Las fusiones entre empresas nacionales e internacionales, se incrementan en nuestros días. Por ello en toda actividad organizacional es vital recolectar, emplear y analizar la información disponible. La información sobra; lo que a veces falta es el esfuerzo colectivo para poder entenderla. Al excluir ciertas categorías o algunas fuentes de datos, simplificamos el análisis. Sin embargo, esta táctica tiene un costo alto. Los gerentes que no colaboren con sus colegas, subordinados y clientes para interpretar los datos no tendrán bases realistas para desarrollar estrategias que aseguren el éxito de la empresa. Conozca como desarrollar una transformación organizacional efectiva en su organización.

"Transformación por convencimiento, no por decreto”.

 Si en su empresa:

Está buscando respuestas para las siguientes inquietudes:

 Aquí está la solución:

Los participantes al Curso "Transformación Organizacional Efectiva ©", serán capaces de conjugar los intereses, motivaciones, capacidades y limitaciones que pueden afectar el desempeño de sus labores, haciendo que la cultura organizacional ayude en el desarrollo y ejecución de procesos de transformación organizacional y conseguirán liderar y dirigir organizaciones, transfiriendo valores y costumbres, construyendo las bases de una cultura orientada a la efectividad.

 Dirigido a:

• Directorios.
• Equipos Gerenciales (Primer, Segundo y Tercer Nivel).
• Gerentes y Jefes de Area / Departamento.
• Directivos en Desarrollo.
• Participantes de Escuelas de Negocios.
• Empresarios independientes.

 Objetivo General:

 Objetivos Específicos:

Destrezas a desarrollar por el participante:

 Beneficios para su empresa:

Para llevar a cabo una transformación organizacional que se mantenga en el tiempo y que con caiga en obsolescencia en el corto plazo, es importante que la empresa, potencie los siguientes factores:

 Contenido:

 Nivel de Desarrollo Ejecutivo:

 El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

Las fusiones entre empresas nacionales e internacionales, se incrementan en nuestros días. Por ello en toda actividad organizacional es vital recolectar, emplear y analizar la información disponible. La información sobra; lo que a veces falta es el esfuerzo colectivo para poder entenderla. Al excluir ciertas categorías o algunas fuentes de datos, simplificamos el análisis. Sin embargo, esta táctica tiene un costo alto. Los gerentes que no colaboren con sus colegas, subordinados y clientes para interpretar los datos no tendrán bases realistas para desarrollar estrategias que aseguren el éxito de la empresa. Conozca como desarrollar una transformación organizacional efectiva en su organización.

"Transformación por convencimiento, no por decreto”.

Si en su empresa:

Está buscando respuestas para las siguientes inquietudes:

Aquí está la solución:

Los participantes al Curso "Transformación Organizacional Efectiva ©", serán capaces de conjugar los intereses, motivaciones, capacidades y limitaciones que pueden afectar el desempeño de sus labores, haciendo que la cultura organizacional ayude en el desarrollo y ejecución de procesos de transformación organizacional y conseguirán liderar y dirigir organizaciones, transfiriendo valores y costumbres, construyendo las bases de una cultura orientada a la efectividad.

Dirigido a:

EXP. Experiencia del Equipo de trabajo de Pirámide Digital.PIRAMIDE DIGITAL. 2002 - 2016.

001/276 

 

 

 

Pirámide Digital ofrece al mercado soluciones de Entrenamiento Ejecutivo para equipos Gerenciales, y Consultoría a nivel Gerencial, ajustadas a las necesidades de sus clientes. Nuestra metodología patentada denominada "Gerencia enfocada en la consecución de mejores resultados organizacionales ©", así como nuestra experiencia y habilidades en las áreas de: desarrollo de estrategias de negocios, reestructuración de procesos, mejoramiento organizacional, desarrollo de sistemas de servicios y promoción de habilidades gerenciales; nos colocan como los únicos en el mercado con la capacidad de ofrecer soluciones y resultados realmente alineados con las estrategias, planes y metas del  negocio, hacemos una aproximación de arriba hacia abajo (desde el resultado que se desea obtener, hasta el plan de trabajo requerido), hablando el mismo idioma de los equipos directivos y conociendo las implicaciones envueltas en cada decisión. Para ello, contamos con un equipo de profesionales altamente calificados, con amplia experiencia práctica internacional y excelente preparación académica; formados en metodologías de aprendizaje y cambio organizacional, quienes proveen la mezcla perfecta para garantizar la transferencia de conocimientos y la aplicabilidad de las soluciones.

La estrellita de su árbol de navidad. En esta fase se mide la capacidad del ejecutivo para transformar la organización construída en la fase anterior en una de alta rendimiento (que genera resultados cinco veces superior al del mercado). Se presenta la metodología a aplicar en el negocio para llevarlo al más alto nivel empresarial, rindiendo en todos los indicadores al menos cinco veces el promedio de la industria. El evento tiene diez niveles de dificultad. ¿Cuanto logrará el ejecutivo en su equipo gerencial?.

METODOLOGIA.

Se desarrollará un evento de tres días para evaluar el nivel de desarrollo del Ejecutivo.

El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

La estrellita de su árbol de navidad. En esta fase se mide la capacidad del emprendedor para transformar la organización construída en la fase anterior en una de alta rendimiento (que genera resultados cinco veces superior al del mercado). Se presenta la metodología a aplicar en el negocio para llevarlo al más alto nivel empresarial, rindiendo en todos los indicadores al menos cinco veces el promedio de la industria. El evento tiene diez niveles de dificultad. ¿Cuanto logrará el emprendedor?.

METODOLOGIA.

Se desarrollará un evento de tres días para evaluar el nivel de desarrollo del Emprendedor.

El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

La administración por objetivos se define como la estrategia empresarial en la que todos los empleados y directivos de una empresa trabajan con el fin de alcanzar los objetivos que previamente se han propuesto.

Generalmente, es conocida con las siglas APO (administración por objetivos). Es una herramienta que se utiliza para medir el rendimiento de los empleados y el nivel de productividad de la empresa. Esto se hace partiendo de los objetivos que se han establecido al inicio de la planificación.

En realidad, surge en contra de las prácticas que buscaban mejorar la productividad, mediante la aplicación de la administración por presión. El sistema por presión se basaba principalmente en el control y vigilancia de las tareas de los empleados. Con esta práctica no se obtenían buenos resultados por lo que terminó siendo ineficaz.

Desde luego, la administración por objetivos se popularizo con Peter Drucker en su obra The Practice of Management el año de 1954. Es una herramienta muy eficaz porque empieza con el establecimiento de las metas y objetivos, y termina con la evaluación del desempeño.

Además, la administración por objetivos busca aprovechar las habilidades que poseen los empleados y motivarlos a alcanzar los objetivos propuestos. Dado que, si los objetivos son alcanzados los empleados pueden obtener algún reconocimiento.

Fases de la administración por objetivos

La administración por objetivos sigue las siguientes fases:

1. Definición de los objetivos de la organización. En primer lugar, se establecen los objetivos organizacionales. Este punto es muy importante porque definen las acciones que las empresas tienen que seguir para lograr la efectividad de su trabajo. Los objetivos deben ser administrados de forma apropiada, para que se alcancen en los tiempos determinados.
2. Definición de los objetivos laborales. En segundo lugar, los objetivos organizacionales son comunicados por parte de la dirección a todos los empleados de la organización. El director o superior debe comunicar no sólo los objetivos generales de la organización, sino también todo el plan de acción, las estrategias y el modo de proceder que se debe seguir en el trabajo. Es decir, se define lo que cada trabajador tiene que hacer para lograr el cumplimiento de los objetivos. Esto es determinante para alcanzar los resultados esperados. En esta fase cada trabajador elabora un listado de objetivos en los que se verán reflejadas sus tareas y obligaciones. Claro que, los objetivos laborales son supervisados y aprobados por el superior. Con el fin de que se comprometan los superiores y los empleados subordinados. El compromiso establecido es algo primordial para la consecución de resultados.
3. Seguimiento del rendimiento y avance. En tercer lugar, se debe dar seguimiento al rendimiento y avance alcanzado. Puesto que esto garantiza que el proceso de la administración por objetivos resulte eficaz. En esta fase se requiere:
   • Elaborar planes y objetivos de corto y largo plazo.
   • Implementación de controles que resulten efectivos.
   • Diseñar una estructura organizacional clara donde se definan los niveles de autoridad y la asignación de las responsabilidades. Para que esto ayude a la toma de decisiones.
   • Identificar lo que resulta inútil y contraproducente para el rendimiento y el alcance de los objetivos.
   • Utilización de términos comunes y conceptos relacionados con la administración por objetivos. Esto ayudará a la medición más objetiva del rendimiento y del avance de los planes.
   • Evidentemente, la revisión del rendimiento y las mediciones deben ser claras, explícitas, simples y confiables tanto para los empleados involucrados como para los supervisores. Puesto que incluso pueden servir para modificar los objetivos y acciones que se toman.
   • Además, las evaluaciones sobre el rendimiento de los empleados deben efectuarse de forma periódica y en la última etapa del proceso. Todo esto para verificar el cumplimiento de los objetivos.
4. Retroalimentación. Finalmente, se debe realizar un proceso de retroalimentación continua, sobre la medición del rendimiento y de las metas alcanzadas. Esto con el fin de que todas las personas involucradas conozcan sus avances y puedan tomar medidas correctivas sobre su propio desempeño. También es importante que se tengan reuniones periódicas con los superiores y empleados subordinados. En estas reuniones periódicas se podrá valorar y revisar el grado de progreso alcanzado para la consecución de los resultados.

Ventajas de la administración por objetivos

Las principales ventajas de la aplicación de la administración por objetivos son:

1. Garantiza el compromiso de los empleados.
2. Mejora el proceso administrativo porque obliga a los directivos a planificar, organizar, controlar y retroalimentar durante todo el proceso.
3. Cada trabajador sabe exactamente cuál es el papel y la tarea que debe realizar dentro de la organización. Puesto que se trabajan con objetivos específicos.

Desventajas de la administración por objetivos

Entre las principales desventajas podemos mencionar:

1. Dificultad para transmitir y enseñar la filosofía de la administración por objetivos.
2. Deficiencias al proporcionar las normas, especialmente a las personas que deben establecer los objetivos.
3. Limitaciones al momento de determinar los objetivos para el corto y el largo plazo.

A manera de conclusión, se puede afirmar que la administración por objetivos parte del establecimiento de objetivos generales. Estos se van simplificando y se convierten en específicos para que cada departamento de la empresa o incluso cada persona, sepa con precisión lo que le corresponde hacer para conseguir los resultados. Razón por la cual los directivos y los empleados deben participar en su definición. Una vez definidos, se debe revisar el avance periódicamente y se ofrecen recompensas para alcanzar los resultados. Todos trabajan motivados y tienen claro lo que deben hacer para alcanzar las metas.

Myriam Quiroa 

Desarrollo del cambio / Mejora

Cambio transicional / Cambio en el alcance,estructura y estrategia

Cambio transformacional / Cambio de objetivo.

Desarrollo del cambio / Mejora

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Desarrollo del cambio / Mejora

Cambio transicional / Cambio en el alcance,estructura y estrategia

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• Estrategia de servicio bien concebida.
• Personal que tiene contacto con el público.
• Sistemas amables para el cliente.

La cultura es como “la personalidad de la empresa-organización”, lo que la diferencia y distingue de cualquier otra, siendo difícil y complejo modificarla. Sin embargo, el ámbito y entorno de las mismas, cambia con mucha frecuencia. Eso hace necesario, que cada cierto tiempo se realicen cambios en la cultura, con la finalidad de evitar el desfase de la misma, y en consecuencia, su desconexión de la realidad donde opera. Algo que sucede con demasiada frecuencia, perjudicando la eficacia de las organizaciones, instituciones y otros.

Lo dicho, es lo que fuerza la necesidad, cada cierto tiempo, de llevar a cabo en toda empresa u organización, un Proceso de cambio planificado, del que ya he hablado. Ello, con la finalidad ineludible de adaptar y mejorar el funcionamiento y conseguir de manera eficaz y productiva, los resultados que cada empresa, organización, institución, buscan obtener de manera persistente.

Describo a continuación, el tercer tipo de Cultura. Veamos qué caracteriza a las organizaciones enfocadas, orientadas en: Tareas, Resultados, Logro de sus Objetivos.

Características de culturas centradas en tareas-objetivos-resultados

Lo más apreciado y reconocido en este tipo de organizaciones es, cumplir con los objetivos establecidos que siempre representan un resultado final esperado y deseado.

El objetivo puede ser de cualquier índole. Lo importante es que la estructura de la organización, las funciones y las actividades o tareas, se valoran en términos de su contribución al logro del objetivo final.

Se trata de culturas en las que no se suele permitir que algo o alguien se interpongan en el camino de la ejecución de la tarea que conduce al logro del objetivo. Si la autoridad dificulta su realización, se la deja de lado. Si las funciones y normas están pasadas de moda, o si las reglas y regulaciones dificultan la solución de los problemas entorpeciendo los logros, se cambian. No se acepta nada que entorpezca el logro de lo esperado.

Si los individuos no poseen la capacidad o las competencias para realizar una tarea esencial, se los forma de nuevo, o se les sustituye. Y si las necesidades personales y las consideraciones sociales amenazan con entorpecer la solución eficaz de un problema, se suprimen en interés de “seguir adelante con el trabajo” para alcanzar los objetivos.

En este tipo de organización no existe realmente un compromiso ideológico con respecto a la autoridad, respetabilidad y el orden. La autoridad se considera legítima, únicamente, si se basa en un conocimiento y competencias adecuados para garantizar el feliz cumplimiento del objetivo.

No se considera legítima si está basada tan sólo en el poder, o en la jerarquía. Y se duda poco en romper las normas y regulaciones si con ello se mejora la realización de la tarea y se facilita el logro de los resultados esperados.

La estructura de la organización y las formas de realizar el trabajo se cambia, de manera flexible, con la finalidad de cubrir las necesidades propias de la realización eficaz de la tarea y alcanzar los resultados previstos.

Se da mucha importancia a la capacidad de la organización o departamento, para responder de forma rápida y flexible a los cambios de condiciones que puedan ocurrir sobre la marcha, que puedan afectar el resultado objetivo. Se busca colaboración y apoyos si contribuyen a que se puedan alcanzar los objetivos más rápidamente, o de forma más eficaz. Los aliados, asociados y similares, se eligen según los objetivos y valores mutuos y, siempre que se considere que harán una valiosa contribución al logro del resultado final esperado.

La orientación hacia la tarea y el cumplimiento de objetivos, es común y relativamente fácil de encontrar en organizaciones pequeñas cuyos miembros se han reunido por el hecho de compartir algunos valores, ideas y objetivos. Ejemplos pueden ser: organizaciones de servicios sociales, equipos de investigación, empresas de elevado riesgo e innovadoras y varias otras.

Grandes empresas que actúan en ambientes altamente complejos y cambiantes, ofrecen los ejemplos más claros. Compañías implicadas en mercados altamente dinámicos, en tecnologías novedosas y complejas, de cambio rápido, para lo que con frecuencia, establecen equipos por proyectos o tareas con objetivos muy concretos.

Con frecuencia estos grupos formados por especialistas se seleccionan y ponen a trabajar juntos para resolver un problema o situación determinada. Suelen trabajar de manera muy flexible, igualitaria, muy participativa y, hasta que el problema se soluciona, o el proyecto se culmina; entonces, las unidades se dispersan y sus miembros van a formar parte de otros equipos donde enfrentaran nuevos retos y proyectos.

Aunque la organización de la que forman parte pueda estar básicamente orientada hacia el poder o hacia las funciones, los equipos de proyectos y de trabajo, suelen tener una orientación hacia la tarea, relativamente pura.

Este tipo de estructuras flexibles de los equipos de trabajo enfocados en el logro de los objetivos han tenido tanto éxito, que muchas organizaciones continuamente tratan de instalar y desarrollar ideologías y culturas orientadas hacia resultados y objetivos, a lo largo de sus diferentes operaciones y actividades.

Considero, una vez familiarizados con los enfoques y culturas ya expuestas, que es oportuno señalar que: no existe ninguna gran organización que pueda ser clasificada como “pura” en cuanto a la orientación de ideología y su cultura. Siempre vamos a encontrar una ideología y cultura con un cierto porcentaje, usualmente variable de pureza.

La realidad es que ese porcentaje se reparte de diferente manera entre los diversos tipos de cultura. En unas predomina el Poder, en otras el logro de Resultados, etc. Lo que importa es cual predomina con más fuerza y en consecuencia, como la impacta.

En las organizaciones orientadas a resultados se han obtenido éxitos relevantes, mediante la implantación de sistemas de Gestión como Dirección Participativa por Objetivos (DPO), con un marcado énfasis en su orientación hacia resultados. Por esa razón, han despertado un fuerte interés entre los directivos. Existen hoy diversas metodologías para este tipo de gestión.

Se han sucedido también, sonados fracasos en su aplicación, posiblemente producidos por el hecho de que los directivos orientados a resultados, han intentado implantar este sistema, que debe ser participativo, en organizaciones que permanecen principalmente enfocadas y dominadas por el Poder, o por las Funciones, lo que genera un conflicto muy importante debido al choque de ideologías.

Javier Montes Pardo.

• Clara división de labores
• Jerarquía
• Reglas explícitas y procedimientos
• Juicio Imparcial
• Calificaciones técnicas para posiciones
• Máxima eficiencia organizacional

Para hacer un análisis organizacional, el primer paso es llevar a cabo un análisis del desempeño organizacional utilizando la herramienta de Evaluación del desempeño organizacional (EDO) más abajo descrita. El siguiente paso es planear las acciones e intervenciones pertinentes utilizando otra herramienta práctica: "Cómo planificar el cambio organizacional".

¿Qué es el análisis organizacional?

Las organizaciones son “grupos de individuos vinculados por la intención común de lograr metas” (North, 1990).

El análisis organizacional es un procedimiento diagnóstico que ayuda a entender mejor el desempeño de una organización. Se puede efectuar después de haber realizado una evaluación de capacidades inicial para tener un conocimiento más profundo de las causas de la fragilidad organizacional e identificar oportunidades emergentes.

¿Por qué realizar un análisis organizacional?

A lo largo de su vida, y según las fases de su desarrollo, las organizaciones afrontan diversos desafíos. Por ejemplo, las organizaciones jóvenes pueden ser muy flexibles y enérgicas pero adolecer de la falta de división de funciones y responsabilidades claras o de flujos de ingresos previsibles. Por el contrario, las organizaciones más maduras pueden contar con sistemas y procesos más formales, aunque carecen de energía para innovar o de la capacidad de adaptación a cambios.

Realizar regularmente un análisis organizacional permite que los directivos y miembros de una organización valoren sus puntos débiles y fuertes así como los desafíos y oportunidades exteriores. Esto ayuda a planificar estratégicamente los objetivos a corto y largo plazo así como a prevenir y adaptarse a un entorno cambiante.

¿Cómo se analiza el desempeño organizacional?

La Evaluación del desempeño organizacional (EDO) es la principal herramienta de evaluación del desempeño organizacional. Se puede aplicar a cualquier tipo de organización (ministerios, organizaciones de productores, organizaciones de investigación o extensión, etc.).

El marco para la EDO presupone que el desempeño organizacional es función de tres amplias dimensiones: la motivación organizacional, la capacidad organizacional y el entorno externo.

El proceso del análisis organizacional

El proceso de evaluación organizacional se puede realizar siguiendo las cuatro etapas que se ilustran a continuación. Idealmente, debería ser llevado a cabo por la organización en forma de autoevaluación con la asistencia de un facilitador externo.

Marco de Evaluación del desempeño organizacional

La motivación organizacional se refiere a la aptitud de la organización para movilizar su capital humano para lograr sus metas. La motivación se asienta en la visión y misión de la organización, en su cultura, valores y sistemas de incentivos, todos los cuales se ven marcados por la historia de la organización.

La capacidad organizacional se refiere a la dotación en recursos de la organización (es decir su capital humano, físico y financiero) y a los sistemas y procesos utilizados para la gestión de ese capital (p.ej. liderazgo estratégico, gestión de la programación y de los procesos).

El entorno externo se refiere a los factores externos que facilitan o menoscaban el desempeño de una organización. Esto incluye el ordenamiento político del país, su situación económica, las normas socioculturales, etc. así como la calidad de las relaciones que una organización ha entablado con otras organizaciones y partes interesadas.

1. Orientación. Esta es la conversación preliminar entre la organización y el facilitador externo durante la cual se establecen los motivos a los que responde el análisis organizacional así como la disposición de la organización a entrar en un proceso de autoevaluación. Esta etapa necesita competencias para entrevistar, escuchar, comunicar no verbalmente, formular preguntas y crear confianza. Se sugiere utilizar como herramientas:
   1. Evaluar la disposición: una lista de preguntas para ayudar a las organizaciones a reconocer los problemas y estimar su disposición a cambiar.
   2. Mapeo de las necesidades y temores: una herramienta para comprender los problemas, intereses, necesidades y temores de los miembros de una organización. Útil para valorar la disposición y reducir la resistencia al cambio.
2. Planificación del proceso de evaluación. En esta etapa se pretende comprender las cuestiones prioritarias que afectan el desempeño organizacional. Entre sus acciones fundamentales están: la organización de talleres consultivos para introducir el EDO y establecer el alcance y las prioridades de la evaluación. Es el momento de ponerse de acuerdo sobre qué información es necesaria, cómo se recabará y en qué plazos. Se sugiere utilizar como herramientas:
   1.  Evaluaciones externas comparadas a autoevaluaciones: Puntos fuertes y débiles: una tabla para ayudar a establecer qué tipo de evaluación preferiría realizar.
   2. Reuniones de planificación: una herramienta que se puede utilizar para facilitar reuniones de planificación conjunta.
3. Recolección y análisis de la información. Una vez acordadas las preguntas de la evaluación (sobre la base de las cuestiones prioritarias identificadas en la etapa anterior), identificadas las fuentes de información y dilucidada la metodología, puede iniciarse el proceso de recolección de datos.Se sugiere utilizar como herramientas:
   1.  Evaluación del desempeño organizacional (EDO): un juego completo de herramientas que abarca todas los ámbitos del EDO (desempeño organizacional, motivación, capacidad y entorno externo)
   2. Instrumento de evaluación de la cultura organizacional (IECO): una herramienta para valorar la satisfacción del personal en su organización. Se puede utilizar como referencia y a intervalos regulares para el seguimiento del proceso de cambio.
4. Reflejar y modelar el futuro. Esto se produce cuando se transmiten los resultados del análisis dentro de la organización para dar inicio al proceso de reflexión que podría conducir a la planificación para el cambio organizacional. Entre las acciones principales están: la convocatoria de sesiones informativas, la distribución de notas recordatorias y la distribución de un informe. Se sugiere utilizar como herramientas:
   1.  Ejercicio de creación de una visión: un proceso de creación de una afirmación persuasiva y contundente que describe qué aspira conseguir una organización.
   2. Creación de escenarios: un método estructurado para construir narrativas o situaciones en las que se describe los límites exteriores de futuros plausibles.

• Planeación y Gerencia del Portafolio de TI
  • Evaluación deliberada y sistemática de la contribución de TI al negocio
  • Medición, gerencia, valoración y priorización de las inversiones en TI
  • Balance de innovación y riesgo
  • Desafíos
    • Modelo de negocios
    • Alcance dinámico de proyectos
    • Decisiones técnicas y de personal
  • Integración del rol organizacional con el corporativo
  • Estandarización de plantillas para facilitar la planificación y toma de decisiones
  • Establecer una Arquitectura Empresarial para el desarrollo del negocio
• Gobierno de TI
  • Establecer la toma de decisiones y las responsabilidades para obtener una conducta adecuada en el uso de TI
    • Alcance de las actividades de TI en el negocio
      • Alineación estratégica
      • Valor a la entrega
      • Gerencia de Riesgos
      • Gerencia de Recursos de TI
      • Medición del Rendimiento
    • Efectiva alineación Negocios - TI
  • Establecer la dirección estratégica de TI
  • Articular la visión de la organización en la explotación de TI
  • Alinear las políticas, estándares, proyectos, sistemas e infraestructura, con la visión, necesidades y prioridades de los entes reguladores
  • Asegurar el apropiado suministro de recursos humanos y materiales para las iniciativas de TI.
• Procesos de Reingeniería de la Organización
• Outsourcing de procesos que no son el nucleo de negocios

• Absorviendo una complejidad que se incrementa
• Proveyendo información en tiempo real para la toma de decisiones efectiva
• Transparente
• Con fragmentación y co-creación
• Sin intermediarios
• Hiper innovadora
• Con presiones económicas y financieras

¿Cuál es tu historia?

Cualquiera que haya vivido una vida plena tiene algo fascinante que compartir con el mundo.

El truco para escribir una autobiografía es tratarla como una buena historia: debe haber un protagonista (tú), un conflicto central y un reparto de personajes fascinantes para mantener al público enganchado.

Aquí aprenderás cómo escribir la historia de tu vida y pulir tu forma de escribir para que brille.

METODO 1. REDACTA TU VIDA

1. Escribe una cronología de tu vida.

Comienza a escribir tu autobiografía con una investigación sobre tu propia vida.

Crear una línea de tiempo de tu vida es una buena forma de asegurarte de incluir todas las fechas y sucesos más importantes, y de darte una estructura en la cual basarte.

Puedes considerarlo como la etapa de “lluvia de ideas”, así que no dudes en escribir todo lo que puedes recordar, incluso si no crees que ese recuerdo estará en la versión final del libro.

La autobiografía no tiene que empezar con tu nacimiento. También es posible que quieras incluir algo de tu historia familiar.

Anota información sobre tus ancestros, la vida de tus abuelos, la de tus padres, etc.

Tener información sobre tu historia familiar ayudará a que tus lectores entiendan cómo te convertiste en la persona que eres.

¿Qué pasó cuando eras un adolescente?

¿Qué te indujo a tomar las decisiones que hiciste?

¿Fuiste a la universidad? También escribe sobre esos años transitorios.

Escribe sobre tu carrera, relaciones, hijos y cualquier suceso que te haya cambiado la vida.

2. Identifica los personajes principales.

Toda buena historia posee personajes interesantes, amigos y enemigos que ayudan a desarrollar la trama. ¿Quiénes son los personajes en tu vida? Se deduce que tus padres interpreten un papel junto con tu pareja y otros miembros de la familia cercanos. Piensa más allá de tu familia inmediata, en otros que hayan influido en tu vida y deben representar un rol en tu autobiografía.

Los profesores, entrenadores, tutores y jefes influyen bastante en la vida de las personas. Decide si alguien que ha sido un modelo a seguir o lo contrario para ti aparecerá en tu historia.

Los ex enamorados y enamoradas pueden ser coprotagonistas en algunas historias interesantes.¿Qué enemigos has tenido en tu vida? Tu historia será aburrida si no incluyes algunos conflictos.

A menudo, los personajes poco convencionales como los animales, celebridades que nunca conociste e incluso ciudades son puntos de interés en una autobiografía.

3. Saca las buenas historias.

La historia de tu vida entera debería empezar con mucha palabrería; así que debes tomar ciertas decisiones sobre qué anécdotas vas a incluir. Empieza un borrador de tu manuscrito con las historias principales que se entrelazarán para crear una imagen de tu vida.

Existen algunos temas principales que la mayoría de autobiografías abarcan pues los lectores las encuentran fascinantes:

La historia de tu niñez. Sin importar si tu niñez fue feliz o traumática, debes incluir algunas anécdotas que ofrezcan una descripción de quién eres y qué experimentaste en ese momento.

Puedes contar la historia de tu niñez separándola en anécdotas pequeñas que ilustren tu personalidad como la reacción de tus padres cuando trajiste un perro callejero a tu casa, el momento en el que saliste trepando por la ventana y te escapaste por 3 días, tu relación amistosa con una persona indigente que vivía en el bosque…sé creativo.

La historia de la madurez personal. Este período excitante y, a menudo, sensual de la vida de una persona es siempre interesante para los lectores. Recuerda que no se trata de escribir algo único, todos cumplen la mayoría de edad, sino que se trata de escribir algo que resuene en los lectores.

La historia del enamoramiento. También puedes escribir lo opuesto a eso como la historia del amor que nunca encontraste.

La historia de la crisis de identidad. Por lo general, esta se desarrolla a los treintas y cuarentas, a veces se le conoce como la crisis de la mediana edad.

La historia de enfrentar las fuerzas del mal. Sin importar si se trata de tu lucha contra la adicción, un amante controlador, un loco que trató de asesinar a tu familia; tienes que escribir sobre el conflicto que experimentaste.

4. Redacta en primera persona.

Las personas leen autobiografías para comprender mejor lo que se siente ser otra persona. Ser auténtico es una forma segura de mantener enganchadas a las personas. Si tu forma de escribir es formal y rígida, o si se parece a un ensayo universitario en lugar de una revelación de tu vida; las personas tendrán problemas al leer el libro

Escribe como si abrieras tu corazón a un amigo de confianza, en una prosa que sea clara, fuerte y sin tantas palabras de vocabulario que rara vez utilizas.

Escribe de manera que tu personalidad se revele. ¿Eres gracioso, intenso, espiritual, dramático? No te retengas; tu personalidad debe manifestarse de forma que cuentes tu historia.

5. Sé revelador.

No tienes que ser explícito, pero es importante que reveles las verdades sobre ti y tu vida en una autobiografía. No dejes que el libro se convierta en una lista de tus logros, con todo el material negativo cuidadosamente escondido bajo la alfombra. Preséntate como una persona íntegra, que comparte sus talentos y defectos por igual; así tus lectores serán capaces de identificarse contigo y, con suerte, apoyarte a medida que se abran paso con tu historia.

No siempre te consideres positivo. Puedes tener puntos débiles y aun así seguir siendo el protagonista. Revela errores que hayas cometido y momentos en los que te fallaste a ti mismo y a otras personas.

Revela tus pensamientos más íntimos. Comparte tus opiniones e ideas, incluyendo aquellos que pueden generar controversia. Sé veraz contigo mismo a través de tu autobiografía.

6. Captura el espíritu de los tiempos.

¿Cómo fue moldeada tu historia por el momento en el pasado en el que se llevó a cabo? ¿Qué guerras influyeron en tu política? ¿Qué eventos culturales te inspiraron? Asegúrate de incluir algunas fechas importantes para que los lectores puedan entender la secuencia de los eventos que describes. Discutir sobre lo que pasó en el mundo en general durante tu vida es una buena manera de hacer que tu historia sea más relevante e interesante para aquellos que la lean.

METODO 2 REDACTA LA HISTORIA

1. Crea una trama global.

Ahora que ya sabes qué contenido quieres incluir en tu autobiografía, piensa en cómo quieres estructurar tu libro. Como cualquier buen libro, tu autobiografía necesita una buena trama. Trabaja con el material que tienes para hacer una historia interesante que se construya hacia un clímax y se resuelva al final. Crea un arco narrativo al organizar y completar tus recuerdos y anécdotas para que confluyan de manera lógica.

¿Cuál es tu conflicto central? ¿Cuál es el mayor obstáculo que se haya presentado en tu vida que te haya tomado años superar o asumir? Tal vez sea una enfermedad que te hayan diagnosticado a una edad temprana, una relación forjada con confusión, una serie de contratiempos en tu carrera, una meta a la que hayas dedicado décadas para alcanzar entre otro sinfín de cosas. Busca en tus libros y películas favoritas más ejemplos de conflictos.

Crea tensión y suspenso. Estructura el relato para que tenga una serie de historias que lleven al clímax del conflicto. Si el conflicto central es tratar de lograr competir en los Juegos Olímpicos dentro de la disciplina de esquí, anticípalo con historias de pequeños éxitos y muchos fracasos. Quieres que los lectores pregunten: ¿Podrá hacerlo? ¿Puede hacerlo? ¿Qué va a pasar ahora?

Ten un clímax. Llegarás al punto en tu historia donde sea tiempo para que el conflicto llegue a su máximo nivel. El día de la gran competencia llega, surge un enfrentamiento con tu peor enemigo, tu deseo de apostar se impone y pierdes todo tu dinero; entiende cuál es la situación.

Termina con una resolución. La mayoría de las autobiografías terminan con un final feliz porque la persona que escribe la historia vivió para contar el relato, y con suerte se publicó. Incluso si tu final no es alentador, debe ser profundamente satisfactorio. De alguna manera alcanzaste tu meta o ganaste la partida. Incluso si pierdes, lo asumiste y obtuviste sabiduría.

2. Decide dónde se iniciará la historia.

Podrías hacerlo con una cronología directa de tu vida, que empiece con tu nacimiento y termine con el presente; pero combinar la cronología puede hacer que la historia sea más interesante.
Podrías enmarcar toda la autobiografía con reflexiones del presente, contar tu historia a través de una serie de recuerdos recurrentes.
Podrías empezar la historia con un momento conmovedor de tu niñez, retrocede para narrar la historia de tu herencia, avanza hasta tus años en la universidad y lanza de lleno la historia de tu carrera con algunas anécdotas de tu niñez para un momento cómico.

3. Entrelaza temas.

Usa los temas principales de tu vida como una forma de enlazar historias, conectando tu pasado con tu presente. Aparte del conflicto central, ¿qué temas te han seguido a lo largo de su vida? Una afición por ciertas fiestas, tu fascinación por un lugar que visitaste una y otra vez, un cierto tipo de persona que siempre te atrajo, una vida espiritual intensa a la que recurres una y otra vez. Saca los temas de vez en cuando para ayudar a formar una imagen cohesiva de tu vida.

4. Retrocede para reflexionar.

Vas a escribir una crónica de tus lecciones de vida, pero ¿qué has aprendido de ellas? Transmite tus intenciones, deseos, sentimientos de pérdida, sentimientos de alegría, la sabiduría que has ganado, y otros pensamientos íntimos de vez en cuando a través del libro. Retroceder respecto de las acciones de la historia para reflexionar sobre todo lo que significa es una buena manera de añadir profundidad a tu autobiografía.

5. Utiliza divisiones de capítulos para estructurar el libro.

Los capítulos son útiles porque te permiten continuar de discutir algunos períodos de la vida o acontecimientos. Existe una razón por la que tenemos la frase que hemos "cerrado un capítulo" o "abierto un nuevo capítulo" en la vida, y es incluso mayor cuando se discute sobre una autobiografía. Las divisiones en los capítulos te permiten adelantar 10 años, retroceder en el tiempo, o empezar a describir un nuevo tema sin sobresaltar demasiado al lector.

Considera terminar los capítulos con una nota conmovedora o intrigante para que las personas no puedan esperar por comenzar el siguiente.

Los inicios de los capítulos son un buen lugar para presentar una visión general del pasado, describir el escenario de un sitio y marcar el rumbo de lo que viene.

METODO 3. EDITAR Y PERFECCIONAR EL LIBRO

1. Asegúrate de que los hechos estén correctos.

Revisa otra vez las fechas, nombres, descripciones de los acontecimientos y otros elementos que incluyas en tu libro para asegurarte de que hayas anotado todos los hechos correctamente. A pesar de que se trata de la historia de tu propia vida, no debes publicar información incorrecta acerca de lo ocurrido.

Puedes alterar la verdad sobre tus propias metas e intenciones, pero no incluyas conversaciones inventadas con personas reales o versiones modificadas de los acontecimientos que realmente sucedieron. Por supuesto que no te acuerdas de todo perfectamente, pero debes reflejar la realidad lo mejor que puedas.

Consigue el permiso para usar los nombres de las personas o citarlos si estás incluyendo contenido de lo que otras personas dijeron o hicieron. Algunas personas no aprecian aparecer como un personaje en la autobiografía de otra persona, y debes respetarlo al cambiar la forma en que las describes o cambiar sus nombres, si es necesario.

2. Edita tu borrador.

Una vez que hayas terminado tu primer borrador, revísalo a fondo. Reorganiza los pasajes, párrafos e incluso los capítulos cuando sea necesario. Reemplaza las palabras prosaicas y haz tus frases más interesantes y claras. Corrige la ortografía y la gramática.

3. Compártela con otras personas.

Presenta la autobiografía a tu club de lectura o a un amigo para que tengas una opinión externa. Las historias que consideras tremendamente divertidas puede que parezcan aburridas para alguien más. Si puedes, busca una retroalimentación de varias personas para que tengas una mejor idea de cuál es la impresión que tu libro da a otras personas.

Si varias personas recomiendan eliminar alguna sección, considera seriamente hacerlo.

Trata de obtener opiniones de personas fuera de tu círculo de familiares y amigos. Las personas que te conocen podrían tratar de herir tus sentimientos o pueden ser parciales, especialmente si aparecen en la historia.

4. Contrata a un revisor de textos.

Un buen revisor de textos mejorará tu estilo y hará que las partes aburridas destaquen.[4] Tanto si estás planeando publicar tu libro en una editorial o autopublicarlo, nunca es mala idea tener a un profesional para que perfeccione tu libro al final del proceso de escritura.

5. Inventa un título.

Debe coincidir con el tono y el estilo de tu libro, además de ser llamativo e intrigante. Mantén el título corto y memorable, en lugar de que tenga muchas palabras y sea difícil de comprender. Podrías titularlo con tu nombre y las palabras "mi autobiografía" o elegir algo menos directo. Aquí están algunos títulos autobiograficos famosos que capturan perfectamente las historias en el interior:

METODO 4. PUBLICA TU HISTORIA

1. Adopta medidas para autopublicar tu libro.

Incluso si no te quieres preocupar por tratar de vender tu libro al público, podrías quererlo ya diseñado e impreso para guardarlo para ti y dárselo a los miembros de tu familia y a otras personas que aparezcan en él. Busca empresas que ofrezcan el servicio de diseño, impresión y transporte de libros, y decide el número de copias que te gustaría pedir. Muchas empresas que ofrecen estos servicios producen libros que parecen tan profesionales como aquellos impresos por las editoriales tradicionales.
Si no quieres pagar por el servicio de publicación, aún puedes crear una buena copia de tu libro al llevarlo a un centro de fotocopiado y tener una impresa con pasta dura.

2. Considera encontrar un agente literario.

Si quieres publicar tu autobiografía y compartirla con el mundo, pedir la ayuda de un agente literario puede comenzar el proceso. Busca agentes que trabajen con las autobiografías y envíales una carta de presentación con información acerca de tu libro, de ti mismo, y cómo crees que el libro debería ser comercializado.

Inicia la carta de presentación con una nota publicitaria perfecta describiendo sucintamente los aspectos más destacados del libro. Sitúa el libro en el género correcto, y describe lo que hará que se destaque del resto. Comenta al agente por qué crees que es la persona adecuada para tratar de vender tu libro a los editores.

Envía capítulos de muestra a los agentes que se muestren interesados.

Firma un contrato con el agente en el que confíes. Asegúrate de leer el contrato con detenimiento y averiguar la historia del agente antes de firmar algo.

3. Envía una carta de presentación directamente a los editores.

Si no te quieres tomar el tiempo de encontrar un agente, puedes enviar directamente una carta de presentación a los editores y ver si alguien se interesa. Busca editores que publiquen libros del mismo género. No envíes todo el manuscrito en seguida, espera hasta que el editor te solicite enviárselo.

Muchos editores no aceptan manuscritos o cartas no solicitadas. Asegúrate de enviar las cartas solo a los editores que las aceptan.

Si un editor decide continuar con un acuerdo del libro contigo, tendrás que firmar un contrato y establecer una programación para la edición, diseño, corrección de textos, y finalmente publicación del libro.

4. Considera publicar tu libro en Internet.

Este es un método cada vez más popular para la publicación de libros y una gran manera de ahorrar en gastos de impresión y envío para todos los involucrados. Busca editores en línea que publiquen libros en el mismo género, envía tu carta de presentación, y continúa con la edición y publicación del texto.

CONSEJOS.

También, tu biografía puede incluir una dedicatoria, prólogo, estadísticas vitales, fichas de la cronología, árbol familiar y epílogo.

Si el propósito de tu autobiografía es pasar tu historia a tus herederos, considerar la inclusión de un conjunto de recuerdo (por ejemplo; imágenes, reliquias, medallas, suvenires, cartas, etc.) y poner tu historia en un formato de álbum de recortes. Por supuesto, puede que no seas capaz de copiar el conjunto de recuerdos que acompaña tu autobiografía, por lo que todavía tienes que pensar en lo que vas a hacer con tu obra original y otros elementos como medallas o reliquias familiares inmensas.

Haz que tu historia sea vívida sin sobrecargarla de detalles sin importancia. Quieres que tu autobiografía sea memorable, no aburrida. Demasiados detalles como listar todos los que estaban en una fiesta o tratar de incluir todos los acontecimientos de cada día, sobrecargarán tu historia.

Si tu forma de escribir es muy mala, o si simplemente necesitas algo de ayuda para poner tus pensamientos en orden; considera contratar a un escritor fantasma o un biógrafo personal profesional. Las celebridades lo hacen todo el tiempo. También, existe un software que te permite escribir tus respuestas en una plantilla de tu computador, así resuelves el problema de la caligrafía imperfecta. Además, muchas personas optan por escribir directamente en una plantilla en línea.

Puedes recurrir a la ayuda de un diario personal si lo tienes. Un diario podrá serte de utilidad, pues contiene los registros de lo que ha ocurrido a lo largo de un día o de otro periodo. Un diario personal puede incluir las experiencias de una persona que pueden ayudar a escribir una autobiografía.

Fuente: https://es.wikihow.com/escribir-una-autobiografía

Escribir una carta a tu yo futuro es un ejercicio divertido que te permite reflexionar sobre tu vida actual y establecerte metas para un futuro ideal.

Si bien es un ejercicio simple, debes tomarlo en serio a fin de aprovecharlo al máximo.

Dedica un poco de tiempo para hacer una lluvia de ideas antes de sentarte a escribir la carta y después ponla en un lugar que le permita encontrarla más adelante a tu futuro yo.

PARTE 1. HABLA SOBRE QUIEN ERES EN LA ACTUALIDAD.

1. Elige una edad.

Antes de hacer algo, decide cuántos años deseas que tu futuro yo tenga cuando lea esta carta. Es posible que desees leerla cuando tengas 18, 25 o 30 años. Elegir una edad te ayudará a definir los objetivos que deseas alcanzar para ese momento de tu vida.

Es posible que desees elegir una edad que te ponga en circunstancias distintas a aquellas en las que estás actualmente. Si escribes la carta como estudiante de primer año de una escuela secundaria y la lees cuando estés en la universidad, podrás ver cuánto ha cambiado tu vida y si alcanzaste o no tus objetivos.

2. Sé informal.

Recuerda que escribirás esta carta para ti mismo, por lo tanto, no sientas que debes asumir un tono formal. Escribe como si hablaras con tu mejor amigo.

En la carta utiliza “yo” cuando hables sobre tu yo actual y, a su vez, utiliza “tú” cuando hables sobre tu futuro yo.

3. Haz un resumen sobre tu yo actual.

Tu carta debe empezar con un rápido recordatorio de quién eres en la actualidad. Piensa en mencionar tus logros recientes (por ejemplo, una calificación alta en un examen importante) e intereses actuales, incluyendo algunas actividades extracurriculares. Eso te permitirá ver cuánto ha cambiado tu vida desde que escribiste la carta.

4. Ten en cuenta tus temores.

Piensa en los temores que puedas tener, por ejemplo, hablar en frente de un grupo, mudarte después de la escuela secundaria o no ser aceptado en la universidad que deseas estudiar. Así en el futuro podrás ver si superaste esos problemas. Además, pensar en tales temores en la actualidad te puede ayudar a percatarte de que tal vez no sean problemas tan serios después de todo. Incluso te puede servir para lograr un plan alternativo o para encontrar estrategias a fin de hacerles frente

5. Identifica tus valores y creencias fundamentales.

Pregúntate qué guía tú yo actual. Tu sistema de creencias (ya sea religioso o secular) y tu código personal de ética desempeñan un papel importante en tus acciones. Lograr ser consciente de tus valores puede ayudar a moldear tus ideas de quién quieres ser en el futuro.

Incluye información sobre tu iglesia (si perteneces a una) o valores como aceptar la fe de todos o la carencia de ella. Escribe también principios morales que te guíen, por ejemplo, ser siempre bondadoso o ayudar a los necesitados.

6. Ten en cuenta tus habilidades y destrezas.

Elige algunas habilidades o destrezas que puedas identificar con claridad en tu vida actual, por ejemplo, ganar un torneo de tenis, liderar la banda de música u organizar las funciones escolares. Podrías ser un escritor excelente o destacar en matemáticas. Pensar en lo que eres bueno en la actualidad puede ayudarte a decidir qué quieres lograr más adelante en la vida.

7. Define tus objetivos y esperanzas.

Escribe sobre cosas que sean importantes para ti en la actualidad, por ejemplo, jugar fútbol en el equipo universitario o ingresar a una buena universidad. También debes pensar en lo que esperas lograr en el futuro como, por ejemplo, viajar a Europa, publicar un artículo en una revista o tocar con tu banda en un concierto.

PARTE 2. DIRIGETE A TU FUTURO YO.

1. Agrega cosas que deseas dejar de hacer, así como las que quieres seguir y empezar. 

Tal vez desees dejar de discutir con tu hermana o dejar de morderte las uñas. Tal vez quieras seguir yendo a la iglesia cada semana o seguir sacando excelentes calificaciones. Es posible que desees empezar a ofrecerte como voluntario en tu comunidad o unirte a un club o hacer un deporte. Pon esos objetivos en tu carta para ver si los alcanzaste en el futuro.[8]

2. Bríndate consejos.

Piensa en qué consejo quieres darle a tu futuro yo. Tu consejo puede ser simple o complejo. Algunos ejemplos son “Sé amable con mamá”, “Invierte dinero en el mercado de valores”, “Asiste a la iglesia cada semana”, “No te preocupes demasiado”, “Toma la universidad en serio” o “Ahorra dinero para un bonito auto”. Considera los problemas que afrontas actualmente para ayudarte a pensar en consejos que le puedes dar a tu futuro yo

3. Hazte preguntas.

Estas preguntas deben hacer que tu yo actual reflexione sobre lo que debes hacer para convertirte en lo que deseas ser, a la vez que hagan reflexionar a tu futuro yo sobre lo que hiciste para alcanzar el punto en el que estarás. Puedes preguntarte:

¿Disfrutas de tu trabajo?

¿Qué haces para relajarte?

¿Quién es la persona más importante en tu vida?

¿Cómo es tu relación con tus padres?

Si pudieras cambiar una cosa sobre tu vida, ¿cuál sería?

PARTE 3. SELLA Y GUARDA LA CARTA.

1. Sella la carta.

No te sientas tentado de leer la carta antes de que sea el momento. Séllala en un sobre o ponle una cinta y ciérrala. Esto también te ayudará a preservar la carta, en especial si no piensas leerla por 10 a 20 años. Si tu carta es digital, archívala o pásala a una carpeta que puedas encontrar cuando sea el momento de leerla.

2. Guarda la carta en un lugar seguro.

Si elegiste escribir o imprimir una copia física de tu carta, debes mantenerla en un lugar que sea de fácil acceso y en el que esté a salvo de los climas adversos. Si la carta no es fácil de detectar en tu vida cotidiana, tendrás que escribir un aviso que te lo recuerde; de lo contrario, puedes olvidarte de la carta cuando finalmente sea el momento de leerla. Puedes guardarla en una caja de recuerdos o incluso ponerla en una cápsula de tiempo.

Si tienes un diario, considera escribir ahí directamente la carta y marcar la página o escribirla por separado y ponerla entre las páginas de tu diario.

3. Utiliza la tecnología para enviar tu carta.

Busca y utiliza un programa, página web o aplicación que te permita enviar correos electrónicos o mensajes de texto a tu futuro yo. Sin embargo, ten en cuenta que esta opción funciona mejor con las cartas de corto plazo que con las de largo plazo, ya que no puedes estar seguro de que tal página web o aplicación que utilices todavía exista dentro de unos 20 años.

Podrías considerar utilizar un calendario digital (como Google Calendar), un programa informático para tomar notas (como Evernote),[11] o una página web para escribir cartas (como FutureMe).

Fuente: https://es.wikihow.com/escribir-una-carta-a-tu-futuro-yo

Aprende cómo implementar un Plan de Mejora Empresarial y obtén mejores resultados en tu empresa o negocio.

Los grandes cambios que vienen transcurriendo a nivel mundial, exigen que las empresas reinventen sus procesos y actividades con el fin de poder sortear con éxito estas dificultades. Una forma de lograrlo es a través de la implementación de un plan de mejora empresarial.

¿Qué es un Plan de Mejora Empresarial?

Un Plan de Mejora Empresarial se puede definir como una secuencia de pasos y acciones que realiza una empresa para obtener mejores resultados.

En términos más simples un plan de mejora significa un cambio. Ya lo dijo Albert Einstein: “Si buscas resultados distintos no hagas siempre lo mismo”.

¿Cómo implementar un Plan de Mejora Empresarial?

Para implementar un Plan de Mejora Empresarial, vamos a seguir los siguientes pasos:

1. Identificación del Problema u Oportunidad de Mejora
   Identificar y definir el problema adecuadamente, es el soporte principal que definirá el éxito de nuestro Plan de Mejora. En ese sentido, seguramente tengas en mente una serie de problemas que deseas solucionar; sin embargo, es crucial hacer un análisis de la relevancia y factibilidad de este. Recuerda que la implementación de un plan de mejora empresarial conlleva el uso de recursos de la empresa, por lo que debemos buscar maximizar los resultados buscando una problemática importante y cuya solución depende de nosotros. Para seleccionar el problema te recomendamos realizar lo siguiente:
   • Listar todos los posibles problemas a solucionar.
   • Identificar causas y relaciones en la lista de problemas para simplificar (puede que un problema forme parte de otro, por lo que se debe atender el problema global).
   • Definir criterios para cuantificar la relevancia del problema, por ejemplo: ¿qué impacto tiene el problema en los ingresos de la empresa?, ¿qué consecuencias implica la no atención del problema?, ¿Es viable financiera o técnicamente?, entre otros.
   • Definir una escala para evaluar cada problema según los criterios establecidos en el punto 3. Por ejemplo: la escala puede ser del 1 al 5, donde 1 indica que el problema tiene poco impacto en los ingresos de la empresa y 5 que el problema tiene un impacto significativo en los ingresos de la empresa.
   • El grupo de trabajo debe puntuar cada problema según los criterios establecidos y posteriormente se realizará una ponderación de los resultados para clasificar los problemas. Para esta etapa puedes usar una herramienta especializada en encuestas como QuestionPro.
   • Discutir los resultados finales con el grupo de trabajo, en caso se detecte empates en los resultados para llegar a un consenso.
2. Planificar. En esta etapa vamos a definir las acciones a tomar para solucionar el problema. Estas son:
   • Establecer los objetivos.
   • Definir la secuencia de actividades a seguir.
   • Asignar responsables para cada actividad.
   • Establecer un cronograma y presupuesto para la realización de las actividades.
   • Definir los indicadores de gestión para evaluar los resultados.
   • Implementar una línea base de indicadores y estimar los resultados esperados.
   • Una de las mejores herramientas de apoyo para la fase de planificación es el Diagrama de Gantt.
3. Hacer. Esta fase implica realizar las acciones definidas en la fase de planificación para implementar nuestro plan de mejora empresarial. Por ejemplo, si en una de tus actividades se indicó que se debe evaluar la opinión de los consumidores sobre nuestro producto, entonces aquí podremos realizar un test de producto.
4. Controlar o Verificar. Realizadas todas las actividades según nuestra planificación, se deben evaluar los resultados de los indicadores de gestión para compararlos con nuestra línea base y las estimaciones. Estos resultados nos indicarán si nuestro plan de mejora empresarial logró los objetivos esperados. En caso de que no se logren los objetivos, se deben determinar las causas que impidieron cumplirlos. Para esta etapa se pueden utilizar herramientas como el diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa y el tablero de mando integral.
5. Actuar. Cómo te habrás dado cuenta, 4 de los 5 pasos listados forman parte del famoso ciclo de Edwards Deming. Es por ello que, ya sea que se logren o no los resultados, es necesario recopilar lo aprendido y actuar en base a ello.

Esto implica reiniciar los pasos de la implementación del plan de mejora empresarial y convertirlo en un ciclo o espiral de mejora continua.

Ejemplos de Plan de Mejora Empresarial

Los planes de mejora empresarial se pueden aplicar en diversas áreas y procesos de las empresas, como la gestión de clientes, gestión logística, gestión de operaciones, calidad, recursos humanos, etc. Además, es un tema bastante utilizado para los trabajos de grado y postgrado en diferentes universidades latinoamericanas.

En la web de Plan de Mejora encontrarás muchos recursos para que puedas aplicarlo en tu empresa así como encontrar más de 600 ejemplos de implementación de planes de mejora empresariales.

Reflexión Final

Con la crisis actual que viene atravesando el mundo, la reinvención y mejora de las empresas ya no es una opción, si no que se convierte en una necesidad para lograr obtener resultados favorables. Es así que, implementar un plan de mejora continua empresarial se convierte en una herramienta valiosísima que nos guía en la búsqueda de la reingeniería y la innovación.

Finalmente, esta metodología no sólo se circunscribe al ámbito empresarial; por el contrario, puede ser replicada en nuestra vida personal y profesional para mejorar nuestras habilidades y cumplir nuestras metas en el corto y largo plazo.

CONCEPTO y PORCENTAJE

• Mejora la productividad de la fuerza de trabajo  47
• Mejora la calidad de productos y procesos 35
• Reduce los costos de la compañía 32
• Reingeniería de procesos del negocio 53
• Mejora la seguridad y reduce el riesgo 27
• Promueve la innovación de nuevos mercados y mejores prácticas 28
• Mejor las relaciones con el cliente 19
• Soporta expansiones globales 18
• Adquiere y retiene clientes 25

Tecnología & Cambio Organizacional

Redes Globales

• División de trabajo internacional.
• Las operaciones de la empresa no son determinadas por su ubicación geográfica.
• El alcance de las compañía se extiende globalmente.
• Los costos de la globalización así como de las transacciones globales declina
• Redes Organizacionales

Trabajo colaborativo y de equipo.

• El trabajo de la organización puede ser coordinado a través de las fronteras de las estructura organizacional.
• Aparece la orientación al cliente y el producto.
• Las tareas son distribuidas en el grupo de trabajo.
• El logro de la meta es la que empieza a dominar al equipo de trabajo.
• Información Distribuida

Empoderamiento

• Los individuos y los equipos de trabajo disponen de la información y conocimiento para actuar
• Los procesos del negocio son rediseñados y aerodinámicos.
• Los costos de gerencia disminuyen
• Las jerarquías y la centralización declinan
• Información Portable

Organizaciones Virtuales.

• El trabajo no se encuentra atado a la geografía
• El conocimiento y la información pueden ser entregados en cualquier momento y lugar.
• El trabajo es portable
• Los costos organizaciones declinan pues la inversión en activos fijos como oficinas son menos esenciales para los negocios

Interfases de Usuario Gráficos

• Accesibilidad para todos en la organización.
• Aún los ejecutivos señor pueden acceder a la información y conocimiento
• Los flujos de trabajo son automatizados, y pueden ser alimentados por todos, aún desde ubicaciones remotas.
• Costos operativos bajan pues los flujos de trabajo mueven la operación de papel a imágenes, archivos y voz digitales.

Tecnología & Cambio Organizacional

Redes Globales

• División de trabajo internacional.
• Las operaciones de la empresa no son determinadas por su ubicación geográfica.
• El alcance de las compañía se extiende globalmente.
• Los costos de la globalización así como de las transacciones globales declina
• Redes Organizacionales

Trabajo colaborativo y de equipo.

• El trabajo de la organización puede ser coordinado a través de las fronteras de las estructura organizacional.
• Aparece la orientación al cliente y el producto.
• Las tareas son distribuidas en el grupo de trabajo.
• El logro de la meta es la que empieza a dominar al equipo de trabajo.
• Información Distribuida

Empoderamiento

• Los individuos y los equipos de trabajo disponen de la información y conocimiento para actuar
• Los procesos del negocio son rediseñados y aerodinámicos.
• Los costos de gerencia disminuyen
• Las jerarquías y la centralización declinan
• Información Portable

Organizaciones Virtuales.

• El trabajo no se encuentra atado a la geografía
• El conocimiento y la información pueden ser entregados en cualquier momento y lugar.
• El trabajo es portable
• Los costos organizaciones declinan pues la inversión en activos fijos como oficinas son menos esenciales para los negocios

Interfases de Usuario Gráficos

• Accesibilidad para todos en la organización.
• Aún los ejecutivos señor pueden acceder a la información y conocimiento
• Los flujos de trabajo son automatizados, y pueden ser alimentados por todos, aún desde ubicaciones remotas.
• Costos operativos bajan pues los flujos de trabajo mueven la operación de papel a imágenes, archivos y voz digitales.

Desarrollar y fomentar empleados ágiles, la retroalimentación, pensar como un especialista de marketing, incluir el aprendizaje en el flujo del trabajo y mostrar su valor son los cinco pasos para desbloquear la innovación y aumentar el rendimiento en las organizaciones.

1. Desarrolla y fomenta empleados ágiles. Las organizaciones deben empoderar a las personas para que accedan a los recursos de aprendizaje en el momento que los necesiten.
2. La retroalimentación es el motor de las culturas de aprendizaje. La retroalimentación debe maximizar las fortalezas y alentar a las personas a convertirse en la mejor versión de sí mismas. La gente habitualmente deja de poner todo su esfuerzo en una actividad cuando cree que los demás solo aceptarán la perfección; es importante entender que también se pueden cometer errores y que se puede hablar de ellos.
3. Piensa como un especialista en marketing para impulsar el aprendizaje y el desarrollo. La mejor manera de retener a los empleados inscritos en un curso es comprender sus necesidades y tenerlas en cuenta antes, durante y después del aprendizaje.
4. Incluye el aprendizaje en el flujo del trabajo. Las oportunidades de desarrollo profesional deben democratizarse en toda la organización, permitiendo que los empleados puedan perfeccionar sus habilidades, compartir sus conocimientos con otros compañeros y equipos, etc.
5. Muestra el valor del aprendizaje. Construye un argumento sólido para crear una cultura de aprendizaje que evidencie los beneficios a nivel de eficiencia, motivación y sentimiento de equipo en toda la organización. Esto es fundamental para abordar los numerosos desafíos que plantea el rápido cambio tecnológico.

Crear una cultura de alto rendimiento

La clave para establecer una cultura dentro de una empresa, es definir y crear procesos para lograrlo, así como la manera en la que será evaluado el desempeño de la estrategia. No existe una ecuación lineal para desarrollar una cultura de alto rendimiento, esta se deberá crear las condiciones adecuadas, según sea la situación particular de cada empresa.

Los equipos sólidos cuentan con líderes que desarrollan un conjunto de herramientas que impactan directamente sobre el rendimiento de sus colaboradores: estrategia, liderazgo y compromiso.

La mayoría de los colaboradores de una empresa, suele estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en transformaciones organizacionales para lograr altos niveles de excelencia. Sin embargo; no es raro encontrar líderes que no reconozcan la importancia de una buena cultura organizacional para lograr resultados óptimos dentro de la empresa.

Crear una cultura de alto rendimiento es el resultado de un entrenamiento sistemático, constante y prolongado en el tiempo, y para poder lograrlo, es necesario que todos los elementos dentro de una empresa estén en la misma sintonía. Por lo tanto, cada etapa en la creación de cultura de alto rendimiento es de vital importancia ya que si alguna falla, se reduce monumentalmente de la posibilidad de crear equipos eficaces.

La mejora de una persona no se logra solamente corrigiendo lo que hace mal. Por su puesto, hay que hacerlo, pero es necesario otorgarle recursos de entrenamiento para que pueda desarrollar todo su potencial y marcar una verdadera diferencia. Nos referimos a que, no solamente es necesaria la capacitación, sino, también las herramientas necesarias para lograr aplicar y sofisticar las habilidades adquiridas.

De esta manera, las claves principales para lograr una cultura de alto rendimiento son:

1. Mejorar las habilidades
2. Apostar por el talento
3. Conseguir un espacio donde las capacidades de cada individuo puedan marcar la diferencia
4. Contar con un equipo que se complemente

Para lograr impulsar esas cuatro claves, te compartimos las siguientes recomendaciones:

1. Promover un entorno de aprendizaje. La mejora continua es el camino para alcanzar el máximo potencial de un equipo. Se necesitan entornos estructurados para seguir la estrategia establecida y que el equipo pueda aprender nuevas herramientas de manera adecuada para implementarlas en su trabajo diario.
2. Designar a un embajador. En un proceso de creación de una cultura hay que seleccionar a quienes van a crearla y desarrollarla. Los líderes crean líderes, por lo tanto, el responsable del equipo, debe ser capaz de empoderar al resto de los integrantes. Recuerda que la influencia de un líder de equipo llega hasta un límite, a partir de ahí es cuestión de los demás miembros, pues son ellos quienes asegurarán el cumplimiento de las normas, de los valores y del alcance de los objetivos.
3. Transformar las pautas en acciones. La cultura está sujeta a procesos cíclicos que llevan a un crecimiento y que exigen que se provoquen cambios en los momentos de crecimiento para evitar prolongadas fases de decadencia en la estrategia.
4. Desarrollo de una cultura de retroalimentación. Tener conversaciones regulares sobre el desempeño de las estrategias, es mucho más fácil en entornos donde las personas ya están acostumbradas a dar, recibir y buscar retroalimentación. Para lograrlo, el ejemplo debe establecerse desde la alta administración.
5. Cultura orientada a metas. Las metas no solo son importantes para las reuniones de rendimiento estructuradas, sino también para proporcionar retroalimentación significativa que se quede y que permita modificar la estrategia o continuar avanzando según los objetivos establecidos.
6. Transparencia en toma de decisiones. Es fundamental que las organizaciones brinden transparencia en torno a los datos de desempeño, los ajustes de compensación y las oportunidades de desarrollo de los empleados. Cuando ellos comprendan cómo serán evaluados, estarán más abiertos a discutir las preocupaciones que afectan su desempeño.
7. Evaluación continua. La cultura deberá ser monitoreada y mejorada continuamente. Lo mejor, es asegurarse de registrar el sentir de la organización en torno a la satisfacción del usuario final, la frecuencia, el impacto de la retroalimentación, así como los incrementos en el desempeño individual y del equipo.

El dinero no es lo mismo que el capital, aunque a veces solemos confundir esos conceptos al considerarlos sinónimos, cuando en realidad son conceptos diferentes.

Capital.

En economía, el capital es el conjunto de bienes y activos destinados para la generación de riqueza.

El capital puede ser el mismo dinero en efectivo, o cualquier activo productivo que tenga capacidad para generar renta.

Desde el punto de vista de las finanzas personales, el capital es el patrimonio que se tiene, que puede estar destinado a generar riqueza o almacenarla.

Dinero.

El dinero, en su concepción básica, es un simple medio intercambio o de pago, aunque suele asimilarse a fortuna.

El dinero se utiliza para intercambiar bienes y servicios, aunque se puede utilizar para almacenar o representar riqueza.

Dinero y capital no es lo mismo.

El dinero es básicamente un medio de pago, más no riqueza en sí, aunque con el dinero se puedan adquirir bienes y servicios que representen riquezas.

El capital es el conjunto de bienes que generan pueden generar utilidad o ganancias, lo que el dinero su forma simple no, el ser un medio de pago simplemente.

Según la conceptualización a autores como Marx, el dinero como simple medio o elemento de intercambio de mercancías seguirá siendo dinero en su forma más simple, pero cuando ese dinero permite obtener una ganancia o utilidad en el intercambio de mercancías, se convierte en capital.

El dinero se utiliza para comprar bienes y servicios. Cuando este proceso es desarrollado por los consumidores estamos hablando de simple dinero. Pero si este proceso es realizado por empresarios, el dinero puede convertirse en capital puesto que el comerciante durante ese proceso obtiene una ganancia, obtiene un dinero adicional, el cual se convierte en capital.

Por sugerencia de algunos de nuestros usuarios haremos una explicación muy general de la diferencia entre trabajo y empleo, conceptos que, aunque suelen asimilarse, en economía son muy diferentes.

Trabajo.

El trabajo, en términos económicos es uno de los factores productivos que junto con el capital y la tierra [medios de producción], permiten generar riqueza.

El trabajo es la medida o representación del esfuerzo físico o mental que el hombre realiza sobre les medios de producción para generar riquezas, para producir bienes y prestar servicios.

El trabajo, junto con el capital, es lo que genera riqueza y crecimiento en las sociedades y países, pues sin la fuerza del trabajo no es posible transformar los medios paga generar riqueza.

Empleo.

El empleo, en cambio, se refiera a la tasa de población ocupada, a la parte de la población que realiza un trabajo remunerado.

El empleado es la ocupación remunerada, es decir, las personas desarrollan un trabajo por el cual reciben una remuneración.

Si el trabajo no es remunerado no se puede hablar de empleo, y el empleo es lo que genera ingresos a las familias, y de ello depende el consumo interno de un país, otro factor relevante en economía.

Diferencias.

La diferencia, básicamente consiste en que el trabajo es la actividad económica que una persona realiza, y el empleo, es esa misma actividad, pero remunerada.

Así, no se puede considerar empleo cuando una persona hace una labor en su propia casa. Aunque en este caso se está desarrollando una actividad física, es decir, está trabajando, esta no es remunerada, por lo tanto, no se puede considerar empleo.

Del empleo se deriva un concepto mucho más importante; el desempleo. El desempleo hace referencia al porcentaje de la población económicamente activa que se encuentra desocupada, es decir que no desarrolla ninguna actividad remunerada.

Ahora, se entiende como población económicamente activa, al conjunto de personas que están en capacidad de trabajar, que están en capacidad de desarrollar o ejercer un determinado trabajo.

En este orden de ideas, no todo trabajo se puede considerar empleo, puesto que, si el trabajo desarrollado no es remunerado, no hay empleo, lo que hay es trabajo gratuito.

Comúnmente la remuneración del trabajo se conoce como salario, pero existen otras formas de remuneración y que por consiguiente convierten el trabajo en empleo, como es el caso de las personas que trabajan por su propia cuenta, caso en el cual obtienen un dividendo o utilidad fruto de su trabajo.

Quien invierte capital y contrata el trabajo, obtiene dividendos y no salario, puesto que el capital no es trabajo, sino que opera con conjunto con el trabajo, al que remunera como empleo.

El trabajo suele ser utilizado como sinónimo de empleo, como cuando se afirma que Carlos consiguió un trabajo en la capital, y en ese contexto empleo y trabajo significan lo mismo, pero no en economía.

¿Ocupación es lo mismo que trabajo o empleo?

Otro concepto que encontramos en las inquietudes planteadas por nuestros lectores, es el de ocupación.

La ocupación se asimila al concepto de profesión ¿Cuál es su ocupación? Soy economista, y trabajo como asesor financiero, así que asesor financiero es el cargo o el empleo que tiene ese profesional en la economía. Carlos trabaja como asesor financiero, o trabaja como economista.

Al igual que con el trabajo, el concepto de ocupación en el contexto cotidiano se suele utilizar como sinónimo de empleo e incluso de trabajo, pero técnicamente son distintos.

La meta y objetivo son conceptos distintos, aunque se suelen utilizar como si fueran similares lo que puede llevar a confusión a la hora de trazar nuestros planes, así que trataremos de diferenciarlos.

Meta.

La meta es lo que queremos alcanzar con nuestros planes, como, por ejemplo, terminar nuestra carrera profesional, o crear una empresa para ofrecer determinados servicios o productos. La RAE se refiere a ella como el fin a que se dirigen las acciones o deseos de alguien.

La meta es a donde queremos llegar o donde queremos estar en un futuro. Por ejemplo, la meta de Pablo es que cuando cumpla 50 años pueda tener una casa en propiedad.

Objetivo.

El objetivo son los pasos o procesos que se deben cumplir para alcanzar la meta que nos hemos propuesto.

Por decirlo de otro modo, la meta se alcanza cumpliendo una serie de objetivos puntuales que nos permiten construir nuestro proyecto, que es la meta a alcanzar.

Por ejemplo, si la meta es graduarnos en la universidad, un objetivo es ingresar a ella primero, que es el primer paso para cumplir la meta.

Quien tiene como meta obtener una pensión o jubilación, debe cumplir algunos objetivos como conseguir empleado, o cotizar por 20 años, etc.

Los objetivos son los pequeños logros que se van trazando a fin de llegar a donde nos hemos propuesto.

Diferenciar meta y objetivo.

La meta la podemos definir como el objetivo mayor, y los objetivos son los que permiten construir la meta o llegar a ella.

O, dicho de otro modo, los objetivos permiten alcanzar la meta. Una meta es sucesión de objetivos cumplidos.

Los objetivos son por lo general a corto plazo e inmediatos, en tanto la meta se fija a largo plazo y requiere una sucesión de propósitos y objetivos.

El objetivo es vivir el día a día, y la meta es construir algo en un determinado tiempo.

Por ejemplo, quien quiere lograr la meta de ganar el tour de Francia tiene como objetivo ganar x o y etapas, objetivos que se van trazando día a día.

La planificación requiere una meta y muchos objetivos.

La planificación en cualquier aspecto requiere fijar una meta y muchos objetivos, que al cumplirlos permitirán alcanzar la meta.

El plan debe tener una sola meta, pero varios objetivos, que cumplidos sucesivamente permiten alcanzar la meta.

Planificar significa determinar qué camino se debe seguir para lograr la meta fijada, y ese camino lo marcan los objetivos para cada etapa o proceso del plan.

En ocasiones se suele hablar de proyectos viables y factibles, y aunque a veces asimilamos entre sí estos dos conceptos, encierran un significado muy diferente.

Viabilidad y factibilidad.

La viabilidad y factibilidad son conceptos distintos que a veces solemos confundir, puesto que un proyecto viable no necesariamente es factible.

Cuando se evalúa un proyecto empresarial lo primero que se determina es su viabilidad y luego su factibilidad, para así tomar una decisión.

La factibilidad financiera es el elemento esencial que determina el futuro de un proyecto, por lo tanto, debe diferenciarse plenamente de la viabilidad del proyecto.

Viabilidad.

Un proyecto tiene viabilidad cuando tiene probabilidades de llevarse a cabo, ya que es posible hacerlo.

Veamos lo que según la RAE significa el término viable:

«Dicho de un asunto: Que, por sus circunstancias, tiene probabilidades de poderse llevar a cabo.»

Es probable hacer determinado proyecto, o determinado producto porque existen las condiciones, conocimientos y tecnología para hacerlo.

Factibilidad.

Un proyecto factible es aquel que es además de ser viable operativamente, lo es financieramente.

La RAE define la factibilidad como algo que se puede hacer, que es posible hacer, es decir, que es mucho más que una probabilidad, pues hay certeza en el resultado.

La factibilidad además de considerar la viabilidad operativa implica también la viabilidad financiera, la rentabilidad, que es el objetivo final de cualquier emprendimiento.

De poco sirve un proyecto viable pero que no es rentable.

Supongamos un proyecto para extraer minerales de la Antártida. Es un proyecto que es viable, por cuanto existen los minerales y las herramientas y equipos para hacerlo, pero no es un proyecto factible, por cuanto sus altos costos lo harían imposible de realizar, aun cuando técnicamente sea posible hacerlo.

Así las cosas, un proyecto de emprendimiento debe primero ser viable, y luego determinar si es factible, es decir, si financieramente justifica la inversión.

Si el proyecto no es viable, el asunto termina ahí porque simplemente resulta imposible lograrlo, de manera que hay proyectos viables pero no factibles, pero no hay un proyecto factible que no sea viable.

Diferencia entre rentabilidad y factibilidad.

Un estudio de factibilidad evalúa la rentabilidad, es decir, la rentabilidad es un elemento de la factibilidad, más no es un sinónimo.

La factibilidad hace referencia a que se puede hacer, y la rentabilidad a la capacidad de generar ganancia.

La factibilidad de un proyecto no puede existir sin la rentabilidad, y la rentabilidad por sí solo no garantiza la factibilidad de un proyecto, pues se debe evaluar otras situaciones para determinarla.

• Personal
• Estructura
• Procedimientos Operativos Estándar
• Políticas
• Cultura

Hace unos días leía a Marc Vidal (@marcvidal) escribía indignado sobre la inflación del término emprendedor y de los negocios que han surgido alrededor de él. Marc se quejaba de que:

“Tenemos asesores de emprendedores que no emprendieron nada, estimuladores del emprendimiento que no estimularían a nadie, dinamizadores de emprendedores totalmente desanimados, aceleradores de startups que no conocen ese pedal, eventos emprendedores que no son más que un bucle con subvenciones bien estructuradas, becas emprendedoras que lavan la conciencia de bancos y organismos públicos, leyes que nunca llegan y que si llegan no serán más que cosmética populista y programas de ayuda que no son más que modalidades sofisticadas y empapeladas en celofán que obligan a endeudarse de una u otra forma previamente.”

Este largo párrafo describe buena parte del “ecosistema” de personas y organizaciones que actualmente vive del concepto de emprendimiento, con trabajo y actividades supuestamente positivos pero con efectos entre nulos y perniciosos.

En dicho ecosistema se cometen una y otra vez los mismos errores: olvidarse de focalizar el proyecto en los ingresos, centrarse en las ayudas en vez de en los clientes, dar cierta imagen en vez de valor al cliente, hacer hincapié en las posibilidades de éxito y obviar el fracaso, ofrecer rebajas de costes que no marcan la diferencia, y olvidan otros como la probabilidad de fracaso (muy mal vista en nuestro país), e incluso omiten la posibilidad de quiebra personal.

En resumen, muchas de estas posiciones están MUY lejos de lo que se necesita para emprender. Como bien describía Javier Merino hace unos días, es una suerte de nueva fiebre del oro que va a dejar muchos cadáveres en la cuneta.

Porque la mayoría de las 100.000 empresas que han cerrado en los últimos años son fracasos de emprendedores, entre los que emprender por dolor (quedarse sin empleo “y no saber qué hacer”), sin la formación adecuada o sin una buena experiencia profesional previa suele aumentar significativamente la probabilidad de fracasar. Fracaso, por cierto, del que se aprende bastante más que del éxito.

Es una nueva versión de lo que Alfredo de Hoces describió hace años como la economía de la cancamusa (la cancamusa es aquello con lo que se distrae la atención del primo al que se va a timar). Un conjunto de personas y actividades probablemente bienintencionadas pero cuya existencia no se justifica por sus resultados… porque quienes están en ellas generalmente no conocen de primera mano aquello a lo que se dedican.

Pueden dominar el procedimiento, las ayudas, la teoría, pero ¿alguna vez se han manchado las manos? ¿Es lo mismo saber que hay que llevar la escritura de constitución al registro mercantil y haberlo hecho alguna vez (afrontando los mil rechazos que, por cien motivos distintos, le esperan allí)? Sinceramente creo que no.

Gestionar desde la distancia; tocar de oído.

El ejemplo que he puesto no es ni el peor ni el más habitual de este problema. Y para que no se diga que “me meto siempre con los mismos”, con la universidad por ejemplo, donde es escaso el profesor del área de empresas que se haya desenvuelto en el mercado, hablaré de la empresa privada. En ella, especialmente en la mediana y grande, hay varios niveles de dirección (idealmente tres, según la teoría). Conforme vamos subiendo por ellos es más difícil que los directivos sepan qué ocurre en la base, en la trinchera, en la cadena de producción, en la cara del cliente.

Puede parecer absurdo pretender que un director financiero sepa qué está ocurriendo en la entrega de los productos, en la prestación del servicio, o en casa del cliente. Pero si no entiende por qué se alargan los plazos de cobro, mal podrá prever y gestionar la tesorería. Y poco podrá hacer al respecto salvo presionar a otros elementos de la compañía.

Puede parecer extraño que un director de operaciones se manche las manos y use el producto, se ponga en la cadena de producción, o haga una entrevista de ventas. Pero si no entiende por qué no se cumple la previsión, qué valora el cliente o por qué unas cosas funcionan en unos sitios y no en otros mal podrá prever y gestionar la provisión. Y poco podrá hacer al respecto salvo presionar a otros elementos de la compañía.

Como ejemplo final, he visto a un CEO hacer su primera llamada para conseguir una entrevista de ventas en una convención de empresa, y descubrir entonces (y solo entonces) cuánto tiempo había que dedicar para conseguir una sola entrevista. Claro, que eso no hizo que rebajara los objetivos de visitas comerciales, ni que para cumplirlos dejara de presionar a otros elementos de la compañía. Ver y entender no son sinónimos.

Sé perfectamente que la solución teórica a todos estos problemas de flujo de información, pues esa es la cuestión subyacente, es mejorar los canales de comunicación internos. Y estoy seguro que en el diseño del organigrama se tuvieron en cuenta, pero habitualmente la información ascendente está seca. ¿Por qué? Una vez más, porque los actores responden a los incentivos.

¿A qué incentivos responden los directivos?

Todos los directivos en una organización están preocupados por lo que piensan de ellos sus iguales, quienes están por encima e, idealmente, sus subordinados. Y serán a estos grupos de personas a quienes tiendan a satisfacer, a menudo por encima de las necesidades de la organización.

Todos los directivos saben que los resultados de los KPIs no solo sirven para calcular su sueldo variable, sino también para realizar comparativas entre ellos. Por ello se genera un comportamiento estratégico, no ya para mostrar un desempeño superior a los demás, sino para no dar una imagen significativamente peor que la media. Exactamente igual que ocurre entre los gestores de los fondos de inversión.

Todos los directivos temen a algo más que a los problemas: los problemas inesperados. Al fin y al cabo se les supone a cargo de la visión, la estrategia, la previsión y la táctica, ¿verdad? Cada problema inesperado es un borrón en el expediente, de modo que estos son minimizados y evitados… u ocultados. Y la forma para hacerlo es burocratizar y protocolizar la información ascendente, e incluso a veces, no tomar decisiones.

En resumen, las organizaciones están generalmente en manos de personas que no conocen la parte de la misma en la que se gestan las derrotas más a menudo. La trinchera. Que a menudo estamos en manos de un desconocedor experto. Experto en su función pero desconocedor de la realidad del producto, el trabajador de base, el mercado, los clientes de su empresa.

¿Cómo afrontar este problema (si es que he conseguido que lo considere como un problema)?

No tengo mejor consejo que el que ya da Borja Prieto: sal del despacho y habla con tus clientes. Mánchate las manos. Haz como el jefe del programa de televisión. Recuerda que el verdadero valor añadido de la inmensa mayoría de las empresas es el conocimiento del mercado (local) y la relación con el cliente, el usuario. Que este conocimiento se genera en la trinchera. Lo generan las personas, trabajando bajo los incentivos correctos.

Una última cosa, trabajar siempre pensando en el receptor de nuestro trabajo. Seguiremos hablando de esto último.

Autor: Simón González de la Riva

• Procesos, Competencia y Estandarización de:
  • Silos
  • Infraestructura Común
  • Servicios Comunes
  • Integración de Servicios Compartidos

• Medio ambiente
• Cultura
• Estructura
• Procedimientos Estándar
• Políticas
• Decisiones Gerenciales
• Oportunidad

La gestión por resultados, también conocida como por administración por objetivos, trata de mejorar la eficacia de una organización a través de una mayor responsabilidad e involucración del empleado en su propia actividad.

Qué es la gestión por resultados.

La gestión por resultados se empezó a formular para evitar que la actividad cotidiana atrapara a la empresa y le impidiera alcanzar sus objetivos principales. Desde entonces ha sufrido una evolución constante y, actualmente, se podría definir como un sistema de gestión dinámica de la empresa que busca integrar sus objetivos de crecimiento y beneficio con la necesidad de desarrollo, no sólo de la gerencia si no de cada uno de los eslabones de la organización, unidades administrativas, sucursales, etc.

La gestión por resultado es parte de un plan estratégico conjunto, preciso, conocido de antemano y bien definido en el tiempo que conduzca a unos resultados realistas, posibles de alcanzar en el periodo de tiempo establecido.

A partir de este plan estratégico, que define los objetivos generales, se estructuran las responsabilidades a través de toda la organización, definiendo objetivos específicos para cada departamento, sección e, incluso, para cada empleado.

Objetivos de la gestión por resultados.

La gestión por resultados, por tanto, ha de definir unos objetivos cuyos resultados tengan una clara conexión en cascada con el organigrama de la empresa.

Un sistema de gestión por resultados para ser eficaz ha de partir de objetivos válidos para conducir a los resultados propuestos. En este sentido se acuñó el término SMART para definir las características que un objetivo debe cumplir (cada letra del término corresponde con la inicial en inglés de cada una de estas características):

• Especifico (Specific)
• Medible (Measurable)
• Factible (Achievable), realista (Realistic)
• Con un plazo de ejecución (Time-related).

En la definición del plan de objetivos de una empresa, cada vez está más clara la necesidad de la participación de los empleados para lograr su implicación en su consecución, lo que normalmente conlleva una recompensa económica.

Ventajas de la gestión por resultados.

Entre las ventajas de un sistema de gestión por resultados, cabe destacar: la garantía de que los administradores planifican, organiza y controlan su gestión, haciéndola más eficaz; el compromiso del empleado y la mayor eficacia y retribución del empleado que sabe exactamente cuál es su trabajo.

Las desventajas provienen de un sistema de gestión por resultados deficiente. Un error habitual es que no todos los estamentos de la empresa estén implicados en su implantación. También es frecuente que no se dediquen los recursos necesarios ni para la elaboración de la documentación ni para su explicación.

Por último, objetivos demasiado centrados en el corto plazo pueden limitar el éxito de una gestión por resultados.

Los modelos vigentes de gestión organizacional como:

• El planeamiento estratégico,
• El cuadro de mando integral,
• La gestión del conocimiento,
• La gestión del talento,
• La gestión de la calidad,
• La gestión de competencias, y
• El capital intelectual

Presentan un denominador común: todos buscan alineación entre recursos humanos y gestión organizacional manejando cada uno enfoques, objetivos y estrategias propios.

Este denominador común está reflejando que la necesidad de lograr esta alineación se ha convertido en un factor clave que busca la organización para lograr éxito tanto en su gestión interna como en sus negociaciones externas.

¿Qué podemos entender por alineación estratégica?

Son las acciones de gestión organizacional que nos permiten que el recurso humano se dirija como un conjunto unificado a los objetivos estratégicos que la organización quiere conseguir. En una sola palabra se pretende que tengan unidireccionalidad hacia el objetivo estratégico.

Según Colmenarejo, A (2003) en la entrevista que se le hiciera en Expomanagement 2003 cita de gestión realizada en Madrid:

La esencia de la estrategia es que todos los empleados trabajen en la misma dirección. Para que sea efectiva, debe comunicarse. Antes se tendía a mantener en secreto, pero esto es un error.

Cualquier profesional de la compañía debe entender la estrategia básica. Comunicarla es un papel fundamental para el consejero delegado.

Los mejores CEOs son profesores. Enseñan la estrategia, hablan de lo que representa la empresa y ayudan a los empleados, proveedores y otros a relacionar sus acciones con la misma-.

Esta unidireccionalidad que tanto empresas como consultorías quieren gestionar y lograr se basa en varios supuestos de beneficio.

El más importante de todos y del que prácticamente se desprenden los demás es que las personas son las únicas capaces de generar valor a la organización.

El recurso humano como generador de valor es un concepto que se ha impuesto prácticamente en todo el proceso de gestión desde que Michael Porter formulara sus conceptos sobre estrategia y generación de valor a principios de los 80.

Según el consultor Javier Uriz, (2003) "con las tecnologías disponibles se puede medir la aportación de valor de cada persona.

Para eso hay que establecer unos criterios, pero en estos momentos no hay indicadores claros porque la alta dirección no sabe cuáles son los elementos diferenciadores de la creación de valor".

Esto significa entonces que estamos en el punto que las organizaciones ya consideran que la alineación de los recursos humanos a la estrategia es imprescindible para la generación de valor pero aun no se puede medir específicamente el aporte de valor que generan.

No se puede aun calcular que consigue la organización en cifras de cuantificación financiera o simplemente de medición cuando el recurso humano aporta un conocimiento, un trabajo bien hecho, una información valiosa, una decisión bien tomada o un problema resuelto.

Peor aún muchas veces no se tiene idea de cómo o a través de que acciones se puede generar valor y cuanto de valor se está generando con las mismas.

A pesar de que estos aspectos no están aun completamente resueltos,  podemos decir que nos encontramos en buen camino, porque ya hemos logrado descubrir que la estrategia de la organización sólo se cumple si todos los recursos humanos la conocen y comprenden y que este proceso de alinearnos en conjunto en dirección de la estrategia resulta clave para el éxito organizacional. 

Como consecuencia ha adquirido también importancia el tema del compromiso con los valores estratégicos que no es otra cosa que entender, valorar y poner en acción las mejores prácticas a través de los cuales la organización consigue llegar al objetivo estratégico.

Este nuevo enfoque de gestión con alineación estratégica prácticamente cubre todos los aspectos del negocio, lo que significa que los recursos humanos en conjunto son los actores fundamentales que crean e implementan la planificación de los objetivos de negocio y los procesos de trabajo dirigiéndolos a la obtención de resultados favorables para todos: accionistas, clientes, colaboradores, mercado, etc.

Es así que los modelos de gestión vigentes que hemos nombrado nos acercan cada vez más a relacionar en forma más exitosa el recurso humano a la estrategia del negocio a través de planes, procesos y resultados concientemente realizados para que se dirijan también en forma planificada a la generación de valor financiero y no financiero a la organización.

¿Cómo se puede efectuar la alineación estratégica a través de modelos de gestión?

Para poder entender el manejo del tema y su importancia es necesario precisar en primer lugar que es lo que  propone cada modelo para permitirnos efectuar alineación, sostenibilidad y competitividad en la gestión organizacional.

La siguiente tabla nos facilitará efectuar este análisis:

¿Cómo desarrolla cada modelo la alineación estratégica?

El Planeamiento estratégico

Smith Cavalie (2000) del Centro de Investigaciones Sociales Económicas y Tecnológicas- CYNSEYT perteneciente a la Fundación Honrad Adenauer nos dice que el planeamiento estratégico es un conjunto de actividades formales dirigidas a producir una formulación estratégica…

Cuando se establece un sistema de planeamiento estratégico se produce una demanda incremental de información que debe ser suministrada por las diversas áreas operativas de la organización… en efecto, una de las tareas es establecer metas concretas para cada unidad de la organización, que si se cumplen la dirección sabe que la empresa avanza en la dirección deseada, como consecuencia el establecimiento de un sistema formal de planeamiento estratégico, hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización-.

Se produce pues un involucramiento de todos con la estrategia general ya que han formado parte de su formulación y formarán parte de su implementación que conducirá a la empresa al cumplimiento de los objetivos planteados para un período determinado. A su vez estos objetivos planteados son estratégicos en la medida en que van a producir para la organización una ventaja competitiva sostenible.

Tablero de mando

Kaplan (1997) el creador del tablero de mando nos dice con respecto a como conseguir alcanzar la alineación estratégica: de arriba abajo:

El desarrollo del cuadro de mando debe empezar por el equipo ejecutivo.

La construcción y el compromiso del equipo ejecutivo son una parte esencial para obtener beneficios procedentes del cuadro de mando.

Pero son sólo el primer paso. Para obtener el máximo beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visión y estrategia con toda la organización y con los agentes exteriores clave.

Al comunicar la estrategia y vincularla a las metas personales, el cuadro de mando crea una comprensión y un compromiso compartido entre todos los participantes de la organización.

Cuando todo el mundo comprenda los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así como la estrategia para alcanzar estos objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas de la organización podrán alinearse con los procesos necesarios de transformación. Los individuos pueden ver la forma en que sus acciones particulares contribuyen a la consecución de los objetivos de la unidad de negocio.

La alineación de una organización con una visión compartida y una dirección común es un proceso complejo y se deben utilizar tres mecanismos diferenciados:

• Programas de comunicación y formación,
• Programas de establecimiento de objetivos, y
• Vinculación del sistema de incentivos.-

La Gestión de Conocimiento

El Modelo Nonaka-Takeuchi(1999) es el que resulta actualmente más completo para efectuar gestión de conocimiento.

Ellos proponen -un nuevo estilo de administración, que llaman administración de centro-arriba-abajo, que resulta más adecuado para crear conocimiento organizacional que los modelos tradicionales.

En el nuevo modelo, los ejecutivos del nivel medio desempeñan el papel central en la administración del proceso de creación de conocimiento, tomando la iniciativa para involucrar a los ejecutivos que se encuentran “arriba” en la escala organizacional, así como a los empleados de primera línea que se encuentran “abajo” en la organización.

Aunque reconocen que con los nuevos diseños organizacionales los ejecutivos de nivel medio son los que más se diluyen o desaparecen como un nivel propio en la organización, el enfoque del conocimiento no se basa para formular su propuesta tanto en la posición en estructura organizacional o en el estatus como más bien en el  rol que desempeñan.

Ellos dicen que: -el marco conceptual que desarrollan los ejecutivos de nivel medio es considerablemente distinto del desarrollado por los altos directivos, los cuales proveen la dirección hacia donde la compañía debe dirigirse.

En el modelo centro-abajo-arriba, los directivos generan una visión o un sueño, mientras que los ejecutivos de nivel medio desarrollan conceptos más concretos que los empleados de la línea frontal pueden entender y aplicar.

Los de nivel medio intentan resolver la contradicción entre lo que los altos directivos quieren crear y lo que existe en el mundo real.

En otras palabras, el papel de los altos directivos es crear una gran teoría, mientras que los administradores de nivel medio buscan una teoría de medio alcance que la interprete y que puedan probar empíricamente en el interior de la compañía con los empleados de la línea frontal-.

Para ellos por tanto el lograr la alineación consistirá en que los tres grupos logren conciliar sus posiciones pero como este proceso puede resultar  complicado han diseñado un modelo de gestión del conocimiento  que permite plantear y trabajar juntos las estrategias, difundirlas por toda la organización y  lograr que se convierta en conocimiento tanto personal como organizacional.

La gestión del talento

La Gestión del Talento según la Consultora Hay Group, España (2001) -es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para el accionista, el cliente, el profesional y la sociedad. La gestión del talento se realiza según la consultora  captando, desarrollando y reteniendo al talento individual y al talento organizativo-.

Este talento es el que se alinea poniéndose al servicio de la estrategia, los clientes, el mercado y el entorno.

Se lleva a cabo a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de capacidades, compromisos y actuación en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro.

La captación o retención del talento dependerá de la estrategia de cada compañía y podrá medirse a través de la rotación no deseada y de la aportación de valor de los profesionales.

Además de que la compañía brinde una estrategia clara para que el talento individual le pueda aportar valor, es necesario que la empresa brinde también una serie de facilitadores que permitan que este talento al ser reconocido, se comprometa y se  dirija con efectividad a la estrategia.

Estos facilitadores permitirán también que el talento individual pase a ser talento organizativo. Si no sucediera así el talento pierde motivación y compromiso y se va a otra compañía donde pueda desplegarlo.

Entre estos facilitadores para la atracción y retención del talento se encuentran:

• El clima de la organización,
• El liderazgo organizacional,
• La cultura,
• Los sistemas de dirección,
• Los sistemas de relaciones y la retribución.

Gestión de competencias

Mark Scott (1999) en su trabajo de las competencias fundamentales revisitadas, nos dice que -las empresas que prosperarán en la próxima década serán aquellas que enfoquen sus recursos más decididamente hacia las actividades que impulsan la creación de valor.

Para hacer que esto suceda en la práctica, todas las personas que integran la empresa han de comprender claramente como contribuyen a crear valor para el accionista. La coordinación de todas las funciones de la empresa y el reconocimiento de sus competencias fundamentales permitirán ofrecer beneficios sostenibles para el accionista incluso en los sectores más competitivos.-

En su libro el proceso de creación de valor en la empresa, ofrece una herramienta útil para asegurar que los directores de todos y cada uno de los niveles entiendan plenamente como crea valor la organización y como pueden influir ellos en ese proceso. Scott enfatiza también necesidad de que los directivos conozcan bien las capacidades y competencias fundamentales de la empresa antes de decidir si los mercados en que compiten son o no atractivos.

Según Pablo Cardona y Mª Nuria Chinchilla (1999) -las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economía global.

Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir con su misión. Una vez definidas las competencias, la empresa debe diseñar un sistema de evaluación de éstas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo de sus directivos.

El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e internos, que interactúan dinámicamente y requieren un contexto adecuado. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estarán más capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando.

Ellos clasifican las competencias directivas en tres grupos:

• Las competencias estratégicas que se refieren a la capacidad de un directivo para relacionarse con el entorno externo de la empresa. Entre ellas se encuentran
  • La visión del negocio,
  • La resolución de problemas,
  • La gestión de recursos,
  • La orientación al cliente,
  • La red de relaciones efectivas, y
  • La negociación.
• Las competencias intratégicas se relacionan con el manejo del entorno interno de la organización y entre ellas se encuentran;
  • La comunicación,
  • La organización,
  • La empatía,
  • La delegación,
  • El coaching, y
  • El trabajo en equipo.
• Por último las competencias de eficacia personal que se refieren a los hábitos de una persona con su entorno entre los que se encuentran:
  • La proactividad,
  • El autogobierno,
  • La gestión personal, y
  • El desarrollo personal.

Como lo señala Mitrani(1992) el que una organización cuente en su personal con competencias desarrollas y diferenciadoras se constituye en la única garantía que la empresa logre competitividad organizacional.

Gestión de la Calidad. Versión del Premio a la Excelencia Malcolm Baldridge

Este modelo de excelencia pretende que los procesos de la organización se orienten hacia el objetivo estratégico organizacional.

El resultado de organización depende del alineamiento de sus procesos. En resumen, una organización tiene una gestión de excelencia si:

Gestiona todos sus procesos :

• Liderazgo,
• Clientes,
• Personas,
• Planeamiento, etc.

De una manera eficiente y eficaz. Estos procesos deben estar alineados con los objetivos organizacionales.

Es capaz de generar resultados integralmente (financieros, de clientes, de personas, de accionistas, etc, con base a la aplicación de métodos eficientes para gestionar los procesos de la organización.

Los modelos de excelencia en gestión buscan evaluar la calidad de los procesos de una organización y los resultados alcanzados con dichos procesos. El modelo utiliza siete criterios para evaluar la excelencia en la gestión. Estos criterios tienen que estar acompañados por datos y hechos. Si no hay datos cuatitativos y cualitativos la evaluación en el criterio sería cero.

Estos criterios son:

1. Liderazgo,
2. Planeamiento Estratégico,
3. Orientación hacia el cliente
4. Orientación hacia el Mercado,
5. Información y Análisis,
6. Orientación hacia el personal,
7. Gestión de procesos y resultados. Para hacerse acreedor al premio las compañías deben sujetarse a una tabla de evaluación de criterios cuyo máximo puntaje es 1000.

En el criterio orientación al personal el premio examina la manera en que la organización gestiona:

• El desarrollo y utilización del potencial del personal
• El ambiente de trabajo
• El respaldo al trabajador
• La excelencia en el desempeño
• La participación.

Incluso adjudica a las personas un papel central en la generación de resultados en la organización mencionando que son las personas en cada uno de los procesos en que desarrollan sus actividades que generan estos resultados.

Gestión del Capital Intelectual

Skandia es la compañía pionera en el mundo en gestionar el capital intelectual.

Skandia venía estudiando el capital intelectual por casi cuatro años, bajo la conducción de Leif Edvinsson.

En la base del modelo de Skandia (1994) estaba según Edvinsson - la idea de que el verdadero valor del rendimiento de una compañía está en su capacidad de crear valor sostenible persiguiendo una visión de negocio y su resultante estrategia.

Partiendo de esta estrategia se pueden determinar ciertos factores del éxito que es preciso maximizar. Estos factores a su vez se pueden agrupar en cuatro áreas distintas de enfoque:

• Financiera
• Clientes
• Proceso
• Renovación y desarrollo lo mismo que en una quinta área que es común a todas las demás.
• Humana.

Finalmente dentro de cada una de estas cinco áreas se pueden identificar muchos indicadores clave para medir el rendimiento.

Edvinsson (1997) asegura que nos - encontramos ya en la segunda era del capital intelectual, la de aplicación y capitalización.

Aplicación, porque para el resto de la presente década, y de ahí en adelante, centenares de miles de compañías en todo el mundo, grandes y pequeñas, adoptarán esta nueva manera de medir, visualizar y presentar el valor verdadero de sus negocios.

Lo harán así porque la contabilidad del capital intelectual es la única que reconoce lo que cuenta en la economía moderna de corporaciones que se mueven rápidamente y son de uso intensivo de conocimiento.

• Fuertes y duraderas relaciones de negocios dentro de sociedades en redes
• Lealtad durable de los clientes
• El papel de los empleados claves, en cuyos conocimientos y competencia descansa el futuro de la compañía.
• El compromiso de la compañía y sus empleados para aprender y renovarse con el correr del tiempo.
• Y más que todo el carácter y los valores de una compañía, herramienta crucial para inversionistas y ejecutivos cuando estudian fusiones, adquisiciones, alianzas, contratación de personal y asociaciones.
• El Navegador de Skandia, y el esquema de valores contables de los componentes del capital intelectual en que se basa es el primer esfuerzo sistemático por descubrir estos factores y fijar los indicadores claves para establecer su sistema métrico. Después vendrán otros,  señala Leif Edvinsson.

Por: Dra. Elena Maisch Molina 

Los modelos vigentes de gestión organizacional como:

• El planeamiento estratégico,
• El cuadro de mando integral,
• La gestión del conocimiento,
• La gestión del talento,
• La gestión de la calidad,
• La gestión de competencias, y
• El capital intelectual

Presentan un denominador común: todos buscan alineación entre recursos humanos y gestión organizacional manejando cada uno enfoques, objetivos y estrategias propios.

Este denominador común está reflejando que la necesidad de lograr esta alineación se ha convertido en un factor clave que busca la organización para lograr éxito tanto en su gestión interna como en sus negociaciones externas.

¿Qué podemos entender por alineación estratégica?

Son las acciones de gestión organizacional que nos permiten que el recurso humano se dirija como un conjunto unificado a los objetivos estratégicos que la organización quiere conseguir. En una sola palabra se pretende que tengan unidireccionalidad hacia el objetivo estratégico.

Según Colmenarejo, A (2003) en la entrevista que se le hiciera en Expomanagement 2003 cita de gestión realizada en Madrid:

La esencia de la estrategia es que todos los empleados trabajen en la misma dirección. Para que sea efectiva, debe comunicarse. Antes se tendía a mantener en secreto, pero esto es un error.

Cualquier profesional de la compañía debe entender la estrategia básica. Comunicarla es un papel fundamental para el consejero delegado.

Los mejores CEOs son profesores. Enseñan la estrategia, hablan de lo que representa la empresa y ayudan a los empleados, proveedores y otros a relacionar sus acciones con la misma-.

Esta unidireccionalidad que tanto empresas como consultorías quieren gestionar y lograr se basa en varios supuestos de beneficio.

El más importante de todos y del que prácticamente se desprenden los demás es que las personas son las únicas capaces de generar valor a la organización.

El recurso humano como generador de valor es un concepto que se ha impuesto prácticamente en todo el proceso de gestión desde que Michael Porter formulara sus conceptos sobre estrategia y generación de valor a principios de los 80.

Según el consultor Javier Uriz, (2003) "con las tecnologías disponibles se puede medir la aportación de valor de cada persona.

Para eso hay que establecer unos criterios, pero en estos momentos no hay indicadores claros porque la alta dirección no sabe cuáles son los elementos diferenciadores de la creación de valor".

Esto significa entonces que estamos en el punto que las organizaciones ya consideran que la alineación de los recursos humanos a la estrategia es imprescindible para la generación de valor pero aun no se puede medir específicamente el aporte de valor que generan.

No se puede aun calcular que consigue la organización en cifras de cuantificación financiera o simplemente de medición cuando el recurso humano aporta un conocimiento, un trabajo bien hecho, una información valiosa, una decisión bien tomada o un problema resuelto.

Peor aún muchas veces no se tiene idea de cómo o a través de que acciones se puede generar valor y cuanto de valor se está generando con las mismas.

A pesar de que estos aspectos no están aun completamente resueltos,  podemos decir que nos encontramos en buen camino, porque ya hemos logrado descubrir que la estrategia de la organización sólo se cumple si todos los recursos humanos la conocen y comprenden y que este proceso de alinearnos en conjunto en dirección de la estrategia resulta clave para el éxito organizacional. 

Como consecuencia ha adquirido también importancia el tema del compromiso con los valores estratégicos que no es otra cosa que entender, valorar y poner en acción las mejores prácticas a través de los cuales la organización consigue llegar al objetivo estratégico.

Este nuevo enfoque de gestión con alineación estratégica prácticamente cubre todos los aspectos del negocio, lo que significa que los recursos humanos en conjunto son los actores fundamentales que crean e implementan la planificación de los objetivos de negocio y los procesos de trabajo dirigiéndolos a la obtención de resultados favorables para todos: accionistas, clientes, colaboradores, mercado, etc.

Es así que los modelos de gestión vigentes que hemos nombrado nos acercan cada vez más a relacionar en forma más exitosa el recurso humano a la estrategia del negocio a través de planes, procesos y resultados concientemente realizados para que se dirijan también en forma planificada a la generación de valor financiero y no financiero a la organización.

¿Cómo se puede efectuar la alineación estratégica a través de modelos de gestión?

Para poder entender el manejo del tema y su importancia es necesario precisar en primer lugar que es lo que  propone cada modelo para permitirnos efectuar alineación, sostenibilidad y competitividad en la gestión organizacional.

La siguiente tabla nos facilitará efectuar este análisis:

¿Cómo desarrolla cada modelo la alineación estratégica?

El Planeamiento estratégico

Smith Cavalie (2000) del Centro de Investigaciones Sociales Económicas y Tecnológicas- CYNSEYT perteneciente a la Fundación Honrad Adenauer nos dice que el planeamiento estratégico es un conjunto de actividades formales dirigidas a producir una formulación estratégica…

Cuando se establece un sistema de planeamiento estratégico se produce una demanda incremental de información que debe ser suministrada por las diversas áreas operativas de la organización… en efecto, una de las tareas es establecer metas concretas para cada unidad de la organización, que si se cumplen la dirección sabe que la empresa avanza en la dirección deseada, como consecuencia el establecimiento de un sistema formal de planeamiento estratégico, hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización-.

Se produce pues un involucramiento de todos con la estrategia general ya que han formado parte de su formulación y formarán parte de su implementación que conducirá a la empresa al cumplimiento de los objetivos planteados para un período determinado. A su vez estos objetivos planteados son estratégicos en la medida en que van a producir para la organización una ventaja competitiva sostenible.

Tablero de mando

Kaplan (1997) el creador del tablero de mando nos dice con respecto a como conseguir alcanzar la alineación estratégica: de arriba abajo:

El desarrollo del cuadro de mando debe empezar por el equipo ejecutivo.

La construcción y el compromiso del equipo ejecutivo son una parte esencial para obtener beneficios procedentes del cuadro de mando.

Pero son sólo el primer paso. Para obtener el máximo beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visión y estrategia con toda la organización y con los agentes exteriores clave.

Al comunicar la estrategia y vincularla a las metas personales, el cuadro de mando crea una comprensión y un compromiso compartido entre todos los participantes de la organización.

Cuando todo el mundo comprenda los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así como la estrategia para alcanzar estos objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas de la organización podrán alinearse con los procesos necesarios de transformación. Los individuos pueden ver la forma en que sus acciones particulares contribuyen a la consecución de los objetivos de la unidad de negocio.

La alineación de una organización con una visión compartida y una dirección común es un proceso complejo y se deben utilizar tres mecanismos diferenciados:

• Programas de comunicación y formación,
• Programas de establecimiento de objetivos, y
• Vinculación del sistema de incentivos.-

La Gestión de Conocimiento

El Modelo Nonaka-Takeuchi(1999) es el que resulta actualmente más completo para efectuar gestión de conocimiento.

Ellos proponen -un nuevo estilo de administración, que llaman administración de centro-arriba-abajo, que resulta más adecuado para crear conocimiento organizacional que los modelos tradicionales.

En el nuevo modelo, los ejecutivos del nivel medio desempeñan el papel central en la administración del proceso de creación de conocimiento, tomando la iniciativa para involucrar a los ejecutivos que se encuentran “arriba” en la escala organizacional, así como a los empleados de primera línea que se encuentran “abajo” en la organización.

Aunque reconocen que con los nuevos diseños organizacionales los ejecutivos de nivel medio son los que más se diluyen o desaparecen como un nivel propio en la organización, el enfoque del conocimiento no se basa para formular su propuesta tanto en la posición en estructura organizacional o en el estatus como más bien en el  rol que desempeñan.

Ellos dicen que: -el marco conceptual que desarrollan los ejecutivos de nivel medio es considerablemente distinto del desarrollado por los altos directivos, los cuales proveen la dirección hacia donde la compañía debe dirigirse.

En el modelo centro-abajo-arriba, los directivos generan una visión o un sueño, mientras que los ejecutivos de nivel medio desarrollan conceptos más concretos que los empleados de la línea frontal pueden entender y aplicar.

Los de nivel medio intentan resolver la contradicción entre lo que los altos directivos quieren crear y lo que existe en el mundo real.

En otras palabras, el papel de los altos directivos es crear una gran teoría, mientras que los administradores de nivel medio buscan una teoría de medio alcance que la interprete y que puedan probar empíricamente en el interior de la compañía con los empleados de la línea frontal-.

Para ellos por tanto el lograr la alineación consistirá en que los tres grupos logren conciliar sus posiciones pero como este proceso puede resultar  complicado han diseñado un modelo de gestión del conocimiento  que permite plantear y trabajar juntos las estrategias, difundirlas por toda la organización y  lograr que se convierta en conocimiento tanto personal como organizacional.

La gestión del talento

La Gestión del Talento según la Consultora Hay Group, España (2001) -es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para el accionista, el cliente, el profesional y la sociedad. La gestión del talento se realiza según la consultora  captando, desarrollando y reteniendo al talento individual y al talento organizativo-.

Este talento es el que se alinea poniéndose al servicio de la estrategia, los clientes, el mercado y el entorno.

Se lleva a cabo a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de capacidades, compromisos y actuación en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro.

La captación o retención del talento dependerá de la estrategia de cada compañía y podrá medirse a través de la rotación no deseada y de la aportación de valor de los profesionales.

Además de que la compañía brinde una estrategia clara para que el talento individual le pueda aportar valor, es necesario que la empresa brinde también una serie de facilitadores que permitan que este talento al ser reconocido, se comprometa y se  dirija con efectividad a la estrategia.

Estos facilitadores permitirán también que el talento individual pase a ser talento organizativo. Si no sucediera así el talento pierde motivación y compromiso y se va a otra compañía donde pueda desplegarlo.

Entre estos facilitadores para la atracción y retención del talento se encuentran:

• El clima de la organización,
• El liderazgo organizacional,
• La cultura,
• Los sistemas de dirección,
• Los sistemas de relaciones y la retribución.

Gestión de competencias

Mark Scott (1999) en su trabajo de las competencias fundamentales revisitadas, nos dice que -las empresas que prosperarán en la próxima década serán aquellas que enfoquen sus recursos más decididamente hacia las actividades que impulsan la creación de valor.

Para hacer que esto suceda en la práctica, todas las personas que integran la empresa han de comprender claramente como contribuyen a crear valor para el accionista. La coordinación de todas las funciones de la empresa y el reconocimiento de sus competencias fundamentales permitirán ofrecer beneficios sostenibles para el accionista incluso en los sectores más competitivos.-

En su libro el proceso de creación de valor en la empresa, ofrece una herramienta útil para asegurar que los directores de todos y cada uno de los niveles entiendan plenamente como crea valor la organización y como pueden influir ellos en ese proceso. Scott enfatiza también necesidad de que los directivos conozcan bien las capacidades y competencias fundamentales de la empresa antes de decidir si los mercados en que compiten son o no atractivos.

Según Pablo Cardona y Mª Nuria Chinchilla (1999) -las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economía global.

Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir con su misión. Una vez definidas las competencias, la empresa debe diseñar un sistema de evaluación de éstas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo de sus directivos.

El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e internos, que interactúan dinámicamente y requieren un contexto adecuado. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estarán más capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando.

Ellos clasifican las competencias directivas en tres grupos:

• Las competencias estratégicas que se refieren a la capacidad de un directivo para relacionarse con el entorno externo de la empresa. Entre ellas se encuentran
  • La visión del negocio,
  • La resolución de problemas,
  • La gestión de recursos,
  • La orientación al cliente,
  • La red de relaciones efectivas, y
  • La negociación.
• Las competencias intratégicas se relacionan con el manejo del entorno interno de la organización y entre ellas se encuentran;
  • La comunicación,
  • La organización,
  • La empatía,
  • La delegación,
  • El coaching, y
  • El trabajo en equipo.
• Por último las competencias de eficacia personal que se refieren a los hábitos de una persona con su entorno entre los que se encuentran:
  • La proactividad,
  • El autogobierno,
  • La gestión personal, y
  • El desarrollo personal.

Como lo señala Mitrani(1992) el que una organización cuente en su personal con competencias desarrollas y diferenciadoras se constituye en la única garantía que la empresa logre competitividad organizacional.

Gestión de la Calidad. Versión del Premio a la Excelencia Malcolm Baldridge

Este modelo de excelencia pretende que los procesos de la organización se orienten hacia el objetivo estratégico organizacional.

El resultado de organización depende del alineamiento de sus procesos. En resumen, una organización tiene una gestión de excelencia si:

Gestiona todos sus procesos :

• Liderazgo,
• Clientes,
• Personas,
• Planeamiento, etc.

De una manera eficiente y eficaz. Estos procesos deben estar alineados con los objetivos organizacionales.

Es capaz de generar resultados integralmente (financieros, de clientes, de personas, de accionistas, etc, con base a la aplicación de métodos eficientes para gestionar los procesos de la organización.

Los modelos de excelencia en gestión buscan evaluar la calidad de los procesos de una organización y los resultados alcanzados con dichos procesos. El modelo utiliza siete criterios para evaluar la excelencia en la gestión. Estos criterios tienen que estar acompañados por datos y hechos. Si no hay datos cuatitativos y cualitativos la evaluación en el criterio sería cero.

Estos criterios son:

1. Liderazgo,
2. Planeamiento Estratégico,
3. Orientación hacia el cliente
4. Orientación hacia el Mercado,
5. Información y Análisis,
6. Orientación hacia el personal,
7. Gestión de procesos y resultados. Para hacerse acreedor al premio las compañías deben sujetarse a una tabla de evaluación de criterios cuyo máximo puntaje es 1000.

En el criterio orientación al personal el premio examina la manera en que la organización gestiona:

• El desarrollo y utilización del potencial del personal
• El ambiente de trabajo
• El respaldo al trabajador
• La excelencia en el desempeño
• La participación.

Incluso adjudica a las personas un papel central en la generación de resultados en la organización mencionando que son las personas en cada uno de los procesos en que desarrollan sus actividades que generan estos resultados.

Gestión del Capital Intelectual

Skandia es la compañía pionera en el mundo en gestionar el capital intelectual.

Skandia venía estudiando el capital intelectual por casi cuatro años, bajo la conducción de Leif Edvinsson.

En la base del modelo de Skandia (1994) estaba según Edvinsson - la idea de que el verdadero valor del rendimiento de una compañía está en su capacidad de crear valor sostenible persiguiendo una visión de negocio y su resultante estrategia.

Partiendo de esta estrategia se pueden determinar ciertos factores del éxito que es preciso maximizar. Estos factores a su vez se pueden agrupar en cuatro áreas distintas de enfoque:

• Financiera
• Clientes
• Proceso
• Renovación y desarrollo lo mismo que en una quinta área que es común a todas las demás.
• Humana.

Finalmente dentro de cada una de estas cinco áreas se pueden identificar muchos indicadores clave para medir el rendimiento.

Edvinsson (1997) asegura que nos - encontramos ya en la segunda era del capital intelectual, la de aplicación y capitalización.

Aplicación, porque para el resto de la presente década, y de ahí en adelante, centenares de miles de compañías en todo el mundo, grandes y pequeñas, adoptarán esta nueva manera de medir, visualizar y presentar el valor verdadero de sus negocios.

Lo harán así porque la contabilidad del capital intelectual es la única que reconoce lo que cuenta en la economía moderna de corporaciones que se mueven rápidamente y son de uso intensivo de conocimiento.

• Fuertes y duraderas relaciones de negocios dentro de sociedades en redes
• Lealtad durable de los clientes
• El papel de los empleados claves, en cuyos conocimientos y competencia descansa el futuro de la compañía.
• El compromiso de la compañía y sus empleados para aprender y renovarse con el correr del tiempo.
• Y más que todo el carácter y los valores de una compañía, herramienta crucial para inversionistas y ejecutivos cuando estudian fusiones, adquisiciones, alianzas, contratación de personal y asociaciones.
• El Navegador de Skandia, y el esquema de valores contables de los componentes del capital intelectual en que se basa es el primer esfuerzo sistemático por descubrir estos factores y fijar los indicadores claves para establecer su sistema métrico. Después vendrán otros,  señala Leif Edvinsson.

Por: Dra. Elena Maisch Molina 

El trabajo en equipo existe desde el principio de la humanidad. Se basa en la constatación de que cuando las personas se unen en torno a un fin común, alcanzar ese fin es más sencillo. El trabajo en equipo está en todos los ámbitos de nuestra vida y en el laboral es especialmente importante. La forma en la que los miembros de una empresa trabajan en relación con un objetivo común es clave para el éxito. ¿Qué es y cómo afecta el trabajo en equipo en la empresa?

Las empresas están compuestas por personas y las personas configuran equipos. Aclaremos previamente que un equipo de trabajo no es un departamento. Las estructuras empresariales, aunque son fundamentales, no se relacionan directamente con la configuración de un equipo. Un equipo es mucho más que eso. Un equipo es la unión de fuerzas por un fin común y cuando de empresas hablamos, el equipo es un camino indiscutible para el éxito. En resumen:

“Trabajar en equipo divide el trabajo y multiplica los resultados”.

¿QUÉ ES EL TRABAJO EN EQUIPO?

Por definición, el trabajo en equipo es la unión de 2 o más personas, que se organizan para trabajar en cooperación por la búsqueda de un objetivo y meta común.

Lo verdaderamente maravilloso es lo siguiente:

Imaginemos que una persona tiene que llevar a cabo una tarea en la empresa, para lo cual tarda una jornada (8 horas). Si la tarea fuera desarrollada por dos personas, lo fácil es deducir que dicha tarea estaría terminada en 4 horas… ¿no?

Sin embargo, cuando el engranaje funciona realmente, está lógica de tiempos va más allá, reduciéndose mucho más de lo que dictan las matemáticas y aumentando los resultados: Ya sabemos que, dos cabezas, piensan más que una.

¿QUÉ CARACTERÍSTICAS TIENE EL TRABAJO EN EQUIPO?

En una empresa debe responder a una estrategia previa, pero es mucho más que eso:

• Se establecen metas y objetivos medibles (SMART
• Debe existir una definición y división de tareas
• Se basa en la toma de decisiones
• Debe contar con un líder natural

¿CÓMO GENERAR TRABAJO EN EQUIPO EN LA EMPRESA?

Para generar un verdadero trabajo en equipo deben estar presentes las llamadas “5c”.

• Complementariedad
• Comunicación
• Coordinación
• Confianza
• Compromiso

Con esto conseguiremos que los miembros del equipo tengan un sentido de pertenencia, se sientan involucrados en el proyecto y en la empresa, se generen vínculos entre ellos y se construya la confianza tanto individual como grupal.

¿POR QUÉ ES NECESARIO EN LAS EMPRESAS?

¿Os imagináis una empresa donde cada individuo remara en una dirección diferente? El trabajo en equipo es necesario para asegurar el éxito de la empresa. Para conseguir la consecución de los objetivos marcados.

Pero además existen más beneficios que no deberíamos pasar por alto:

• Se crean sinergias. Conseguimos darnos cuentas de que todas las partes ganan cuando se mantienen unidas.
• Generan proactividad y empoderan a los trabajadores. Cuando cada miembro de la empresa asume su rol y lleva a cabo sus tareas se siente más seguro y satisfecho dentro de la corporación.
• Se crean estructuras más horizontales. Se potencia las estructuras flexibles y menos jerárquicas.
• Ayuda a la toma de responsabilidades.
• Promueve la amistad y las relaciones interpersonales, tan importantes para generar un buen ambiente de trabajo.
• Gracias al trabajo en equipo las empresas podrán fortalecerse, crecer y llegar más lejos:

“Si quieres ir rápido, ve solo. Si quieres llegar lejos, ve acompañado”. Proverbio africano

Los equipos de telecomunicación, a través de los cuales se transmite la información, han ido evolucionando y formando parte importante de nuestra vida cotidiana, pasamos del telégrafo a WhatsApp y de la televisión en blanco y negro, que merecía su propio espacio, a celulares o tablets de alta resolución que pueden llevarse hasta al baño. Pero los aparatos tecnológicos no solamente aportan un valor práctico, sino estético y simbólico que nos llevan a elegir entre un sinfín de opciones: no sólo el más eficiente, sino el más lindo, el de mejor diseño o el que me otorga mayor estatus.

Vale la pena entonces empezar a reflexionar sobre la tecnología en nuestra vida cotidiana cuestionando no sólo la manera en que la uso, sino también por qué y para qué.

TECNOLOGÍA Y MENTE

Los mexicanos pasamos más de ocho horas al día interactuando con algún aparato tecnológico conectado a Internet, ya sea el celular, la computadora o tablet. Es imposible pensar que algo en lo que ya pasamos la mayor parte de nuestro tiempo no pueda tener un impacto (tanto positivo como negativo) en nuestra mente, lo tiene, y la tecnología ha marcado no sólo una nueva forma de relacionarnos con otros, sino también con nosotros mismos.

La tecnología bien aplicada nos ayuda, por ejemplo: a organizarnos mejor, a aprender cosas nuevas, a llevar registro de nuestras metas y avances personales o a acortar distancias con amistades o familiares. Sin embargo, la otra cara de la moneda es que, al no ser conscientes, podemos bombardearnos de información dañina, estresante o buscar situaciones en las que estemos expuestos o en riesgo. Las universidades registran cada vez más casos de depresión y ansiedad que están directamente ligados al uso de redes sociales. Según la Asociación Mexicana de Internet, 82 % de los usuarios conectados a Internet están activos en alguna red social, siendo ésta la actividad principal en Internet por encima del mailing y la búsqueda de información. Además, según la última investigación de hábitos en Internet, se registró que los mexicanos pasamos en promedio ocho horas al día conectados (es decir, una jornada laboral), siendo el momento de la comida y el final del día las horas de mayor tráfico. Esto significa que, sin importar si nos encontramos solos o acompañados, estamos online, entonces ¿en dónde queda tiempo para la intimidad conmigo mismo y mis relaciones?

En las redes sociales, interactuamos e intercambiamos información con personas con quienes de alguna manera tenemos algo en común, filtramos las cosas que subimos o eliminamos de nuestros perfiles con base en la cantidad de likes, shares o comments que recibimos. Esta “economía de la atención” depende enteramente de la reacción que nos provoca el interés de otros y sus respuestas en redes sociales. Estudios han encontrado que cada like genera producción de dopamina en el cerebro y la activación de sistemas vinculados a la recompensa, es por eso que las redes son tan adictivas. Una buena dosis de likes y de intercambios puede en efecto hacernos sentir muy bien y contribuir a nuestra autoestima, el problema viene cuando en el mundo exterior no hay nada que sustente mi autoestima y mis vínculos, por eso, el tema con las redes sociales, la tecnología y la mente, no tiene que ver con aislarnos y privarnos del intercambio, sino en aterrizar el cómo las usamos. En primer lugar, debemos tener presente que en las redes se tiende a apreciar los momentos de logro de las personas, los mayores likes vienen ante éxitos y situaciones excepcionales, así que eso es lo que la gente sube más, no sus instantes cotidianos, de duda, ansiedad o fracasos. Tener esto en mente es esencial, ya que los trastornos depresivos vinculados al uso de redes sociales tienen que ver con la comparación de nuestras vidas y momentos cotidianos con los de otros, sin considerar que se trata de cuestiones excepcionales.

Otro factor de ansiedad en redes sociales tiene que ver con el FOMO, que significa fear of missing out, y se refiere literalmente al miedo que se genera al permanecer desconectado de las redes y así perderse la oportunidad de compartir una foto que iba a generar muchos likes o no enterarnos en tiempo real del chisme del momento e incluso sentir que perdemos la ocasión de conectarnos con otros.

FOMO se refiere al miedo que se genera al permanecer desconectado de las redes y así perderse la oportunidad de compartir una foto que va a generar muchos likes.

También tenemos fenómenos que no están relacionados con lo que publicamos, sino con lo que observamos en redes sociales. 75 % de los usuarios de Internet han sido testigos de ciberacoso o cyberbullying y el 40 % de los usuarios adultos de Internet lo han padecido en algún momento. La vulnerabilidad a la que nos vemos expuestos es otro factor estresante no sólo en adultos, sino también en adolescentes. Según la Asociación Canadiense de Salud Mental, los jóvenes de secundaria que pasan más de dos horas diarias en redes sociales reportan mayores

síntomas de ansiedad, depresión e ideación suicida, y la OMS proyecta que si el cyberbullying continúa creciendo de la manera que lo ha hecho hasta ahora, para el 2025 se producirán alrededor de 85,000 suicidios al año. A pesar de tener datos tan alarmantes, no debemos satanizar las redes ni la tecnología, simplemente hay que tener presente que su impacto en la vida es importante y por eso debemos hacer uso responsable teniendo siempre nuestra salud y seguridad en mente.

LA TECNOLOGÍA Y EL TRABAJO

Según la revista Forbes, 33 % de los internautas que se encuentran activos en redes sociales están en edad laboral, siendo Facebook (95 %), Youtube (60 %) y Twitter (56 %) las más comunes. Hay muchas ventajas del uso de la tecnología y del uso de las redes sociales dentro del ámbito laboral: en primer lugar, la tecnología ha hecho que los trabajos sean más flexibles y que el home office o el remote office sean posibles, para evitar factores estresantes como el tráfico o el “ir a calentar la silla”, y así optimizar el tiempo de los empleados, eliminando barreras de horarios, distancias y contribuyendo a formar un sentimiento de productividad y asertividad en el manejo de los horarios. Por otro lado, la convivencia en redes sociales, si bien aumenta el riesgo de mobbing (acoso laboral), también promueve la interacción de los empleados, el fortalecimiento de la identidad empresarial, así como la relación de la empresa con los clientes. Estudios han demostrado que 75 % de las personas se inclinan a consumir un producto que siguen en línea a los que no.

La investigación sobre la productividad laboral y el uso de redes sociales sigue en tela de juicio, habiendo estudios que se inclinan a favor y en contra. Las redes sociales y la tecnología son herramientas, su buen o mal uso depende de quien las usa y cómo las usa.

TECNOLOGÍA Y FAMILIA.

Sin duda, la tecnología ha presentado nuevos retos para las familias actuales, especialmente en términos de comunicación, pero también ofrece nuevas formas de convivencia. En primer lugar, hay que enfocarnos en que las tecnologías son herramientas que nos ofrecen alternativas, así que hay que usarlas a nuestro favor y entender el papel que tienen en la vida de nuestros seres queridos. Como papás, es importante entender que los niños no “nacen con el chip integrado”, saber operar y manipular un gadget (que, valga decir, está diseñado justamente para operar de manera intuitiva) no significa que saben usarlo con responsabilidad y ética. Como papás, hay que ofrecer una guía para nuestros hijos y entender las redes que tienen a su alcance. También podemos comprender ciertos fenómenos y explicárselos a nuestros hijos, por ejemplo, la UNICEF señala que al interactuar por Internet los límites que existen en el mundo físico no quedan tan claros, así que tendemos a generalizar o exagerar los vínculos; hay que aclarar que no toda persona que tengamos en redes sociales es un amigo o es de confianza. Los adolescentes son una población particulamente vulnerable, ya que tienden a buscar vínculos intensos en los que predomina la idealización. Desde pequeños, debemos enseñarles a usar filtros de seguridad, a no compartir datos personales y a fortalecer su autoestima mediante la convivencia de calidad con ellos.

Jamás se habían visto tantas películas, series, fotos o videos en una semana. Todas esas imágenes —positivas o negativas— permanecen en nuestras mentes, para bien y para mal.

La propia tecnología ofrece alternativas muy divertidas para vincularse como familia y acercarse, como ver series en Netflix y los juegos en línea, pero la idea es que no dejemos que se vuelva una distracción, sino un momento de convivencia y diálogo. También aplicaciones como Homester buscan fomentar el diálogo entre padres e hijos enfocándose al trabajo de límites y reglas, permisos, recompensas, etcétera.

En México se comienza a tener acceso a Internet (por medio de apps o juegos) desde los tres años de edad, así que, como familia, vale la pena comenzar a establecer reglas con los gadgets, poniendo límites por ejemplo de edad (fijar una edad para tener celular), de tiempo o de seguridad (limitando el uso de ciertas aplicaciones). Este encuadre puede también fomentar el tiempo con la familia, solos o incluso realizando una actividad recreativa, como hacer ejercicio o leer. Es nuestra responsabilidad saber usar lo que tenemos al alcance, no sólo a nivel operativo, sino también ético.

Soy un auténtico defensor de un cambio estratégico en los departamentos de Formación y Desarrollo (FyD) hacia una posición más cercana a negocio. De hecho, creo que se trata de un cambio que se apoya en una lógica fuera de toda duda, puesto que los resultados de una organización están intrínsecamente relacionados al desempeño humano y organizacional.

Los responsables de FyD son los verdaderos expertos en adquisición de hábitos y cambio de conductas a través del aprendizaje. Es lógico pensar que se trata de los profesionales idóneos para provocar cambios de la “performance” dentro de las organizaciones dirigidos específicamente a obtener los resultados deseados.

¿Qué ha sucedido entonces?, ¿Qué ha hecho que los profesionales de FyD no hayan asumido una función que les es tan propia?. Sinceramente creo que los factores son muchos, aunque muy poco conocidos. FyD tradicionalmente se ha dedicado a cubrir necesidades más que oportunidades. Además, lo han hecho con escasez de herramientas, únicamente aquellas propias del aprendizaje formal, que por propia naturaleza propician cambios individuales basados en la adquisición de conocimientos. Han desaprovechado mayoritariamente el alcance del aprendizaje informal que genera cambios a un nivel más amplio, impactando sobre el desempeño organizacional.

Tradicionalmente, los profesionales de FyD han analizado las necesidades competenciales de las personas en base a los requerimientos de la compañía.

Sin embargo, se han olvidado de elaborar herramientas que les permitan analizar el gap entre el desempeño real de la organización y el desempeño deseado para conseguir trabajar sobre aprendizajes que tengan impacto sobre los resultados de negocio.

Por este motivo, gran parte de las propuestas formativas diseñadas por FyD acaban en resultados similares: programas formativos que adiestran en la mejora de competencias, pongamos por caso, para la comunicación, la gestión del tiempo o la mejora del liderazgo.

Como vemos, los factores que explican la escasa orientación a resultados de negocio de los profesionales de FyD son variados. Sin embargo, el no disponer de un modelo explicativo que nos permita visualizar en qué situación nos encontramos es determinante. En este sentido me gustaría presentaros la teoría de Jos Arets y sus cuatro modelos de negocio de los departamentos de FyD. Que es un buen punto de partida para iniciar la transición hacia un modelo que impacte en resultados.

Arets establece dos ejes fundamentales. El eje horizontal representa la transición entre un foco basado en Recursos Humanos y otro centrado en responder a las necesidades del negocio. El eje vertical representa la transición entre estrategia y operaciones.

Los dos ejes crean cuatro cuadrantes que representan 4 modelos de negocio propios de los Departamentos de Formación y Desarrollo. A un lado quedarían los modelos de negocio basados en el aprendizaje: Order Taker y Learning Enabler. Al otro lado encontramos los modelos centrados en el negocio: Performance Enabler y el Value creator. Estos modelos proponen una transición a los profesionales de FyD, desde una posición más operativa y centrada en las necesidades de los recursos humanos de la compañía a otra más estratégica y enfocada a las oportunidades de negocio.

En el modelo de Order Taker encontramos aquellos Departamentos de Formación y Desarrollo que se focalizan exclusivamente en encontrar formaciones que respondan a las exigencias de su cliente interno. En el modelo Learning Enabler encontramos una visión más estratégica pero igualmente centrada en el aprendizaje. Son departamentos de FyD que se centran en analizar, elaborar, implementar y evaluar los procesos de aprendizaje requeridos para mantener las competencias. su discurso sigue siendo educacional. El modelo de Performance Enabler ya establece su foco, por primera vez, en el negocio. Aquí el objetivo es ayudar a los equipos y a las personas a trabajar mejor y hacer mejoras continuas en el desempeño de sus tareas. Finalmente, Value Creator es un modelo centrado plenamente en soluciones 702010 que pone su foco en el análisis de nuevas oportunidades de negocio junto a los Managers de la compañía para desarrollar un desempeño organizacional más productivo.

¿Preparados para este cambio de foco?

Disponemos del modelo idóneo, de una hoja de ruta bien definida y testada para generar el cambio de cultura que requiere esta transición, tenemos las herramientas necesarias basadas en el “learning by doing” y en soluciones 702010. En mis reuniones con Managers de Desarrollo y Responsables de Formación observo ganas y necesidad de este cambio de paradigma, pero salir de la zona de confort nunca es tarea fácil. Encantados de ser los instigadores de un cambio con tantas posibilidades.

Autor: Miquel Casas Hilari

• Ventas y Marketing. Venden los productos y servicios de la organización.
• Manufactura. Producen los productos y servicios
• Finanzas. Manejan los activos financieros de la organización.
• Contabilidad. Mantienen el registro financiero de la organización.
• Recursos Humanos. Atraen, desarrollan y mantienen la fuerza de trabajo de la organización, mantienen el registro de los empleados.

Muchas compañías han hecho sus esfuerzos por rehacerse y convertirse en mejores competidores. Estas compañías incluyen a las grandes corporaciones como FORD, o pequeños negocios como 3D systems, tanto organizaciones internacionales como locales, compañías que ganaban mucho dinero y otras que estaban en quiebra. Este esfuerzo de cambio lo llamaban de distintas maneras: reingeniería, Administración de la Calidad Total (TQM por sus siglas en ingles), reestructuración cambio cultural, etc. En cada uno de los casos la meta era la misma: hacer cambios fundamentales en cómo se administraba el negocio para llegar a ser una compañía más competitiva.

Pocos de estos esfuerzos fueron exitosos, pocos fueron fracasos totales, pero la mayoría caía entre estos 2 puntos, pero en la parte baja de la escala.

Vivimos en un mundo de negocios muy competitivo y las lecciones que podemos obtener de estos casos mencionados son muy relevantes para las organizaciones que desean sobrevivir. Una de estas lecciones es que el cambio va por una serie de fases que usualmente requieren un tiempo considerable en su implementación. Al evadir alguno de estas fases solo viviremos la ilusión de rapidez, pero nunca obtendremos resultados satisfactorios (Kotter, 2007).

Una segunda lección es que los errores críticos en cualquiera de estas fases podría tener un efecto devastador, evitando alcanzar las metas deseadas.

Los 8 pasos para transformar su organización son los siguientes:

1.  Establecer un sentido de urgencia. Examinar el mercado y los cambios que están sucediendo que podrían afectar a nuestra compañía. Trabajar en la discusión de las crisis que estemos viviendo, las crisis potenciales, o inclusive oportunidades que pudiéramos aprovechar.
2. Formar una coalición líder con poderoso trabajo en equipo. Ensamblar un grupo de gente con el poder para liderar el cambio. Motivar al grupo a trabajar como equipo.
3. Crear una visión. Crear una visión que ayude a dirigir los esfuerzos del cambio. Desarrollar estrategias que ayuden a alcanzar esa visión.
4. Comunicar la visión. Usar todos los medios posibles para comunicar la nueva visión y las estrategias. Demostrar los nuevos comportamientos a través del ejemplo por medio del grupo líder.
5. Delegar en otros la autoridad para actuar en esta visión. Detectar obstáculos al cambio y deshacernos de ellos. Cambiar sistemas o estructuras organizacionales que socaven la nueva visión y estrategia. Motivar la toma de decisiones arriesgadas nada tradicionales para descubrir nuevos caminos.
6. Planear victorias de corto plazo. Planear por mejoras visibles de desempeño a corto plazo. Implementar estas mejoras. Premiar y reconocer a los empleados involucrada en esas mejoras.
7. Consolidar las mejoras y producir todavía mayores mejoras. Mejorar la credibilidad de los sistemas, de la estructura organizacional, políticas para que encajen todavía más con la nueva visión. Emplear, promover y desarrollar empleados que encajen con esta visión. Revigorizar los procesos con nuevos proyectos de mejora.
8. Institucionalizar los nuevos logros. Hacer parte de la cultura organizacional conectando los nuevos logros alcanzados con el éxito de la corporación. Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo de líderes así como su sucesión.

Volver al paso 1.

Como podemos visualizar este más que ser solo 8 pasos es un ciclo de mejora continua. En un artículo tan corto como este podría parecer simple, pero la realidad es que aun las compañías que han tenido un gran éxito han tenido un camino tortuoso y lleno de sorpresas en su implementación. La clave está en tener una visión del cambio, la cual se necesita para guiar los esfuerzos de la gente y a su vez, disminuir el porcentaje de errores. Evitar cometer aun unos cuantos errores podría significar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Fuente: John P. Kotter

Por: Alberto Sarmiento

Organización, es “una unidad social coordinada deliberadamente y compuesta por dos o más personas, que funciona de manera más o menos continua para alcanzar metas comunes”. Robbins S.( 2004 )

Una organización es una asociación de personas que se relacionan entre sí y utilizan recursos de diversa índole con el fin de lograr determinados objetivos o metas.

Una organización es una estructura ordenada donde coexisten e interactúan personas con diversos roles, responsabilidades o cargos que buscan alcanzar un objetivo particular

La organización usualmente cuenta con normas (formales o informales) que especifican la posición de cada persona en la estructura y las tareas que debería llevar a cabo.

Componentes esenciales de una organización

Toda organización cuenta con componentes básicos o esenciales, entre los que se encuentran:

• Un grupo de personas que interactúan entre sí.
• Un conjunto de tareas o actividades que se realizan de forma coordinada con el fin de alcanzar algún objetivo.
• Objetivos y metas.
• Recursos o materiales.
• Normas o convenciones que definen la relación de las personas y su rol en la organización.
• Grupos de interés

Tipos de organizaciones

Las organizaciones se pueden clasificar de diversas formas. A continuación, vemos algunas de las más relevantes:

• Según la estructura: Las organizaciones pueden clasificarse en formales e informales. A grandes rasgos, la primera es planificada y cuenta con una estructura jerárquica definida junto con normas de funcionamiento. La segunda, en tanto, nace de manera espontánea por la afinidad de las personas y el descubrimiento de intereses comunes. Así, por ejemplo, una empresa que produce calzado es una organización formal ya que está definida por la administración central. Los cargos y responsabilidades se encuentran detallados en documentos escritos y deben ser conocidos por todos. Al mismo tiempo, en la misma empresa, podemos encontrar una organización informal, en donde surgen afinidades y enfrentamientos entre las personas. Cada persona tiene una posición en el grupo social, pero esta es informal (no explicitada en documentos).
• Según su localización: Pueden ser locales, nacionales e internacionales. Así, por ejemplo, un club deportivo puede ser local (solo de Aranjuez), mientras que una organización como la Organización de las Naciones Unidas es internacional.
• Según su tamaño: Pueden ser pequeñas, medianas o grandes. Para definir el tamaño relativo se pueden utilizar diversos criterios. Por ejemplo, en el caso de las empresas, la Comisión Europea recomienda la utilización simultánea de dos criterios: El número de trabajadores y el ingreso (o patrimonio en su defecto).
• Según su propiedad: Pueden ser de propiedad pública (del Estado o gobierno) o privada (de personas comunes o jurídicas). Por ejemplo, los municipios son parte del gobierno, mientras que una empresa lechera puede ser de propiedad de privados. Dentro de las organizaciones públicas, a su vez, encontramos las empresas estatales, los entes reguladores, los ministerios, el parlamento, los juzgados, entre otros. Igualmente, dentro de las organizaciones privadas, se pueden distinguir las empresas privadas, las organizaciones no gubernamentales, entre otros.
• Según su fin: Pueden ser con o sin fines de lucro. Por ejemplo, los bancos tienen ánimo de lucro, mientras que las organizaciones de ayuda humanitaria no. 

Ejemplos de organizaciones

Las organizaciones pueden ser tan variadas como los intereses de las personas que las componen.

Cómo ejemplos de organizaciones ampliamente conocidas tenemos:

• Sindicatos.
• Partidos políticos.
• Empresas.
• Organizaciones de ayuda humanitaria.
• Clubes deportivos.