleado. Calidad total no sólo significa mejores productos y servicios, sino también mejores hombres, hombres con un sentido de realización y de pertenencia que se eleva de manera constante. Ella implica, además de reconocer la dignidad y el potencial intelectual del ser humano, la educación de éste en el autocontrol activo de la calidad de lo que hace mediante la consideración de la importancia de su labor en un contacto activo y estrecho con él. En otras palabras, lo hace recuperar el orgullo por lo que elabora, al destacar que es propietario de su trabajo.
  • El compromiso de los empleados. Comprometer a los trabajadores con la actividad que realizan en una organización, con sus objetivos y su visión, no necesariamente significa implantar una serie de imposiciones. Es hacer que interioricen los objetivos en todas sus dimensiones, facetas y matices.
  • El reconocimiento y la recompensa.  El nuevo modelo gerencial de las organizaciones estimula a las empresas a sensibilizarse con la búsqueda de un programa que suponga distintas formas de reconocimiento. El reconocimiento al trabajo bien realizado; la atención, estudio y, si es factible, la implantación de ideas novedosas, son detalles que el nuevo enfoque de la calidad no deja escapar. Las instituciones que han adoptado el modelo de la calidad total incluyen un programa de estímulos y recompensas en sus costos. Están convencidos de que incurrir en estos gastos es una forma de alcanzar logros y compromisos por parte de los trabajadores.
  • El adiestramiento. La motivación y la formación son esenciales para ayudar a los trabajadores a comprender su papel en la satisfacción de los usuarios/clientes. El éxito a largo plazo puede garantizarse de esta forma. No es la amplitud de lo que se enseña necesariamente lo más importante, sino qué se enseña.
  • El enfoque al cliente. Este modelo de negocios comienza con el enfoque al cliente y termina con su satisfacción.  El objetivo de una organización, enfocada al cliente por medio de la calidad total, es potenciar y conservar a sus clientes, así como atenuar la diferencia entre lo que esperan y reciben de ella. Cuando las organizaciones comprendan que el cliente es la persona más importante en cualquier negocio, que dependen de él, que es su objetivo, que no se relaciona con la afirmación según la cual el cliente siempre tiene la razón, que no es una interrupción al trabajo y que no se le está haciendo un favor al atendérsele, entonces se estarán dando los primeros pasos en busca de la calidad.
  • La planificación estratégica. La planificación estratégica implica el análisis para determinar la estrategia y las acciones para su puesta en práctica, así como la asignación de recursos para lograr un objetivo.  Dicha planificación es un ingrediente clave en la GTC, pues su concepción supone la perfección, la posición ventajosa, la minuciosidad, la ingeniosidad, la habilidad, la acción integrada y la orientación económica. Cuando se está enfocado hacia la calidad total, el ejercicio de planeación vincula aspectos técnicos y humanos en busca del logro de los objetivos.
  • El cambio y la gestión de los procesos. El cambio afecta a todos los ámbitos de la sociedad: la política, las costumbres, la religión, la familia y, desde luego, las empresas. Cuando una organización decide realizar una gerencia a partir de la calidad, el proceso de cambio se convierte en un proceso de mejora continua. El cambio debe gestionarse conjuntamente con el rediseño de los procesos. Las mayores dificultades para la reingeniería de los procesos, se encuentran en los factores personales y culturales.
  • El benchmarking. Éste es un proceso estructurado y continuo en el que se evalúan de forma sistemática los productos, servicios y procesos de trabajo de instituciones líderes o de excelencia similares, con el fin de incorporar sus prácticas y experiencias a la organización para perfeccionar la calidad de su trabajo. Dichos líderes pueden o no pertenecer al mismo sector. Una vez analizada la diferencia que separa a la empresa de las prácticas de estas instituciones, se debe estudiar su posible asimilación o integración a los objetivos y planes de perfeccionamiento. Es una de las técnicas más importantes que se aplican para solucionar problemas e introducir mejoras en las instituciones.
  • El diseño de productos y servicios. El nuevo modelo de gestióm empresarial contempla en el diseño de sus productos y servicios los siguientes aspectos: se diseñará a partir de la identificación de las necesidades de los clientes/usuarios; así como se reevaluarán sus requerimientos mediante la ejecución de investigaciones sistemáticas; se involucrará en el proceso de diseño a los trabajadores que se encuentran en contacto directo con los usuarios y se reconsiderará la capacidad de respuesta de la organización ante cada nuevo requerimiento. El factor clave para lograr un alto nivel de calidad en el servicio es sobrepasar las expectativas que el cliente tiene respecto a éste.
  • La recolección de datos y su análisis. Por definición, el mejoramiento continuo está orientado hacia la elevación permanente de los niveles de existencia de la organización. Para ello hace falta que ésta se evalúe constantemente. En este propósito es insoslayable la utilización de datos que indiquen cómo se comporta la empresa. La recolección de datos y su análisis no debe convertirse en ningún momento en un complejo de estadísticas y datos inútiles. Si no hay control, no puede haber evaluación y si esto no se hace nunca se sabrá hacia dónde se deben orientar los esfuerzos, cómo manejar sus recursos o dónde o cómo invertir, ni se llegarán a alcanzar los resultados que se aspiran y pueden alcanzar.

Como puede observarse, cada uno de estos componentes abarca múltiples aspectos que por su extensión, complejidad e importancia resulta imposible desarrollar en esta contribución.


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Principios básicos de la gerencia total de la calidad https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5891&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5891&catid=134&Itemid=406&lang=en


A continuación se citarán algunos de los principios básicos que sustentan la filosofía de la Gerencia Total de la Calidad 

  • La atención a los requerimientos de los usuarios/clientes. Es el fundamento primario de la filosofía de la calidad, meta prioritaria clave para la supervivencia y el crecimiento de la organización.
  • El mejoramiento continuo. Es el principio rector del trabajo de las organizaciones que aplican la GTC. Dichas entidades se orientan al aprendizaje y dependen cada vez más de la competencia y creatividad de sus componentes.
  • El trabajo en equipos y grupos. Es el vehículo fundamental para el planeamiento y la solución de problemas.
  • Las relaciones abiertas. La transparencia de la comunicación entre sus miembros, a todos los niveles, es una condición esencial para el éxito.

El tratamiento de aspectos tales como la evolución de los paradigmas gerenciales durante el presente siglo, la organización de las empresas modernas, la gestión de los recursos humanos en el nuevo modelo de administración, la evolución histórica de la gerencia de la calidad hasta su etapa actual de desarrollo: la gerencia total de la calidad, así como de sus componentes fundamentales y principios básicos, facilita la comprensión de los cambios ocurridos en materia de administración empresarial en general y de gerencia de la calidad en particular durante las últimas décadas.


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Proceso de implementación de la gerencia de la calidad total https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2517&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2517&catid=134&Itemid=406&lang=en


La implantación de la GCT como enfoque de Gestión de la Calidad requiere abordar un complejo proceso de cambio organizativo y cultural.

La base del proceso de cambio debe ser asegurar la capacidad y la disponibilidad personal para el cambio de los miembros de la organización, que permite ajustar sus comportamientos con la dirección organizativa deseada y producir buenos resultados en la productividad y la moral. Las iniciativas de gestión de los recursos humanos tienen una relevancia crítica para el éxito de la GCT, debiendo alinear todos sus principios y prácticas para que apoyen los esfuerzos de la dirección conducidos según los propios principios de la GCT. Las necesidades de cambio deben ser contempladas a través de los ojos de las personas para establecer una situación “win-win” (donde todos ganan). La atención deliberada a los empleados debe buscar especialmente transformar las mentalidades de víctima en la convicción de ser navegantes de su propio cambio personal. Este proceso ha de ayudar a los individuos a cruzar la complicada singladura desde situaciones de inactividad o reactividad hacia comportamientos de proactividad y co-actividad.

Del mismo modo que los estilos de dirección no participativos fracasan rotundamente al intentar involucrar a la organización en el camino hacia la GCT, tampoco cabe esperar milagros del cambio del contexto organizativo en cuanto a la transformación de las creencias básicas de los individuos. El rediseño organizativo es una de las prácticas que la dirección suele utilizar para el cambio organizativo. El rediseño de los procesos de negocio establece nuevas formas de realizar el trabajo, y por tanto determina la naturaleza de los oficios y cómo las personas se agrupan para ejecutarlos.  Los sistemas administrativos, la estructura de la organización y el diseño de procesos apropiados a ella, conducirán al cambio del comportamiento de las personas integradas en dicha estructura.

El proceso de cambio organizativo y cultural puede modelizarse en las siguientes etapas:

  • Conciencia del problema de calidad,
  • Identificación de una solución (GCT),
  • Decisión de implantarla,
  • Iimplantación,
  • Iinstitucionalización (esto es, extensión en la cual la GCT se integra en las actividades continuas de la organización),
  • Impacto (es decir, diferencia que la GCT causa en el desempeño organizativo o grupal).

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Programas de desarrollo de proveedores https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5895&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5895&catid=134&Itemid=406&lang=en


Dentro del proceso de aseguramiento de calidad, muchas empresas tienen programas de desarrollo de proveedores, mediante los cuales se aporta tecnología, conocimientos e información para que éstos se vuelvan cada vez más competitivos y sean capaces de ofrecer los insumos, productos o servicios que las grandes empresas demandan.

Esto se realiza a partir de dos mecanismos, por una parte, una revisión permanente de los productos o servicios que el proveedor entrega al cliente y, por otra, un programa de auditorías que el cliente realiza al proveedor en sus propias instalaciones.

Las auditorías son una revisión al sistema de calidad y no tan sólo al producto o servicio, por lo que pasar las evaluaciones de los clientes, significa un gran éxito para la empresa auditada, toda vez que los grandes clientes pueden tener la seguridad de contar con un proveedor confiable.

No todas las empresas proveedoras pueden decir que tienen sistemas de calidad debidamente implantados, por lo que sólo aquellas que cuentan con el reconocimiento expreso del cliente, son las que tienen mayores oportunidades de hacer negocios.

Por ejemplo, en la industria automotriz solamente aquellos proveedores de refacciones o partes que han pasado con éxito por una serie de pruebas de calidad pueden ser galardonados con el reconocimiento Q-1, que es el máximo nivel de calidad en su sector y que los coloca como proveedores confiables.


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Seminario de cuatro días de Deming https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2492&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2492&catid=134&Itemid=406&lang=en


El Dr. Deming inicia su seminario auspiciado por la Growth Opportunity Alliance de Greater Lawrence de la ciudad de Springfield, Massachusetts. Incluyendo empresas de alta y baja tecnología, algunas firmas eran conocidas; mucha gente provenía de los departamentos designados con el nombre de "aseguramiento de calidad" y control de calidad. También se hallaban ingenieros, supervisores de planta y gerentes, ellos han venido porque sus empresas querían respuestas y estar seguras de lo que podían esperar de un hombre al que no conocían, pero del cual habían oído hablar.

En este seminario, se iba a regañar a todos los gerentes ya que los conocimientos gerenciales de los cuales estaban orgullosos, estaban mal orientados y carecían de una visión. En su primer día el Dr. Deming hizo una presentación de su filosofía que revoluciono al Japón. El corazón de esa filosofía eran sus catorce puntos y las siete enfermedades mortales.

Por la tarde del segundo día Deming conduciría un experimento de bolitas que ilustraban la importancia de los trabajadores para cambiar el sistema en el cual trabajaban. Gran parte del tercero y cuarto día se dedicaría a dar ejemplos de la forma en que se pueden emplear los métodos estadísticos como base para tomar o no medidas según sea el caso.

El Dr. Deming creía que la gerencia norteamericana que había requería una reforma. En su discurso de bienvenida les dice que ellos llegaran a aprender como cambiar. Les dice no soy economista. Soy un experto en estadística, mi trabajo es averiguar las fuentes de mejoras, las fuentes de problemas, de esa manera comprenderán que el cambio es absolutamente necesario.

A medida que se mejore la calidad, los costos bajaran. Este es una de las principales lecciones que aprendieron los japoneses y que la gerencia norteamericana ni siquiera conoce, ni le importa. En cambio están más interesados en finanzas, en la contabilidad creativa, pero están ignorando los aspectos esenciales del mejoramiento.

Una continua reducción de errores, un continuo mejoramiento de la calidad, significa costos cada vez más bajos, menos reproceso en la fabricación, menos desperdicio de materiales, de tiempo de equipos, de herramientas, de esfuerzo humano.

Tienen que saber poner en el mercado y tiene que saber como venderlo. Mantengan la compañía en el negocio, proporcionen más y más empleos. También toco el tema del desempleo y decía que el desempleo no es inevitable, es creado por el hombre, por la gerencia. En Japón cuando algún negocio decrece, la gerencia evita el recorte del personal.

"Constancia de propósito". En este punto se debe mantener el negocio, hacer cuanto sea necesario para lograrlo. Cuando todo el mundo es un hombre de negocios individual y el estilo de gerencia americano lo crea, no puede haber un trabajo en equipo.

La reacción en cadena la aprendió la alta gerencia del Japón en julio de 1950. Se puede hablar de calidad; pero si no se sabe que hacer al respecto, es una palabra vacía. Gran parte de lo que aprendieron en el seminario tenía que ver con que está mal en lo que al parecer son estupendas ideas, pero que producen el efecto totalmente opuesto al que se pretendía lograr.

Para que se mejore la calidad se tiene que analizar los materiales que entran y que son los materiales que entran en todo aquello con los que se trabajan.

También es elemental mejorar los materiales y nunca dejar de mejorarlos, esto quiere decir que se tiene que trabajar con los proveedores. Se tenía que exigir calidad ya que si no se hace no se tendrán los resultados deseados. Calidad tiene significado solo en la función del cliente, de sus necesidades, del fin para el cual han de usarse. Con este diagrama el Dr. Deming dice que todos los materiales entran en diferentes puntos de la línea de producción. Es necesario mejorar continuamente lo que entra.


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Sistema documental https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5893&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5893&catid=134&Itemid=406&lang=en


La filosofía del sistema de calidad supone que si las actividades son planeadas, programadas y documentadas, es más fácil repetir una y otra vez los procesos operativos que logran los estándares de calidad deseados.

La importancia de este sistema documental radica principalmente en que se pasa de una cultura oral a una cultura escrita; en que se especifican con claridad los procedimientos de trabajo, las responsabilidades de cada área, los compromisos de calidad, las especificaciones técnicas que deben cubrir los productos o servicios, los métodos de verificación y prueba, así como los registros de atención y servicio que se brinda al cliente.

De cada uno de estos factores se obtienen datos estadísticos que sirven para evaluar y controlar el sistema de calidad, por lo que este sistema conduce a un proceso de mejora continua; que evoluciona permanentemente desde adentro de la empresa hacia afuera, trayendo por consecuencia un círculo virtuoso en el que cada vez se encadenan más empresas y mejoran la calidad de sus productos o servicios.


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Sistemas de calidad en los distintos tipos de organizaciones https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2488&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2488&catid=134&Itemid=406&lang=en


Los sistemas de calidad se implementan de acuerdo a la actividad de la organización y estas se clasifican en tres tipos:

  • Organización de productiva,
  • Organización de prestación de servicios,
  • Organización de administración pública o gobierno

Los sistemas de calidad se diseñan en función de los siguientes objetivos particulares de la organización:

  • Identificar y/o validar la oportunidad de mejora, desarrollar los procesos de los negocios, definir los requerimientos críticos del cliente.
  • Identificar medidas críticas que son necesarias para evaluar el éxito al reunir los requerimientos críticos del cliente e iniciar el desarrollo una metodología efectiva para recolectar datos que midan el desempeño del proceso.
  • Estratificar y analizar la oportunidad para identificar un problema específico y definir y entender fácilmente el problema establecido.
  • Identificar y validar las causas raíz que aseguran la eliminación de la causas raíz “reales” y por ende, el problema en que el equipo de trabajo se enfocará.
  • Identifica, evalúa y selecciona las soluciones correctas de mejora. Desarrolla una administración del cambio para asistir a la organización en la adaptación a los cambios introducidos a través de la implementación de la solución.
  • Entender la importancia de planear y ejecutar el plan y determinar el camino a tomar para asegurar el logro de las metas.
  • Entender como propagar las lecciones aprendidas, identificar réplicas y oportunidades/procesos de estandarización, y desarrollar planes correspondientes.

A continuación preguntas coumnes sobre los sistemas de calidad:

  • ¿Que son los sistemas de certificación ISO? Es un conjunto de normas de calidad establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización (empresa de producción, empresa de servicios, administración pública).
  • ¿Cómo define el “proceso de certificación” la Organización Internacional de Normalización? “Es la Atestación por tercera parte relativa a productos, procesos, sistemas o personas”, entendiéndose por atestación la actividad que se basa en la decisión tomada luego de la revisión y consiste en autorizar y emitir una declaración de que se ha demostrado que se cumplen los requisitos especificados.
  • ¿Cuáles son los principales beneficios de la implantación de la certificación con las normas ISO?
  • Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio.
  • Aumento de la productividad
  • Mayor compromiso con los requisitos del cliente.
  • Mejora continua.
  • ¿Cuál es la desventaja de las normas ISO? Estas normas están pensadas para organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantación en empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrático.
  • ¿Cuáles son los documentos de la norma ISO 9000 en su versión 2000?
    • ISO 9000:2000 Definiciones y vocabulario.
    • ISO 9001:2000 Requisitos del sistema de gestión de la calidad.
    • ISO 9004:2000 Directrices para la mejora del desempeño.

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Tips para poder realizar una Gestión de Calidad eficiente https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10574&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10574&catid=134&Itemid=406&lang=en


La gestión dentro del mundo empresarial supone una herramienta fundamental para el desarrollo económico, ya no sólo de las propias empresas que implementan sus sistemas de gestión, sino también para su sector de actividad o su país.
 
La calidad en la gestión nos ayuda a reducir la improvisación dentro de nuestros procesos, de tal manera que nuestro primer objetivo sea llevar a cabo procesos totalmente planificados en los que sepamos en cada momento el modo de actuar durante situaciones normales de funcionamiento o condiciones óptimas de funcionamiento o, por el contrario, cómo actuar ante una desviación de los requisitos establecidos. De la misma manera la gestión de la calidad brinda una oportunidad clave, no sólo para planificar los procesos, sino también para establecer mecanismos para el seguimiento y la mejora de los mismos.
 
Las empresas modernas saben, que para permanecer en los mercados y garantizar una buena participación se debe tener presente, que la calidad actualmente es muy importante tenerla bien controlada, porque ella involucra como se sabe:
  • “Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.”
  • “Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.”
  • “Despertar nuevas necesidades del cliente.”
  • “Lograr productos y servicios con cero defectos.”
  • “Hacer bien las cosas desde la primera vez.”
  • “Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.”
  • “Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.”
  • “Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.”
  • “Sonreír a pesar de las adversidades.”
  • “Una categoría tendiente siempre a la excelencia.”
  • “Calidad no es un problema, es una solución.”
  • “La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo.”
  • “Conjunto de propiedades inherentes a un objeto que permiten apreciarlo como igual, mejor o peor que el resto de objetos de los de su especie. “
  • “También se puede decir que la calidad es la Propiedad o conjunto de características de un elemento que le dotan de una ventaja competitiva.”
 Y por último, no hay que olvidar, que la implantación de la Gestión de la Calidad Total depende de un pleno compromiso e involucramiento de la alta gerencia de la organización, lo cual se traduce principalmente en:
  • Darle siempre al consumidor lo que él desea, hacer todo bien desde la primera vez y al menor costo posible, establecimiento de una visión y una misión clara de la organización, desarrollo de estrategias, políticas y tácticas, desarrollo y ejecución de los planes de trabajo, según los retos de la empresa, fomento de un ambiente ameno, de justicia, honestidad, confianza, colaboración, camaradería, para facilitar la absorción del mensaje de la Calidad Total, involucramiento de todo el personal, creación y fomento del trabajo en equipo, capacitación, entrenamiento y mejoramiento continuo, profesional y personal, de todo el recurso humano, evaluación del desempeño de operaciones y establecimiento de reconocimientos y premios por éxitos obtenidos, creación de una organización para impulsar la cultura de un ambiente de mejoras continuas, de innovación, respondiendo a tiempo a los retos, establecimiento de líneas de información y comunicación a todo nivel.

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William E Deming. Reseña biográfica https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2491&catid=134&Itemid=406&lang=en https://elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2491&catid=134&Itemid=406&lang=en

 


William Edwards Deming nació un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert Deming. Creció en Wyoming durante la época en que el transporte en el viejo oeste se hacía mediante carretas tiradas por caballos.

A principios de siglo se mudo con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming. Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, en la cual se instalaron en un terreno de 16 hectáreas y en una choza de cartón alquitranado, acondiciono la biblioteca de su padre y el piano de su madre. El padre se dedicaba al cultivo mientras que su madre a dar clases de música.

Los primeros años en Powel fueron muy difíciles para la familia, en la que W. Deming con su negocio especializado en la venta de seguros, bienes raíces y servicios jurídicos pudo salir adelante: Lo mas difícil eran la incomodidad con que vivían ya que no había electricidad ni drenaje. William Edwards ganaba 25 centavos haciendo mandados en un hotel, y llego a ganar 10 dólares al mes por encender los faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la situación de la familia fue mejorando.

En 1917 W. Deming realiza un viaje a Laramie para empezar sus estudios en la universidad de Wyoming, en la ciudad encontró trabajo de conserje, paleo nieve, trabajo en una fuente de sodas, toco el flautín en el coro de la universidad. En el año de 1921 se gradúo, pero decidió quedarse un año más para estudiar matemáticas y física. Un año más tarde enseñó física en una mina de Colorado, así obtuvo una maestría en matemáticas y en física. Estando allí cortejo a una maestra llamada Agnes Bell con la que se casó en 1923 y adoptaron un hijo Danothy.

En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su PhD en física.  En el verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala remuneración.

Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producían. El mayor interés que tenia Deming era el de estudiar el nitrógeno y de analizar sus efectos en las cosechas. En 1954 rechazo ofertas para trabajar en la industria privada.

Su esposa Agnes murío en 1930. Dos años más tarde se casó con Lola Shupe una matemática con la cual tuvo dos hijas Diana que nació en 1934 y Linda, en 1942. Cuando Deming trabajó en el departamento de agricultura, donde conoció a Walter A. Shewhart experto en estadística que trabajaba con Bell telefhone laboratories de Nueva York, allí desarrollo técnicas para llevar procesos industriales a lo que el llamaba "control estadístico".

El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para realizar el censo japonés de 1915. El país estaba muy dañado, cuando Deming llego la ocupación llevaba dos años y había pocos indicios de recuperación física. Deming trato de familiarizarse con la cultura. En 1956 escribió que sus métodos de estudio se convertirían en japoneses.

El Dr. Deming no conocía al grupo de unión de científicos e ingenieros japoneses (UCIJ) el cual se había organizado para la reconstrucción del país, la situación en Japón era grave ya que no podía producir la suficiente comida para alimentar a la gente. Era evidente que se tenia que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar alimentos. Pero , debido a la guerra, Japón no solo predio mercado sino que la producción industrial era muy mala por lo que Japón entraba en "patrimonio negativo".

Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teorías de Shewhart, y también con el Dr. Deming por sus conocimientos y su cordialidad y pensaron que quizá les ayudaría en sus esfuerzos de recuperación. En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribió al Dr. Deming que les diera a los investigadores, gerentes de producción e ingenieros, una serie de conferencias sobre métodos de control de calidad. La respuesta del Dr. Deming fue si y llego a Tokio el 16 de Junio de 1950. La situación de Japón había mejorado.

El 19 de junio ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce serie de conferencias. El Dr. Deming estaba preocupado por su experiencia en los Estados Unidos don de el control estadístico de calidad había florecido en un tiempo tan breve.

El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el método de realizar una investigación y mirar a futuro para producir bienes que tuvieran mercado durante mucho tiempo. En Agosto de ese año la cámara de comercio de Tokio invito al Dr. Deming para que se dirigiera a otros 50 industriales y les hablara de sus métodos y 45 más en Hakone. Al finalizar el verano, había llegado a la gerencia de la mayoría de las compañías grandes, además de enseñarles técnicas estadísticas a miles de técnicos.

Para mostrar su aprecio los japoneses establecieron en 1951 el premio Deming, una medalla de plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se otorgaba en dos categorías, a un individuo por sus conocimientos en teoría estadística y a compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística.

En 1951 regresa a Japón a dictar más cursos y asistir a las ceremonias, también recorrió una fabrica de cámaras fotográficas y observo un tanto proféticamente y simplemente con un mejor control de calidad.

Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que el les brindaba su calurosa cordialidad a todos los japoneses que conocía e intercambiaba francas opiniones con todo el mundo. Su noble personalidad impresionó profundamente a todos los que aprendieron de él y que llegaron a conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo con que se dedicó a sus cursos siguen vivos y vivirán para siempre en la memoria de todos.

Para 1980 treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses, el Dr. Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama, la persona que descubrió al Dr. Deming fue una productora de televisión Clare Crawford-Mason.

En 1982 publicó un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y posición competitiva, un libro extenso, de encuadernado rústico publicado por el Centro de Estudios Avanzados de Ingeniería de Massachusetts.


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