Especialmente diseñado para los niveles más altos de la organización, a fin de que ejerzan mejor y con mayor eficiencia, su función de liderazgo. Entendiendo que un líder es un catalizador de recursos, talentos y esfuerzos, coordinados hacia la consecución de una meta común, su principal misión será la de guiar al equipo hacia una visión compartida, evaluando desempeños, corrigiendo errores y reforzando aciertos; un ingrediente adicional, lo constituye la innovación. Desarrollarse como líder es desarrollarse como persona. Desarrollar la innovación, es abrir la puerta del futuro. Al finalizar el curso, los integrantes contarán con conceptos claros y herramientas prácticas para ejercer su potencial como líderes en el día a día, hacia un próspero mañana..

"Liderazgo e Innovación = Dos ingredientes del éxito”.

 Si en su empresa:

 Aquí está la solución:

Los participantes en el Curso "Liderazgo e Innovación ©", adquirirán los conocimientos y las experiencias esenciales, que estructuran un curso único en su género, pues se enfoca en el liderazgo para el cambio, la estrategia y la innovación; generando un espacio de reflexión, dotando las herramientas para diseñar la estrategia que la organización necesita para enfrentar los desafíos y para hacer que las cosas ocurran.

 Dirigido a:

• Directorios.
• Equipos Gerenciales (Primer, Segundo y Tercer Nivel).
• Gerentes y Jefes de Area / Departamento.
• Directivos en Desarrollo.
• Participantes de Escuelas de Negocios.
• Empresarios independientes.

 Objetivo General:

 Objetivos Específicos:

Destrezas a desarrollar por el participante:

 Beneficios para su empresa:

 Contenido:

 Nivel de Desarrollo Ejecutivo:

 El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

Especialmente diseñado para los niveles más altos de la organización, a fin de que ejerzan mejor y con mayor eficiencia, su función de liderazgo. Entendiendo que un líder es un catalizador de recursos, talentos y esfuerzos, coordinados hacia la consecución de una meta común, su principal misión será la de guiar al equipo hacia una visión compartida, evaluando desempeños, corrigiendo errores y reforzando aciertos; un ingrediente adicional, lo constituye la innovación. Desarrollarse como líder es desarrollarse como persona. Desarrollar la innovación, es abrir la puerta del futuro. Al finalizar el curso, los integrantes contarán con conceptos claros y herramientas prácticas para ejercer su potencial como líderes en el día a día, hacia un próspero mañana..

"Liderazgo e Innovación = Dos ingredientes del éxito”.

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A principios de los años 80, con la aparición de los primeros programas informáticos y los avances tecnológicos que más adelante servirían de marco para la expansión de Internet, el sector empresarial fue consciente de que era necesario renovar los estilos de liderazgo conocidos hasta ese momento.

Esta necesidad de renovación se hizo más latente a inicios del nuevo siglo. Estaba claro que, más allá de la nomenclatura, no sería lo mismo desenvolverse en la gestión de empresas en el siglo XX que en el XXI. Nuestra época está marcada por la consolidación de Internet como motor de muchos de nuestros hábitos, así como por la gran cantidad de información, la agilidad y la velocidad de la misma, las múltiples herramientas digitales, la disminución de las jerarquías y las nuevas formas de comunicación. Tanto los nuevos directivos como los que deseen adaptarse a las exigencias del siglo XXI no pueden ignorar estas características de nuestro tiempo. Por tanto, tienen que estar preparados y reunir una serie de cualidades que les permita estar a la altura de los retos empresariales del siglo XXI.

¿Cuál debe ser el perfil del nuevo líder?

Vayamos a cosas concretas. Antes que nada, el líder del siglo XXI se encontrará con un escenario altamente competitivo, que cambia de forma constante y en el que es preciso el manejo de las nuevas tecnologías y la aplicación de modelos directivos que promuevan espacios de participación entre sus colaboradores. O sea, que descrito el escenario sobre el que edificará su modelo de liderazgo, tendrá que desarrollar al menos estas siete habilidades:

1. Innovación. Quien no innova es porque no ha aprendido nada de los tiempos que corren. Las ideas fijas ya no tienen cabida en un escenario como el de ahora, donde las tendencias son breves, momentáneas y lo único seguro es el cambio. Quien innova, sobrevive; innovar es ser creativo, adaptarse y renovarse.
2. Conectividad y comunicación: Si quiere mantener una buena relación con sus colaboradores, el líder del siglo XXI no puede ignorar las herramientas y los recursos que existen para tal fin. Deberá saber que las conexiones ya no son sólo físicas, sino también (y sobre todo) virtuales, y que tanto la interacción como la comunicación también ocurren en lo digital. Esta guía podrá ayudarte con algunas técnicas.
3. Inteligencia colectiva: Una de las características de la empresa del siglo XXI es que sus jerarquías, aunque no desaparecen del todo, al menos se difuminan. Es decir, no determinan de antemano las relaciones entre el líder y sus equipos. De esta forma se deja fluir el talento colectivo y se fomenta la participación y los modelos democráticos.
4. Aprendizaje permanente: Ya lo hemos dicho: el mundo cambia a menudo, y como tal hay que aprender cada día lo que ayer dábamos por sentado. Hasta los retos se renuevan.
5. Inteligencia emocional: Muchos liderazgos del siglo XX fueron excesivamente racionales. El siglo XXI requiere líderes que dejen de depender de ese esquema y escuchen sus emociones y las de los demás. El buen líder empresarial es el que usa tanto la razón como el corazón, ya sea para sí mismo como para quienes le rodean.
6. Influencia social: Ojo, pese al enorme protagonismo de la esfera social, el líder no debe olvidar su rol de agente social. Y no sólo hablamos a nivel interno, sino también externo. Los líderes del siglo XXI son carismáticos y gozan de prestigio y reputación en sus sectores. De hecho, muchos se convierten en ejemplos a seguir.
7. Empatía: Por eso mismo, porque su labor es en el fondo social, el líder empresarial del siglo XXI no debe olvidar el aspecto humano de su función. Recordemos que ninguna empresa, por más aislada que se encuentre, deja de tener algún tipo de impacto en los entornos o sociedades en las que opera. La conciencia del beneficio social y el carácter solidario y altruistas tampoco pueden faltar en esta lista de cualidades.

Anna Pérez

A lo largo de la historia, han sido numerosos los personajes que han marcado un hito en el campo del liderazgo empresarial. Cada uno con distintas personalidades y peculiaridades, pero todos con ciertos rasgos en común. Para que exista un buen líder deben reunirse determinados atributos, como buscar la excelencia con ambición, tener la capacidad de pensar globalmente o saber transmitir seguridad a los equipos. Por todos son conocidos líderes empresariales como Steve Jobs, John Ford, Rockefeller o Mark Zuckerberg. Pero hay otras muchas figuras que, sin hacer tanto ruido mediático, han conformado un ejemplo en el mundo empresarial y han tenido una gran capacidad de liderazgo. A continuación te presentamos cinco figuras son un ejemplo de éxito en diferentes ámbitos.

1. Fred Smith, el atípico empresario que fundó FedEx: En 1970 se le ocurrió la idea de crear una empresa de servicio de paquetería que ofreciera servicios durante la noche. Lo que al principio pareció una locura a todo el mundo, hizo que 13 años después su empresa FedEx se convirtiera en líder del sector, con aproximadamente 1.000 millones de dólares de facturación anual. Las capacidades intuitivas y carismáticas de Fred Smith como líder hicieron posible su éxito. Su espíritu decidido y magnético lo llevaron a seguir su instinto pese a las críticas. Fred Smith opta por un liderazgo participativo que, junto con su personalidad empática y familiar, lo hacen uno de los líderes más queridos por sus empleados, a quienes trata con el mismo respeto indistintamente del eslabón jerárquico en el que se encuentren. Su lema es “Gente-Servicio-Utilidades”, quedando clara la importancia que da al valor humano por encima del material. Una de las cosas más importantes en el CEO de FedEx es que sabe cómo transmitir su pasión por aquello que hace, lo que genera un entusiasmo genuino en sus casi 300.000 empleados.
2. Marc Benioff, el comprometido CEO de Salesforce: Este empresario constituye uno de los pilares de la innovación y la estrategia de venta. Pese a que su compañía no es una de las más conocidas por la gente de a pie, Salesforce es la máxima potencia en desarrollo de tecnología para servicios al cliente. Durante su juventud hizo prácticas de programación para Steve Jobs y a los 26 años ya se erigió vicepresidente de Oracle. Su filosofía laboral se basa en que las empresas son la mayor plataforma para el cambio social. Con este ideario fue el creador del Modelo de Filantropía Integral Corporativa del “1-1-1”, seguido por cientos de empresas. Esto quiere decir que dona a comunidades en las que la empresa está involucrada el resultante del 1% del Capital Privado, 1% del producto y 1% de las horas de sus empleados.
3. Indra Nooyi, la mujer al mando de PepsiCo: La actual CEO de PepsiCo fue la primera persona en presidir la compañía sin haber nacido en Estados Unidos. Es considerada por la revista Fortune como una de las ejecutivas más poderosas del mundo. Antes de ponerse a la cabeza de la gran compañía de refrescos, también trabajó en empresas tan importantes como Motorola, The Boston Consulting Group o Johnson & Johnson. Fue nombrada presidenta de PepsiCo en el 2006 y ha llevado a cabo una transformación profunda de la marca hacia un modelo que minimice el impacto medioambiental y sea más sostenible. Además, fue la impulsora de la fusión con Quaker Oats, así como de la adquisición de Tropicana y otras muchas operaciones enriquecedoras que se han traducido en beneficios para la empresa. Desde que es la encargada financiera, los beneficios anuales de la compañía han crecido en 3.800 millones de dólares, consiguiendo así situarse en el quinto puesto de los mejores CEO de la historia de PepsiCo.
4. Jack Welch, el hombre que llevó General Electric a lo más alto: Elegido el mejor ejecutivo del siglo XX por Fortune, Welch no sólo fue CEO de General Electric Co. durante 20 años, sino que ha aprovechado sus conocimientos sobre liderazgo para escribir sobre las claves del éxito. Durante sus años de mandato, realizó reestructuraciones integrales y dinamizó los procesos para eliminar la burocracia que tanto dinero hacía perder a la empresa. Cada año, Jack Welch premiaba con bonos al 20% de la plantilla más productiva. Por contrapartida, despedía al 10% con peores resultados. Este método se hizo notar ya que en cinco años el personal se vio mermado en más de 100.000. Ésta es sólo una de las reglas para el liderazgo que el poderoso ejecutivo enumera en su libro “Winning”. El resto pueden resumirse en preceptos como los siguientes:
   • Preocuparse por cultivar las relaciones con los subordinados tanto como con los superiores.
   • Tener el coraje de tomar decisiones impopulares, ya que las decisiones éticas no siempre son las que gustan a todo el mundo.
   • Tener siempre presente que el cargo no define a la persona, y que hay que mantener la sencillez y la humildad en todo momento.
5. Howard Schultz, el humilde emprendedor que expandió Starbucks al mundo entero: Proveniente de una familia de clase baja, durante su juventud Howard Schultz descubrió una pequeña empresa de café que de la que se enamoró. Sin embargo, cuando quiso aportar su idea de vender expreso italiano, los fundadores se negaron. Fue entonces cuando fundó su propia cadena: Il Giornale. Poco tiempo después compraría Starbucks y comenzaría a construir su emporio. Además de ser el encargado de llevar las cafeterías de estilo italiano a Estados Unidos (y posteriormente al mundo entero), Howard Schultz es famoso por ser uno de los jefes mejor valorados por sus empleados. Hay numerosos ejemplos que hacen a Howard Schultz un líder muy particular. Hace unos años decidió contratar a 10.000 veteranos de guerra como personal, siendo consciente de lo difícil que era para ellos incorporarse al mercado laboral. También es de las pocas empresas que pagan las matrículas de la universidad a su plantilla. Una de las cosas que más motiva a este CEO es conseguir que su empresa perdure cuando él ya no esté al mando, y afirma que todas las decisiones se han de tomar, a fin de cuentas, con el corazón. En 2008, y debido a la acusada crisis que hubo a nivel mundial, Starbucks estuvo a punto quebrar. Howard Schultz decidió un día cerrar todas sus tiendas de Estados Unidos durante unas horas para dar una charla motivacional a todos sus gerentes. Así fue como este bache sirvió para que Starbucks saliera mejor parado que nunca, puesto que logró triplicar sus ganancias y llegar a tener 945 millones de dólares en beneficios.

Como ya hemos hablado en anteriores ocasiones, ejercitar el liderazgo no es tarea sencilla y va evolucionando con el tiempo, pero sí que hay ciertas claves siempre vigentes para conformar a un buen líder. Una muy importante es la de predicar con el ejemplo, ya que llevar una coherencia entre el discurso y la acción es primordial para ganar el respeto del resto del equipo. Estos cinco ejemplos citados comparten una serie de cualidades nada fáciles de encontrar, como son la empatía para con sus empleados o la primacía del liderazgo sobre la dirección. Conocer estos casos puede servir de inspiración y así ha sido para muchos directivos y consejeros de otras grandes empresas, quienes han seguido los pasos de sus maestros para alcanzar su propio éxito profesional. Es imprescindible que existan figuras admiradas por sus dotes de liderazgo, para que así puedan crear escuela y que sus habilidades no queden en el olvido tras su paso por el mundo empresarial.

Los entrenadores de fútbol son las personas de perfil más alto dentro de la categoría de manager.

Todos los entrenadores de fútbol son líderes, pero pocos trabajos están tan orientados a objetivos, tan limitados por las reglas y tan distanciados de la motivación económica. Las decisiones adoptadas por los empresarios son más complejas y pueden tener consecuencias mucho mayores que las tomadas en el terreno de juego, por eso es importante que sepan cómo debe ser un buen líder y un buen jefe.

La pandemia y sus consecuencias han provocado más estrés en los empresarios.

Donde los entrenadores tienen algo que aportar a sus homólogos en el entorno corporativo es en cómo motivar a grupos de individuos, incluso si los jóvenes del fútbol profesional son de una estirpe muy distinta al trabajador medio. A continuación, expongo tres ideas que se pueden extrapolar a otros sectores sobre el liderazgo de José Mourinho:

1. Diviértete. Mourinho reconoció que podía mostrar una “cara fea y dura” durante e inmediatamente después de los partidos, pero las imágenes de las sesiones de entrenamiento demuestran que un buen líder de equipo debe disfrutar de su trabajo. «Si no te diviertes, si no tienes placer, no entras en una dimensión en la que puedas marcar la diferencia».
2. Hay que tener cuidado con las estrellas que se ponen por encima del equipo. El tercer elemento que se necesita para ser un buen líder y que le faltaba a Mourinho en el momento de su destitución era la confianza, en el equipo y la de los jugadores en él. «Para mí, un jugador estrella es el que cree que el equipo es más importante que cualquier otra cosa. Cuando algún jugador no comparte esa mentalidad y piensa que es más importante él que el equipo está por encima de las reglas, está por encima de cualquier sacrificio que se tenga que hacer por el equipo y por todos los que aman a ese equipo, entonces la cosa se complica».
3. Por último, está bien aspirar a ser entrenador. Al principio, Mourinho no era un gran nombre en el fútbol, pero se convirtió en uno de los primeros grandes expertos tácticos del juego moderno. «La mayor barrera era que muchas personas creían que sólo los exjugadores podían convertirse en grandes entrenadores».

En los negocios, pocos reconocen que sueñan con convertirse en directivos. Por eso a la hora de definir a un buen líder, tener ambición también es importante.

El concepto de consecución, procedente del vocablo latino consecutio, alude al proceso y el resultado de conseguir. Este verbo, por su parte, hace referencia a acceder, recibir u obtener aquello que se busca.

Por ejemplo: “La consecución de tres títulos seguidos era algo impensado hace unos años”, “Estoy convencido de que la consecución de los logros más trascendentes solo es posible con el trabajo en equipo”, “La Organización de las Naciones Unidas felicitó a las autoridades de país asiático por la consecución de un nuevo acuerdo de paz”.

Puede decirse que una consecución consiste en alcanzar una meta o en conseguir algo que se pretendía. Supongamos que un emprendedor desea desarrollar un nuevo proyecto comercial. Con la intención de concretar su idea, comienza a tener reuniones con potenciales inversores. Algunos meses después, gracias a la consecución de los fondos necesarios, pone en marcha el proyecto en cuestión. La idea de consecución, en este caso, señala que el emprender solicitó y recibió una cierta cantidad de dinero, aquella que requería para iniciar la actividad.

En el ámbito del deporte, se suele hablar de consecución para nombrar a un objetivo cumplido o a la obtención de algún título. La consecución del campeonato de la temporada 2015/2016 de la National Basketball Association (NBA) por parte de Cleveland Cavaliers llegó después de que este equipo derrotara en la serie final a Golden State Warriors por 3 a 2. La figura clave de Cleveland Cavaliers para la consecución del trofeo fue LeBron James al promediar más de 26 puntos y 9 rebotes en los playoffs.

Entre los sinónimos de la palabra consecución encontramos algunos términos que son de uso más cotidiano, como ser los siguientes: obtención, adquisición, alcance, logro, culminación y conquista. Con respecto a sus antónimos, podemos citar solamente pérdida, aunque posee más pseudoantónimos, es decir, términos que se consideran semánticamente contrapuestos a éste: extravío, perdición, perjuicio, desgracia, ruina, menoscabo, escape y derrame.

Claro que también podemos hablar de los pseudosinónimos, es decir de aquellas palabras que poseen una semántica cercana al término consecución, aunque no puedan ser consideradas sinónimos al cien por ciento, dado que no tengan el mismo significado en la mayor parte de las situaciones posibles; entre ellos se encuentran producción, fabricación, elaboración, extracción, avance, resultado, fruto, producto, éxito, lucro, ganancia, beneficio, utilidad y ventaja.

Si bien la palabra consecución no se usa en el habla cotidiana, el concepto que representa es muy común, dado que todos los seres vivos nos movemos en pos de diversos objetivos, algunos de los cuales nos planteamos a diario, mientras que otros poseen un grado de complejidad y dificultad que nos obliga a trabajar durante mucho tiempo para superarlos.

La consecución de una meta a largo plazo puede volverse difícil si no somos capaces de trazar una serie de pequeñas metas intermedias, que podamos ir superando mientras nos acercamos a la principal. Por ejemplo, muchas personas comparten el sueño de comprarse una casa, pero sólo algunas lo consiguen porque exige el ahorro de mucho dinero, para lo cual es también necesaria una cierta conducta.

Si nos dejamos llevar por la tentación de incurrir en gastos considerados «innecesarios» o «de lujo» cada vez que percibimos ingresos, entonces la meta de comprar una casa se volverá prácticamente imposible. Para su consecución, debemos imponernos en primer lugar reducir nuestros gastos al mes o incluso a la semana, un objetivo fácil de superar y de revisar, ya que el período es relativamente corto.

Retomando algunos de los sinónimos de consecución, podemos decir que una vez que alcanzamos el objetivo de comprar la casa de nuestros sueños nos invadirá un sentimiento de conquista ante un logro sin igual, que marcará la culminación de un largo y arduo camino.

Una Humilde "Reflexion" digna de aplicar en nuestro círculo, de "Trabajo, Amigos, Familiares, Colegas, etc. etc. etc."

Un día, un profesor escribió así en la pizarra:

9x1 = 09
9x2 = 18
9x3 = 27
9x4 = 36
9x5 = 45
9x6 = 54
9x7 = 63
9x8 = 72
9x9 = 81
9x10 = 91

En la sala se hicieron muchas burlas porque el Profesor se había equivocado:

9x10 = 91, siendo que la respuesta correcta es 90. Todo el salón se rió de él.

Entonces esperó que todos se callaran, y sólo después dijo:

¡Así es como eres visto en el mundo! Cuando te "Equivocas"

Yo me equivoqué a propósito para mostrarles cómo el mundo se comporta ante algún error tuyo.

Ninguno de ustedes me felicitó por haber acertado nueve veces!

Ninguno que te haya visto haciendo lo correcto y te elogió por eso.

¡No! Pero todas las personas te ridiculizaron, blasfemaron, humillaron y se burlaron de ti porque te equivocaste sólo una Vez... ¡..Así es la vida..!

Debemos aprender a valorar a las Personas por "Sus Aciertos, más no por sus Errores."

Hay Personas que hacen lo correcto mucho más de lo que se equivocan, y acaban siendo juzgadas por un sólo error, y no son valoradas por los otros Nueve aciertos.

Esto sirve para todos nosotros. "Más Elogios y menos Críticas Destructivas".

Más amor y cariño y menos odio y crueldad.

Aprendamos a valorarnos en vez de destruirnos unos a otros.

Hoy es el día de comenzar a cambiar ese paradigma de pensar sólo en mi, sin darme cuenta q los Seres Humamos dependemos específicamente "Todos de Todos"

Estas son las diez principales características que debe tener un buen líder:

1. Visionarios.
2. Responsables
3. Capacidad de establecer metas y objetivos.
4. Compromiso.
5. Carisma.
6. Gran comuicador.
7. Perder el miedo.
8. Habilidades sociales.
9. Entusiamo.
10. Tolerar los errores.

Ya se venía hablando mucho de cómo liderar en disrupción y últimamente se hace de cómo liderar en una crisis como ésta o la manera de hacerlo desde la distancia, con el equipo teletrabajando. Pero la curiosidad por el tema del liderazgo no es nueva. El concepto ha sido ampliamente estudiado, sobre todo desde el campo de la psicología social y la psicología del trabajo y de las organizaciones. En 1940 Kurt Lewin y su equipo de colaboradores ya empezaron a trabajar sistemáticamente en ello. Hoy la pregunta es cómo debe ser el líder del siglo XXI.

Son muchas las investigaciones a lo largo del tiempo pero, como señalaba a finales de los años 50 del pasado siglo Warren Bennis, el liderazgo es una de las áreas oscuras y confusas en psicología social. Se ha escrito mucho de ella pero probablemente sea de la que menos se conoce.

Qué es el liderazo y distintos tipos a lo largo del tiempo

El liderazgo podría definirse como el talento para influir en los demás y alinearlos hacia un objetivo común.

A lo largo del tiempo se ha llamado la atención sobre distintos tipos de liderazgo:

• Lewin (1930-1940). Liderazgo democrático.
• Hersey-Blanchard (1969). Liderazgo situacional.
• James Burns (1970). Liderazgo transformacional.
• Robert K. Greenleaf (1970). Liderazgo de servicio.
• Robert House (1978). Liderazgo carismático.
• Daniel Goleman. Boyatzis y McKee. (2001.) Liderazgo emocional.

La paradoja de la vulnerabilidad del líder.

Aunque pueda sonar contradictorio, es interesante destacar que el líder desarrolla su liderazgo desde la vulnerabilidad. Es decir, mediante el análisis de sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades y, por supuesto, de sus valores, emociones y creencias. De esta forma toma conciencia de la necesidad de aprender, desaprender y reaprender nuevas competencias y hábitos. Esto cobra especial importancia para el líder del siglo XXI, que ha de enfrentarse al cambio continuo.

La «resonancia»

Daniel Goleman, en su modelo de liderazgo emocional, explica que la tarea fundamental del líder es despertar los sentimientos positivos de sus colaboradores. Esto ocurre cuando un líder produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano.

Obviamente la inteligencia emocional (entendida como el adecuado conocimiento y gestión de las emociones) hace que el liderazgo aliente esa resonancia y, por tanto, incremente el rendimiento individual y el de los equipos y organizaciones.

El líder nace y se hace

El líder nace como persona y se hace “cultivando y entrenando nuevos hábitos”. Los líderes tienen unas cualidades innatas y hay otras que se pueden adquirir con entrenamiento: las competencias. El concepto lo acuñó el profesor de la Universidad de Harvard, David McClelland, mentor de Goleman.

Posteriormente otros autores han profundizado mucho en ello y, a partir de sus conclusiones, las competencias podrían definirse como el repertorio de comportamientos observables y medibles asociados con un rendimiento alto o excelente en una ocupación de un determinado contexto profesional, y con una contribución notable para el éxito y futuro de la organización.

Por tanto, una competencia comporta una serie de elementos complementarios e interrelacionados entre sí.

• Saber. Conocimientos teórico-prácticos para un rendimiento alto o excelente.
• Saber hacer. Habilidades y destrezas para poner en práctica los conocimientos, la capacidad de resolver con autonomía.
• Saber social. Coherencia con los valores y cultura corporativos. Orientación al grupo y a las relaciones interpersonales.
• Saber ser. Autoliderazgo, autoconocimiento, proactividad, autoeficacia, autoestima sana. Respuestas coherentes con los hechos, palabras,creencias y valores.
• Querer hacer. Motivación. La persona tiene que querer mostrar el repertorio de comportamientos propios de la competencia
• Poder hacer. Disponer de los recursos relacionados con la tecnología, procesos, estructuras y personal necesario para el éxito en el desempeño de una ocupación o en una organización concreta.

Y en este proceso desde el saber ser a la coherencia con los hechos es donde el líder debe tener una integridad emocional.

Competencias del líder

Lo anterior exige cinco tipos de dominios:

• Competencias estratégicas: liderar el cambio
• Competencias sociales: influencia
• Competencias personales: dominio de sí mismo
• Competencias de gestión: ejemplaridad
• Competencias éticas: reconocimiento

Más responsabilidades que privilegios

Ser líder, más que una posición de poder, autoridad o privilegio, entraña cinco grandes responsabilidades. Valga esta regla nemotécnica como si la palabra fuera un acrónimo: L.I.D.E.R.

• Liderar el cambio y transformar las organizaciones.
• Influir e inspirar a los colaboradores hacia una visión compartida y un objetivo común.
• Dominio de sí mismo, que implica un buen nivel de autoconocimiento y autoaceptación.
• Ejemplo. El líder debe ser un referente.
• Reconocimiento. Las personas motivadas se comprometen y dan lo mejor de sí mismas y valorarlo es fundamental.
• «Superpoderes» del líder del siglo XXI

Y éstas serían “las principales piezas del retrato robot” del líder del siglo XXI:

• Visión de negocio, visión de la organización, orientación al cliente, compromiso, negociación, networking, innovación.
• Comunicación, carisma, coaching, delegación, empatía, colaboración, confianza, conciencia social, gestión de las relaciones, trabajo en equipo, gestión de conflictos.
• Conciencia de sí mismo, autogestión, autodisciplina, proactividad, creatividad, autocrítica, aprendizaje, autoconocimiento, equilibrio emocional.
• Planificación y gestión de actividades y recursos, Análisis de problemas, Toma de decisiones, disciplina, gestión del tiempo, empowerment.
• Integridad, honestidad, credibilidad, dirección por valores.

A continuación desarrollaré una competencia de cada dominio:

• Visión de negocio. Capacidad de reconocer los peligros y aprovechar las oportunidades que repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.
• Gestión de conflictos. Capacidad de diagnosticar, afrontar y resolver conflictos interpersonales con prontitud y profundidad, sin dañar la relación personal e incluso reforzándola
• Autocrítica. Capacidad de aceptar y asumir las limitaciones y errores personales. Humildad para aceptar críticas constructivas y la opinión sincera de los demás sin ponerse a la defensiva. Es la puerta del autoconocimiento.
• Planificación y gestión de actividades y recursos. Capacidad de organizar eficazmente las actividades y recursos en función de los objetivos estratégicos. Implica integrar y armonizar los recursos disponibles según la amplitud de la gestión del puesto, proyecto o tarea, así como priorizar su actuación para obtener el rendimiento más eficiente y garantizar la consecución de los objetivos.
• Integridad: Capacidad de comportarse de manera recta y honrada ante cualquier situación. Señala a una persona “de una sola pieza”, sin fisuras, clara, honesta y coherente. La ejemplaridad se fundamenta en la integridad y de ella nacerán la confianza y autoridad moral.

En resumen, el líder del siglo XXI marca la estrategia, consigue una visión compartida, genera confianza, contagia entusiasmo, sabe reconocer, da ejemplo, impulsa el desarrollo de sus colaboradores y tiene un alto grado de inteligencia emocional.

Goleman dice en su modelo que el líder eficaz no tiene que tener necesariamente todas las competencias en cada dominio pero cuantas más y de mayor grado, mejor…

José Ramón Suárez Rivas

José Mourinho es una persona a la que el adjetivo peculiar le queda pequeño. El portugués ha demostrado a través de los años ser un personaje propio de los programas de televisión más amarillistas que se pueden presentar. Sin embargo, con el pasar del tiempo también ha ratificado que su trabajo como director técnico, estratega y mente maestra de los equipos a los que ha dirigido lo sabe hacer a la perfección.

Hacer una reseña de la historia como técnico es llover sobre mojado. Pero para ponerlos un poco en contexto, inició su carrera luego de que como jugador no pudiese llegar a la alta competición. Inició en su país dando sus primeros pasos como miembro de cuerpos técnicos al lado de Bobby Robson, luego en España en el Barcelona del holandés Louis Van Gaal (donde llegó a ser segundo entrenador) y de allí otra vez a Portugal en Benfica, União de Leiria y hasta que su gran paso fue llegar al Porto FC; equipo con el que se catapultó a la palestra del fútbol mundial y se hizo un nombre entre los más grandes. Ganó la Liga de Campeones, fue al Chelsea y ganó títulos, fue al Inter y ganó el triplete y ahora en el Real Madrid es el justo vencedor de la Copa del Rey.

¿Cuál es entonces el secreto de Mourinho? Pues que tiene todas las características que debe tener un líder. Veamos de que se trata destacando algunas de las características que teóricamente debería tener un líder:

• Desarrollo y gerencia de recursos: Por cada uno de los equipos que ha pasado se nota que hace crecer a jugadores, a muchos los potencia haciéndolos piezas importantes (Deco, Lampard, Milito, Di María) y teniendo un equipo capacitado a pesar de sus limitaciones que pueda cumplir con el guión que se plantea.
• Confianza en sí mismo y en el equipo: De sobra se ha demostrado que confía en los suyos en las buenas y en las malas. Y bueno en sí mismo, a veces llega a ser en extremo prepotente.
• Manejo de conflictos: En sus vestuarios él manda, si alguien tiene algún problema el resto del mundo no debe enterarse. El manejo es interno y la atención siempre desviada hacia él hace que el compromiso de los suyos aumente.
• Análisis y decisión: Más que demostrada. Su lectura de los equipos a los que enfrenta es exhaustiva y al momento de elegir que hacer en el juego casi siempre sus ideas son claras gracias a la experiencia y el análisis previo de lo que puede hacer el rival. Básicamente el fútbol lo ve como una guerra y es un estratega militar con mucha capacidad.
• Comunicación: Desde el banquillo transmite lo que desea. Es un deber de los suyos ejecutar su idea en el campo. Se mantiene en constante comunicación durante el juego haciendo acotaciones y transmitiendo lo que ve desde afuera que se debe buscar o mejorar.
• Trabajo bajo presión: ¿Qué puede ser más agobiante y ocasionar más presión que una afición, la prensa, los directivos y patrocinantes esperando resultados? Al portugués esto no lo intimida, sabe como enfrentar las situaciones (quizá por la confianza que se tiene).
• Fijación de Estrategia: Antes de cada partido (y me atrevería a decir que competición) fija lo que va a ser la manera en que va a enfrentar a su rival. Quizá éste sea su punto más destacado. Es un estratega en todos sentidos. Sabe como jugar a la vez con los suyos y con su rival y no deja nada en el aire. Presta atención a todo y eso le hace anticiparse al contrario. De ésto sabe y mucho.
• Orientación al logro de objetivos: Del portugués como personaje se puede decir cualquier cantidad de cosas que le desacrediten pero cuando se plantea un objetivo lo logra. Es un ganador por naturaleza. Quiere ser recordado como ya lo ha dicho y para ello se hace camino a punta de títulos.

Y pues sí, a mi desde hace un tiempo me parece que es uno de los mejores técnicos que existen hoy en día. Pero todo viene atado al hecho de que es sin duda un líder nato, que tiene todo lo que se necesita y lo ha fortalecido con los años. Busca primero las soluciones que los problemas de cara a su equipo de trabajo y las cargas y reproches por lo que sale mal se las lleva él.

Esta es mi visión del juego.

Las grandes empresas ya no buscan jefes. En su búsqueda de nuevos talentos, los líderes son el mayor reclamo. El liderazgo empresarial se entiende como un proceso o habilidad por el que una empresa puede influir en los demás para conseguir objetivos. La idea es conseguir el máximo potencial de los trabajadores para que se satisfagan las necesidades de la empresa. En este sentido, el líder es el encargado de mejorar la motivación de los empleados, logrando un ambiente idóneo para el mejor desarrollo de trabajo.

Características del liderazgo empresarial

Si bien es cierto que no todas las empresas encuentran en la figura de un líder las mismas características, lo más normal es que tenga las siguientes:

• Buena capacidad de comunicación
• Buena capacidad de motivación del equipo
• Carisma
• Entusiasmo
• Capacidad de resolución
• Organización y capacidad para gestionar los recursos
• Visión de futuro
• Capacidad de negociación
• Creatividad
• Disciplina
• Escucha activa
• Honestidad
• Estrategia
• Capacidad para tomar decisiones
• Buena imagen

En el pasado, la figura del jefe era aquella que representaba un liderazgo autocrático. Sin embargo, en la actualidad, este tipo de liderazgo, basado en el miedo o superioridad no funciona ni da buenos resultados. Existen diferentes tipos de liderazgo empresarial y todos ellos dan mejores resultados que el autocrático.

Además, contar con la figura de un buen líder hace que los beneficios de la empresa sean muy diversos. Ayuda a mejorar el rendimiento empresarial. Crea un ambiente de trabajo idóneo para aumentar la productividad ay que los empleados se encuentren más contentos y motivados, disminuyendo el ausentismo laboral y el malestar de los trabajadores. Un trabajador feliz en su entorno de trabajo consigue antes los objetivos fijados, lo cual aumenta los beneficios de la empresa se incrementa y mejora la imagen de la empresa, tanto interior como exterior. Además, la vuelve más competitiva.

Es importante entender que el liderazgo puede fracasar. Por eso es importante tener una buena estrategia que tenga como finalidad conseguir los objetivos a largo plazo. Un líder sabe cuál es la mejor forma de motivar a los empleados. Qué es lo que tiene que hacer y decir para hacer que estos se sientan más cómodos. Es importante saber cómo influir en los trabajadores para conseguir que el resultado sea real y bueno.

Una meta es un resultado deseado que una persona o un sistema imagina, planea y se compromete a lograr: un punto final deseado personalmente en una organización en algún desarrollo asumido. Muchas personas tratan de alcanzar objetivos dentro de un tiempo infinito, fijando plazos.

Es más o menos similar a la finalidad u objetivo, el resultado esperado que guía una reacción, o un fin, un objeto, ya sea un objeto físico o un objeto abstracto, que tiene un valor intrínseco y te ayuda a alcanzar algo en su futuro.

Fijación de metas

La fijación de metas puede implicar el establecimiento de objetivos específicos, medibles, alcanzables, relevantes y limitados en el tiempo, mediante el criterio (SMART) pero no todos los investigadores están de acuerdo en que éstos criterios SMART son necesarios.

La investigación sobre la fijación de metas por Edwin A. Locke y sus colegas sugiere que la fijación de metas sirve como una herramienta eficaz para avanzar cuando se asegura que los miembros del grupo tienen una conciencia clara de lo que cada uno debe hacer para lograr un objetivo común. A nivel personal, el proceso de fijación de metas permite a los individuos especificar y luego trabajar hacia sus propios objetivos (como metas financieras o basadas en la carrera que se estudia). La fijación de metas comprende un componente importante de la gestión y del desarrollo personal.

Las metas pueden ser a largo, intermedio o corto plazo. La principal diferencia es el tiempo necesario para alcanzarlos.

• Metas a corto plazo. Las metas a corto plazo, esperan logros en un corto período de tiempo, como tratando de obtener una factura pagada en los próximos días. La definición de un propósito u objetivo a corto plazo no se refiere a un período de tiempo específico. En otras palabras, se puede lograr (o no lograr) un objetivo a corto plazo en un día, semana, mes, año, etc. El marco temporal para un objetivo a corto plazo se refiere a su contexto en la línea de tiempo general en el que se está aplicando. Por ejemplo, se podría medir una meta a corto plazo para un proyecto de un mes de duración en días; mientras que uno podría medir una meta a corto plazo para toda la vida de alguien en meses o años. Los planificadores suelen definir metas a corto plazo en relación con los objetivos a largo plazo.
• Metas personales. Las personas pueden establecer metas personales. Un estudiante puede establecer un objetivo de una calificación alta en un examen. Un atleta puede establecerse la meta de correr cinco millas al día. Un viajero podría tratar de llegar a una ciudad de destino dentro de tres horas. Las metas financieras son un ejemplo común, para ahorrar para la jubilación o para ahorrar para una compra.

El manejo de las metas puede dar vueltas en todos los ámbitos de la vida personal. Saber exactamente lo que se quiere lograr deja claro en qué se necesita concentrarse y mejorar y muchas veces prioriza subconscientemente esa meta.

La fijación de metas y la planificación ("metas de trabajo") promueve la visión de largo plazo y la motivación a corto plazo. Se focaliza en la intención, el deseo, la adquisición de conocimientos y ayuda a organizar los recursos.

Las metas de trabajo eficientes incluyen reconocer y resolver toda culpa, cualquier conflicto interno o creencia limitada que podría causar una sabotaje de los esfuerzos de uno. Al establecer metas claramente definidas, uno posteriormente puede medir y tomar orgullo en el logro de esas metas. Uno puede ver el progreso en lo que podría haber sido una larga y tal vez difícil rutina.

El logro de metas personales

El logro de las metas complejas y difíciles requiere atención, diligencia a largo plazo y esfuerzo. El éxito en cualquier campo requiere excusas y justificaciones anteriores por el mal desempeño o falta de planificación adecuada; en breve, el éxito requiere de madurez emocional. La medida de la creencia que la gente tiene en su capacidad para lograr una meta personal también afecta a ese logro.

Los logros a largo plazo se basan en los logros a corto plazo. El control Emocional en los pequeños momentos de cada día hace una gran diferencia en el largo plazo.

El logro de metas personales y la felicidad

Ha habido una gran cantidad de investigaciones llevadas a cabo mirando el vínculo entre el logro de los objetivos deseados, los cambios en la auto-eficacia y la integridad y finalmente los cambios de bienestar subjetivos. ​La eficacia de la meta se refiere a la probabilidad que tiene un individuo para poder tener éxito en el logro de su meta. La integridad de la meta se refiere a cómo los objetivos de una persona consistente son los aspectos centrales del mismo. Las investigaciones han demostrado que un enfoque en la eficacia de la meta está asociada con el bienestar y la felicidad de los factores (bienestar subjetivo) y la integridad de la meta se asocia con el factor de bienestar que significa (psicología). Múltiples estudios han demostrado la relación entre el logro de los objetivos a largo plazo y los cambios en el bienestar subjetivo; la mayoría de las investigaciones muestran que el logro de los objetivos que tienen un significado personal aumenta la sensación de bienestar subjetivo de la persona.

Modelo para la concordancia

El modelo de auto-concordancia es un modelo que se ve en la secuencia de pasos que se dan a partir del inicio de una meta para alcanzarla.​ Se observa la probabilidad y el impacto de la consecución de objetivos en función del tipo de objetivo y el significado de la meta para el individuo. Los diferentes tipos de objetivos impactan el logro de la meta y el sentido de bienestar subjetivo provocado por el logro de la meta. El modelo descompone factores que promueven, en primer lugar, que se esfuerzan por alcanzar una meta, después el logro de un objetivo, y luego los factores que conectan el logro de metas a los cambios en el bienestar subjetivo.

Metas autónomos concordantes

Las metas que se persiguen para cumplir los valores intrínsecos o para apoyar el autoconcepto de un individuo se llaman metas auto-concordantes. Las metas autónomas concordantes satisfacen las necesidades básicas y están alineados con lo que el psicoanalista Donald Winnicott llama el "verdadero yo" de un individuo. Debido a que éstas metas tienen un significado personal a un individuo y reflejan la identidad de un individuo, las metas de auto-concordantes tienen más probabilidades de recibir un esfuerzo sostenido en el tiempo. Por el contrario, las metas que no reflejan la identidad de un individuo y son perseguidos debido a factores externos (por ejemplo, las presiones sociales) surgirán de una región no integrada de una persona y por lo tanto son más propensas a ser abandonadas cuando se producen obstáculos." Aquellos que alcanzan metas auto-concordantes obtienen mayores beneficios de bienestar de su consecución. Los efectos de bienestar del logro están mediados por la satisfacción de necesidades, es decir, las experiencias basadas en la actividad cotidiana de la autonomía, la competencia, y la relación que se acumula durante el período del esfuerzo. El modelo se muestra para proporcionar un ajuste satisfactorio para los 3 conjuntos de datos longitudinales y ser independiente de los efectos de la autoeficacia, las intenciones de implementación, el encuadre de evitación y las habilidades para la vida".Por otra parte, la teoría de la autodeterminación y la investigación en torno a esta teoría muestra que si un individuo logra efectivamente una meta pero esa meta no es auto-endosada o auto-concordante, los niveles de bienestar no cambian a pesar de la consecución de los objetivos.

Tipos de metas

• Metas de dominio. El objetivo principal de esta meta es mejorar y aprender nuevas cosas para el dominio a toda costa. Es una meta que favorece en gran medida a los estudiantes debido a que con ello se comprometen mucho más, lo que mejora su calidad de participación.
• Metas de desempeño. El principal objetivo es mostrar las habilidades que uno tiene a los demás. Un ejemplo en el caso de los estudiantes, sería obtener buenas calificaciones en los exámenes para superar a los demás (aprendices centrados en el yo)
• Metas de evitación. El objetivo principal es evitar o acabar pronto el trabajo. Los estudiantes en este tipo de metas lo que hace es que el alumno intente evitar de cualquier modo el trabajo propuesto.

“Los gerentes son personas que hacen bien las cosas y los líderes son personas que hacen lo correcto.” -Warren Bennis & Burt Nanus-

Los dos talentos, el de gerencia y el de liderazgo no son necesariamente similares. Decir que un gerente puede ser un gran líder es casi como decir: “Como usted es un buen jugador de basquetbol entonces puede ser un buen beisbolista” (El caso de Michael Jordan)

Aunque comúnmente se piensa lo contrario, ser bueno en una de las habilidades no quiere decir necesariamente que será bueno en la otra. El gerente se enfoca en el presente, en el “cómo”, en la administración y busca mantener las cosas en orden; el líder es visionario, piensa en el “qué” y en el “por qué” y atiende la parte emotiva de las interacciones.

El poder e influencia del gerente viene de su puesto ya que se le contrata para lograr ciertas funciones y para ello se le otorga cierta autoridad que debe ser respetada por sus colaboradores. En cambio, el líder es mucho más personal, la gente elige seguir al líder y ayudarle a conseguir algún objetivo. El gerente reacciona, el líder crea oportunidades. Al gerente se le paga por cumplir ciertos objetivos y si llega a pasar algo que amenace ese logro se encargará de contra-atacar para lograr conseguirlos. Por otro lado, el líder que también busca los objetivos se encarga de crear y buscar alternativas de solución para alcanzarlos. El gerente da instrucciones, el líder guía a la gente. El gerente explica a su equipo que es lo que deben hacer y cómo deben hacerlo, mientras que el líder se encarga de buscar que el equipo se interese por los objetivos de tal forma que cada persona se apropie de ellos y se vuelvan objetivos comunes; así, el líder apunta al corazón y a la pasión. Mientras que el gerente responsabiliza a la persona que estaba a cargo de hacer la tarea no terminada, el líder sabe que si alguien en su equipo no entrega su parte, él también tiene la responsabilidad pues puedo haber llevado mejores controles de avance. El gerente sabe qué personas hacen parte de su equipo para así poder delegar, en cambio, el líder conoce las debilidades y fortalezas de las personas de su equipo y en base a estas delega. El líder encuentra las palabras y las historias que llevan gran claridad a las personas. Cuando un líder abandona una empresa sus seguidores van detrás de él o reaccionan de forma negativa frente al abandono, mientras que si es un gerente el que se va, los empleados le hacen una despedida y le desean lo mejor. Como dijo Murray Johannsen: “Los gerentes tienen subordinados, los líderes tienen seguidores.”

Cuando una persona conjunta ambas habilidades decimos que tenemos a un Coach. La habilidad clave de un Coach es la individualización. Reconoce las diferencias entre las personas y hace que trabajen hacia los objetivos de la organización. Los buenos Coaches saben que cada persona está diseñada de una manera única y especial y se mantienen observando y aprendiendo de esa individualidad para potenciarla. Ayudan a sus colaboradores a entender sus fortalezas y les brindan confianza para que no tengan miedo de ser diferentes. Entienden que el factor más importante que determina el desempeño individual es la relación del colaborador con su superior inmediato, saben que si no existe confianza en esa relación no se logrará un buen desempeño. Un Coach se sabe responsable por la fortaleza de la cultura que construye, para ello, ayuda a las personas a eliminar las actividades y responsabilidades que obstaculizan el camino hacia el éxito y se enfoca en actividades sintonizadas con fortalezas individuales. Para un Coach el desafío no es llevar a una persona con un pobre desempeño hacia buenos resultados, más bien toma a la persona de buen desempeño y le ayuda a impulsarlo hasta lo máximo. Los grandes Coaches tienen sus favoritos y pasan la mayor parte de su tiempo con ellos, saben que sus mejores empleados crecerán en mayor medida que los empleados mediocres. Encuentran formas de llenar la semana de sus colaboradores con actividades que los hacen sentir fuertes y creativos, y esto se encuentra entre los mejores intereses de la empresa.

Jesús González

La importancia de un líder aparece en la mayoría de los proyectos que involucran grupos humanos.

Representado por aquella persona capaz de organizar y guiar a un grupo, para cumplir diversos objetivos.

Un líder no toma ventaja del grupo, todo lo contrario, usa su habilidad para empoderar a cada uno de los integrantes.

Se considera como buen líder a aquella persona que enseña e inspira a otros para alcanzar un objetivo en común.

Más no a quien reprime o desvaloriza desde el autoritarismo.

Los buenos líderes suelen ser recordados por su accionar y por cómo hacen sentir a los demás.

No solo por su nivel académico o logros personales alcanzados.

Por ende, el liderazgo en la empresa es imprescindible porque es lo que lo define.

En gran medida, la correcta administración de la misma.

Así como el capitán de un barco es la persona más importante de la tripulación.

También como el director de una importante orquesta.

Así de importante es el papel de un líder dentro de la organización.

Se conoce como Incidente del equinoccio de otoño a un incidente que puso al mundo al borde de una guerra nuclear. El 26 de septiembre de 1983, el sistema de alerta nuclear de la Unión Soviética informó dos veces el lanzamiento de misiles balísticos intercontinentales Minuteman estadounidenses desde bases en EE. UU. Estas advertencias de ataque de misiles fueron correctamente identificadas como una falsa alarma por Stanislav Petrov, un oficial de las Fuerzas de Defensa Aérea Soviética. Esta decisión es vista como haber impedido un ataque erróneo de represalia nuclear contra los Estados Unidos y sus aliados de la OTAN, lo que hubiera probablemente desencadenado una guerra nuclear y la potencial muerte de millones de personas. La investigación del sistema de alerta por satélite confirmó más tarde que se había tratado de un fallo del sistema.

Antecedentes

El incidente se produjo en un momento de graves tensiones en las relaciones entre los Estados Unidos y la Unión Soviética. Sólo tres semanas antes, los militares soviéticos habían derribado un avión de pasajeros surcoreano, el Vuelo 007 de Korean Air, que se había extraviado en el espacio aéreo soviético, matando a las 269 personas a bordo. Muchos estadounidenses murieron, entre ellos el congresista Larry McDonald.

Bruce Blair, experto en estrategias nucleares de la Guerra Fría y ex presidente del Instituto de Seguridad Mundial en Washington DC, dice que la relación entre Estados Unidos y la Unión Soviética en ese momento «se había deteriorado hasta el punto de que la Unión Soviética como sistema —no sólo el Kremlin, no sólo el líder soviético Yuri Andropov, no sólo la KGB— sino como sistema, se orientó a esperar un ataque y tomar represalias muy rápidamente. Era una situación muy nerviosa y propensa a errores y accidentes. La falsa alarma que ocurrió en el reloj de Petrov no pudo haber llegado en una etapa más peligrosa e intensa en las relaciones entre EEUU y la Unión Soviética.». En una entrevista transmitida en la televisión estadounidense, Blair dijo que «Los rusos [soviéticos] vieron un Estados Unidos a un gobierno preparado para un primer ataque, encabezado por un Presidente (Ronald Reagan) capaz de ordenar un primer ataque». En cuanto al incidente con Petrov, dijo, «creo que esto es lo más cerca que hemos llegado a una guerra nuclear accidental».

El incidente

El 26 de septiembre de 1983 (todavía 25 en Estados Unidos), Stanislav Petrov, teniente coronel de las Fuerzas de Defensa Aérea Soviética, era el oficial de guardia en el búnker Serpukhov-15, cerca de Moscú, que ocupa el centro de mando de los satélites soviéticos de alerta temprana, cuyo nombre en código era Oko (ojo, en ruso). Las responsabilidades de Petrov incluyen la observación de la red de alerta temprana por satélite y notificar a sus superiores de cualquier inminente ataque de misiles nucleares contra la Unión Soviética. Si se ha recibido notificación por parte de los sistemas de alerta temprana que se habían detectado los misiles entrantes, la estrategia de la Unión Soviética fue un contraataque nuclear inmediato contra los Estados Unidos, dentro de la doctrina de la destrucción mutua asegurada.

Poco después de la medianoche, las computadoras del búnker informaron de que un misil balístico intercontinental se dirigía hacia la Unión Soviética desde los Estados Unidos. Petrov consideró la detección como un error de la computadora, ya que un primer ataque de los Estados Unidos era probable que involucrara a cientos de misiles simultáneamente lanzados con el fin de desactivar cualquier medio soviético de un contraataque. Además, la fiabilidad del sistema de satélites ha sido cuestionada en el pasado. Petrov desestimó la advertencia como una falsa alarma, aunque las cuentas del evento difieren en cuanto a si se notificó a sus superiores o no, después de lo cual él llegó a la conclusión de que las detecciones computarizadas eran falsas y que ningún misil había sido lanzado. Más tarde, los equipos identificaron cuatro misiles adicionales en el aire, todos dirigidos hacia la Unión Soviética. Petrov volvió a sospechar que el sistema informático no funcionaba bien, a pesar de que no tienen otra fuente de información para confirmar sus sospechas. El radar terrestre de la Unión Soviética fue incapaz de detectar misiles más allá del horizonte, y esperar a que se identifique positivamente la amenaza implicaría limitar el tiempo de respuesta de la URSS a unos pocos minutos.

Posteriormente se determinó que las falsas alarmas fueron causadas ​​por una rara alineación del sol sobre las nubes de gran altitud y las órbitas de los satélites Molniya, un error más tarde corregido por las referencias cruzadas de un satélite geoestacionario.

Al explicar los factores que conducen a la decisión, Petrov se refirió a su creencia y la formación que cualquier primer ataque de Estados Unidos sería masivo, por lo que cinco misiles parecían un comienzo ilógico. Además, el sistema de detección de lanzamiento era nuevo y en su opinión aún no totalmente digno de confianza, mientras que el radar de tierra había fallado al recoger pruebas de corroboración, incluso después de varios minutos de la falsa alarma. Cuando le preguntaron por qué no había dado la alerta, contestó simplemente:

La gente no empieza una guerra nuclear con solo cinco misiles.

Consecuencias

Petrov fue sometido a un intenso interrogatorio por sus superiores acerca de sus acciones. Inicialmente, fue elogiado por su decisión. El general Yury Votintsev, entonces comandante de las fuerzas de defensa de misiles de la defensa aérea soviética, que fue el primero en escuchar el informe de Petrov del incidente (y el primero en revelarlo al público en la década de 1990), establece que «las acciones correctas» de Petrov fueron «debidamente notadas». Petrov mismo afirma que inicialmente fue elogiado por Votintsev y se le prometió una recompensa, pero recuerda que él también fue reprendido por inadecuada presentación de documentos con el pretexto de que no había descrito el incidente en el diario militar.

El incidente se dio a conocer públicamente en la década de 1990 a raíz de la publicación de las memorias del general Votintsev. Informes generalizados de los medios desde entonces han aumentado la conciencia pública de las acciones de Petrov. Algunos analistas de la Guerra Fría cuestionan si el protocolo estándar de la Unión Soviética —que requería múltiples fuentes de advertencia— podría haberse seguido estrictamente en caso de que la advertencia del ataque de misiles involucrara a Petrov.

Oleg Kalugin, un ex jefe de la contra-inteligencia extranjera de la KGB que conocía bien al presidente soviético Andropov, afirma que la desconfianza de Andropov hacia los líderes estadounidenses era profunda. Es posible que si Petrov hubiera declarado las advertencias del satélite válidas, un informe tan erróneo podría haber provocado a los líderes soviéticos a guerrear. Kalugin dice: «El peligro estaba en el pensamiento de los líderes soviéticos, de “los estadounidenses pueden atacar, por lo que es mejor atacar primero”. »

Liderar no significa mandar, liderar implica conducir, acompañar y respaldar al equipo de trabajo incondicionalmente.

El liderazgo es una tarea cada vez más complicada de ejercer, la globalización y la competitividad en todos los sectores del mercado han crecido imparablemente y el talento humano exige líderes capaces de aprovechar todo su potencial para ponerlo al servicio de la organización y de su propia evolución profesional.

Un buen liderazgo impacta positivamente en todos los segmentos de la empresa, en lo financiero, en la producción, en la competitividad y sobre todo en la gestión del talento humano, elemento vital para la consecución de las metas de cualquier organización.

Aunque existen varios estilos de liderazgo, el objetivo debería ser siempre el mismo: construir equipos de trabajo sólidos, aprovechar el potencial de los colaboradores y motivarlos para que día a día den su mejor esfuerzo.

Una cultura organizacional atractiva genera un ambiente de trabajo positivo, lo cual disminuye el estrés y el aburrimiento, impulsa la creatividad y mantiene la motivación del equipo de trabajo.

El estilo de liderazgo define esa cultura, un líder exitoso no necesita tener únicamente competencias intelectuales, debe tener unos valores inamovibles y la capacidad de transmitirlos a todo su equipo para cumplir con la misión, visión y objetivos de la compañía.

Esta es una lista con las seis cualidades imprescindibles para una persona que quiera liderar con éxito a su equipo de trabajo.

1. Comunicación. Un buen líder debe tener la capacidad de comunicar con claridad y precisión la misión, visión, valores, funciones y metas de la compañía a cada uno de los miembros de su equipo para que todos puedan alinear su trabajo con los objetivos globales e individuales. La comunicación es el vehículo para entender las necesidades y recibir los aportes de los colaboradores.
2. Integración. Comunicar y escuchar no es suficiente, un líder debe ser capaz de incluir en su día a día las diversas opiniones de los colaboradores para que se sientan valorados y se aumente el compromiso con la compañía. Integrar y acompañar equipos de trabajo sólidos es otra virtud clave de un líder exitoso.
3. Motivación. Todas las personas tienen un enorme potencial para ofrecer en las organizaciones, unas en mayor medida que otras, pero todas necesitan esa motivación que los impulse a dar su mejor esfuerzo, a actuar con honestidad y convencimiento sobre lo que se hace y lo que se quiere alcanzar. Un líder debe buscar la manera de motivar a sus colaboradores y mantenerlos enfocados en su trabajo y objetivos.
4. Flexibilidad. La capacidad de cambiar la estrategia sobre la marcha es clave en un mercado tan cambiante como en el que vivimos hoy. La detección de errores o prácticas equivocadas obliga a cambiar la forma en que se está desarrollando el trabajo en una compañía, el líder debe estar preparado para afrontar las turbulencias, realizar los cambios necesarios y retomar la ruta del éxito.
5. Confiabilidad. El líder de hoy debe ser ante todo transparente, debe hablar siempre con la verdad a sus colaboradores. La confianza en su compañía y en sus jefes es clave para lograr un buen desempeño de los colaboradores y esto solo se logra con una comunicación honesta entre las partes. Defraudar a los colaboradores puede tirar todo un esfuerzo de años por la borda.
6. Conciliación. En todas las organizaciones pueden presentarse inconvenientes entre los colaboradores, eso es normal e incluso puede ser sano puesto que permite escuchar puntos de vista diferentes y tomar lo mejor de cada uno de ellos. Un líder debe resolver esos conflictos sin favoritismos y buscando siempre el beneficio de todos los involucrados.

Reflexionar e identificar cuáles de esos valores están presentes y cuales no en su estilo de liderazgo es un buen primer paso para tomar los correctivos necesarios e impulsar una cultura organizacional positiva que incremente la productividad y motivación de sus colaboradores. Empiece ahora y verá los resultados a corto plazo!

No ha pisado jamás una escuela de negocios, pero dirige a los empleados mejor pagados del mundo.

Le aman o le odian. La indiferencia es posiblemente el peor desprecio profesio- nal que puede sufrir José Mário dos Santos Mourinho (53 años), uno de los mejores entrenadores del mundo... con sus virtudes y defectos. El problema de este tipo especial (The Special One, como se autode- finió ante la prensa británica) es que gran parte del público tiende a confundir los actores con sus personajes, las caretas con los rostros. Bajo el disfraz de arrogancia, el portugués escenifica el papel del villano o del héroe, según el bando de cada cual. En las distancias cortas resulta hasta cariñoso, pero bajo los focos se transforma en un genio de la guerra psicológica. Blando por dentro y cortante por fuera, el caudillo de Setúbal recibe y reparte sinceridad y lealtad. Apechuga con las iras del rival, lo que alivia a sus jugadores en los momentos de crispación y presión mediática. El poder y la influencia son sus activos, quizá por esto cobra un euro más que la estrella más cotizada del vestuario. "En el ámbito empresa- rial, Mourinho se identificaría con el ejecutivo creativo de fortísima personalidad. Su perfil sería perfecto para compañías que están reconvirtiéndose, transformándose y creciendo ", nos explica Cubeiro.

La rivalidad con Guardiola será este año uno de los grandes alicientes de la Premier League. Don Pepito y don José acapararán este año más portadas en la prensa británica que el mismísimo brexit. "Ambos son ganadores, tienen las ideas claras, dicen lo que piensan, son transparentes y cuidan como pocos el talento de sus jugadores", aseguran Juan Carlos Cubeiro y Leonor Gallardo en su libro Mourinho versus Guardiola. Dos modelos para un mismo objetivo. En este mismo trabajo, Mercedes Coghen, campeona olímpica en hockey sobre hierba en Barcelona 92, indica que "Mourinho y Pep se caracterizan por su modernidad, ya que utilizan todos los medios que puedan facilitar el crecimiento de los jugadores en cualquier terreno".

De esta forma, las ruedas de prensa de ambos maestros de la comunicación forman parte de los partidos, ya que influyen en las emociones y estas en el marcador. "El portugués sabe el titular que quiere ver publicado y lo prepara a conciencia con la dosis de provocación necesaria. Ante las cámaras, habla para los periodistas, para el público, pero sobre todo para su cliente, el presidente o el principal accionista, que es quien le contrata, ya sea Roman Abramovich, un jeque árabe o Florentino Pérez", desvela Cubeiro. Según sus palabras, el técnico no tiene nada de lo que avergonzarse: "Trabajo como un loco, soy honesto, me voy a las siete de la mañana de casa y vuelvo a las siete de la tarde y no tengo vacaciones. Si luego pierdo un partido no veo dónde está el problema".

Mourinho deja la diplomacia a un lado y dispara veneno. "Bocazas" era el epíteto habitual en la prensa catalana referido a su persona. Ante el equipo no acepta frivolidades. Los móviles de los jugadores deben estar siempre en silencio y el que llegue tarde un minuto se queda en tierra en el viaje del equipo. Según cuenta Cubeiro, "quiere a sus jugadores juntos desde la noche anterior y hasta controla todo lo que comen".

A los 14 años, el inquieto José ya miraba el fútbol como un asunto de análisis. Solo vistió de futbolista en equipos que no aparecen en los cromos. Su padre jugó de portero con la selección lusa y su abuelo presidía el Vitoria de Setúbal, club en el que ejerció como segundo entrenador. Después se convirtió en traductor de sir Bobby Robson cuando este dirigió el Sporting de Lisboa, el Oporto y el Barcelona. En este último coincidió con el Guardiola jugador. También lo hizo como colaborador de Louis van Gaal, en cuya libreta debía existir mucha doctrina mourinhista. Después entrenó con pobre acierto al Benfica de Lisboa, hasta que cambió su suerte con el Uniao de Leiria, club revelación bajo su mando, y el Oporto, al que hizo campeón de todo, incluida la Champions. De ahí saltó al Chelsea con la vitola de director técnico mejor pagado del mundo. Siguió ganando ligas en países diferentes, cautivó en el Inter de Milán con el triplete (Scudetto, Coppa y Champions) y dejó a sus pupilos llorando tras marcharse para entrenar al Real Madrid. Mourinho siempre se posiciona en la rivalidad. En Italia, se convirtió en el Robin Hood de los pobres del Inter frente al poder del Milán de Berlusconi, en Madrid se transformó en el principal anticatalanista y ahora en el Manchester United desafiará a los petrodólares del City y del Chelsea.

"Es un líder que maneja una estrategia de presión hacia el contrario, con juego rápido y efectivo, capaz de dirigir a personas diferentes con instrucciones concretas de manera directa y clara", indica Goulard. En el mundo de la empresa, el entrenador portugués "podría compararse con aquel trabajador, jefe o no, proactivo. Ese que se adelanta a lo que se espera de él. Consigue grandes logros y los mantiene en el tiempo ", añade la experta en RR. HH. "No obstante, debido a su fuerte carácter y la alta tensión que ejerce sobre los compañeros o subordinados, puede llegar a crear fisuras en los equipos", matiza.

Carlos Alemany incide en que Mou se asemeja al directivo que detesta las críticas : "Es rupturista y su actuación apunta hacia la búsqueda de resultados, aunque eso represente un daño a las personas o al espíritu de equipo". En su opinión, el de Mourinho es "un liderazgo provocador que resulta necesario cuando la situación de la empresa requiere tomar decisiones duras, en momentos en los que hay que expandir la empresa o poner en marcha un ERE para asegurar el futuro de la compañía. Este tipo de liderazgo cuestiona los paradigmas del pasado. "Habla de forma descarnada, demanda esfuerzo y predica con el ejemplo. Quiere acabar con la falta de transparencia, provoca conflictos de interés y tiene debilidad por los inversores", explica Alemany.

Sus frases y comportamientos despiertan simpatizantes y enemigos al mismo tiempo. Lo cierto es que las frases del maquiavélico Frank Underwood se han viralizado y algunas se toman como enseñanzas para, el desarrollo de habilidades personales, en este caso el liderazgo.

Varios líderes se han declarado fieles seguidores de los consejos del actor principal de la famosa serie "House of Cards", Francis Underwood (papel protagonizado por el actor Kevin Spacey), congresista estadounidense en busca de la presidencia de los EE.UU. a como dé lugar.

Las máximas estratégicas y maquiavélicas que, en muchas ocasiones asimismo son carentes de ética y moral, se han tomado como buenos consejos para llegar al éxito empresarial.

Te mostramos algunas como ejemplos:

1. "A veces, la mejor manera de ganar el respeto de tus superiores consiste en desafiarlos".
2. "El éxito es una mezcla de preparación y suerte".
3. "Si quieres poder y liderazgo, a veces tienes que actuar como un sinvergüenza".
4. "Hay dos clases de dolor, el dolor que te hace fuerte y el dolor inútil, ese dolor que sólo provoca sufrimiento. No tengo paciencia por las cosas inútiles".
5. "Así es como se devora una ballena, mordisco a mordisco".
6. "Si te quieres ganar mi confianza, entonces tendrás que ofrecerme la tuya a cambio".
7. "La proximidad al poder engaña a algunos a creer que lo ostentan. Yo pongo fin a esa clase de pensamiento antes de que empiece".
8. "Hay muchas cosas sagradas a las que les tengo respeto, las reglas no están entre ellas".
9. "Para algunas personas, el orgullo es su punto fuerte y también su debilidad; si consigues parecer humilde delante de ellos, harán cualquier cosa que les pidas".
10. "Empezar de cero suena a "cero a la izquierda", me gusta empezar de nuevo".

Por: Humany