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Reuniones


  • ¿Buscando un sitio para sus reuniones gerenciales o eventos corporativos?


     

    Tenemos una excelente alternativa...  Realizamos eventos profesionales de muy alto nivel.  Nuestro equipo le ayudará en la organización de sus: seminarios, directorios, convenciones, ferias, entrenamiento ejecutivo y demás. Estaremos muy gustosos de trabajar en conjunto, ofreciéndole un servicio de excelencia comprobada. Disponemos de 7.000 metros cuadrados con espacios cerrados y al aire libre. Capacidad para 200 personas.


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  • Es muy frecuente el que al finalizar el año, la gerencia con presupuesto disponible, decida realizar un evento de: Entrenamiento, Capacitación o Coaching y a la vez haga un agasajo a los empleados y por qué no, una fiestecita de confraternización.

     

    Las metas de cada uno de los eventos mencionados, apuntan a objetivos diferentes, por lo que cualquiera sea la decisión, independientemente del tema que se busque, sólo contribuirá a que los empleados pasen un buen rato.  

     

    Lo aconsejable es, si quiere:

    • Una Fiesta: Contrate una orquesta o disco móvil. Baile y disfrute !
    • Capacitación: Envíe a su empleado a un curso que le aporte a su desarrollo ejecutivo.
    • Coaching: Busque dentro de Usted y de su equipo.
    • Entrenamiento Ejecutivo: Llame a Pirámide Digital

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  • Las reuniones forman parte nuestra vida laboral y son indispensables. Son una herramienta que se utiliza para diseñar planes, estrategias y fomentar la participación del equipo de trabajo en su desempeños dentro de la empresa. Pero antes entrar en la sala de reuniones, debemos tener algunos puntos claros para asegurarnos del éxito de la misma.

    • Antes de asistir a una reunión, debería conocer:
      • ¿Cuál es el motivo de la reunión?
      • ¿Qué puntos se van a tratar ?
      • Pregúntense ¿Soy el más adecuado para ir a la reunión o quizás es algún compañero?
      • ¿Está enterado mi superior y tengo su consentimiento para asistir?
      • ¿Tengo una estrategia para afrontar la problemática de la reunión?
    • Luego de la reunión, es su deber:
      • Informar a su superior(es) vía e-mail sobre los resultados obtenidos.
      • Dar seguimiento a que las acciones definidas se cumplan.

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    1. Empápate de información. Antes de cada reunión, investiga y lee en inglés sobre el tema a tratar. Te ayudará a familiarizarte con el vocabulario permitiéndote reconocer y entender con mayor facilidad las palabras durante la discusión de los temas.
    2. Acepta no entenderlo todo. Incluso en español hay palabras que se te escapan pero no por eso te paras a pensar en lo que éstas significan. Simplemente sigues atento e intentas descifrar la idea general del mensaje.
    3. Escucha sin entender. Tratar de comprender cada palabra y reflexionar aunque sea por un segundo sobre el significado de una sola, te hará perder en el detalle evitando que captes la idea general del mensaje.
    4. Sige las palabras clave. Evita comprender todas las palabras pero quédate atento a las que sí conoces, pues te guiarán en el camino de captar la idea general y el contexto de lo que se dice.
    5. Entrena tu oído. Consume material en inglés relacionado con tu área profesional; lee, escucha e interactúa con el tipo de información en inglés que conforma el día a día en tu trabajo.

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  • En muchas organizaciones, los ejecutivos y sus equipos de trabajo dedican hasta más de dos horas diarias a reuniones ineficaces. Esto sucede porque no hay un trabajo previo de planificación de reuniones y conferencias enfocado en aprovechar el tiempo y el conocimiento y la experiencia de quienes asisten a ellas.

    De este modo, cuando se realiza, la planificación de reuniones y conferencias puede ahorrar una enorme cantidad de dinero a la organización, mejorar la productividad de los equipos de trabajo y potenciar los proyectos, que se adelantan en todos los niveles.

    Pero la planificación de reuniones y conferencias, como todo en el mundo organizacional, debe responder a ciertos criterios. Hay unos pasos a seguir para que el resultado sea realmente satisfactorio.

    • Indicar el objetivo o meta
    • Desarrollar una agenda
    • Elaborar una relación de asistentes (Definir participantes)
    • Definir el día y hora de la reunión
    • Definir el lugar
    • Definir recursos necesarios  para la reunión
    • Emitir copias de los documentos a discutir
    • Definir tiempo de duración de la reunión
    • Presentar informes
    • Definir participación de los integrantes
    • Definir el resultado
    • Presentar a quien debe tomar las decisiones
    • Proceso de toma de decisiones
    • Registro de la reunión
    • Evaluar el éxito de la reunión

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  • Deberíamos sentir que hemos hecho algo positivo al finalizar la reunión.

    Tras una reunión será necesario redactar un acta con todo lo acordado y hacerlo llegar al resto de participantes. Puede parecer algo sencillo, pero en realidad no lo es. El acta de la reunión es un documento redactado en Word o PDF con una extensión de unas 2 o 3 páginas.

    • La fecha, hora y el lugar en el que se desarrolló la reunión.
    • Los nombres de los asistentes convocados, y los que efectivamente acudieron a la reunión.
      Identificación de la persona que preside la reunión (generalmente es la persona que la convoca, o el cargo más importante jerárquicamente dentro de la compañía).
    • El orden del día con los temas que se han tratado, ordenados de mayor a menor importancia.
    • Los acuerdos tomados entre las partes, plazos de entrega previstos, responsables para cada acción pendiente y opiniones de los asistentes en caso de que éstas difieran en algún punto de la reunión. En muchas ocasiones puede ser útil incluir ideas que se hayan desechado, pues en un futuro podrían valorarse para su implantación.
    • Las conclusiones finales y las previsiones de objetivos.
    • El acta debe estar firmado por el presidente y por el secretario de la reunión (que generalmente es el encargado de redactar el acta).
    • Fecha de la próxima reunión.

    Este documento permite que las reuniones sean una actividad productiva y enriquecedora para todos los asistentes. Aunque sirve para cualquier reunión, no es recomendable hacer un acta en reuniones de alto nivel en las que tienen lugar negociaciones.


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  • Para evaluar una reunión, se deben considerar los aspectos positivos y negativos encontrados:

    • Aspectos Positivos
      • Productividad: Ayudará a Ordenar y reorganizar
      • Buena herramienta
      • Nos hace pensar a donde vamos
      • Fortaleció la integración del equipo gerencial
      • Se plantearon objetivos
      • Excelente participación
      • Aprender algo nuevo
      • Clarifica y ratifica algunos aspectos
      • Nos ayuda a priorizar equipos, procedimientos y plazos
      • La reunión se dió en un momento oportuno
      • Fue mejor en un lugar aislado
      • Ayudó a sacar inquietudes
      • Nos proporcionó un plan de acción con fechas
      • Se cumplieron las expectativas
    • Aspectos de Mejora
      • No desviarnos de la implementación del plan
      • Darle soporte total
      • Se debe realizar dos veces por año
      • Puede haber resistencia del personal
      • Que se cumpla el plan
      • Centrar el compromiso en acción
      • El compromiso es de todos
      • Hay que dar seguimiento y acción
      • Si no cumplimos este mapa, se tomarían otras medidas más autoritarias.

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  • El éxito en una reunión reside en una buena metodología, planificación e implementación.

    Una reunión tiene como objetivo llegar a un acuerdo, encontrar consenso, presentar un proyecto o colaborar entre profesionales.

    Hay veces que a la semana tenemos varias reuniones y podemos estar tan acostumbrados al contexto, que perdemos la perspectiva y nos desenfocamos de los objetivos que tienen las reuniones. También nos pueden parecer aburridas o una pérdida de tiempo.

    Para que una reunión sea productiva y podamos llegar a conseguir el éxito planteado, os dejamos unos consejos a seguir que os podrán ayudar a sacar el máximo partido a la próxima reunión que tengáis.

    Cinco consejos para el éxito en una reunión

    1. Planificación: el primer paso que debemos hacer para tener una buena reunión es realizar la planificación pertinente. Avisar con la antelación suficiente a todos los interesados del día y punto de encuentro, así como de la temática que se va a tratar. De este modo, todos los asistentes tendrán tiempo suficiente de preparase para la reunión.
    2. Enfocarse en los objetivos: Debemos intentar centrarnos en los objetivos de la reunión y los temas a tratar. Si nos desviamos, es muy fácil que se hable de otros temas que no ayudan al éxito de la reunión y puede hacer que alguno de los asistentes deje de prestar atención ya que el tema está fuera de la agenda programada.
    3. Puntualidad: La puntualidad es una muestra de respeto y profesionalidad. Que todos los asistentes a la reunión sean puntuales, asegurará que se podrán tratar todos los temas planificados para la reunión y que no habrá ninguna interrupción durante esta. Los expertos recomiendan una duración de 45 minutos como máximo para una reunión efectiva.
    4. Ser claro y dinámico: Para que la reunión no se haga pesada, debemos intentar evitar largos monólogos o discursos. Una buena estrategia es invitar a los asistentes a mostrar su punto de vista o experiencia. De esta manera estarán más atentos durante la reunión y no desconectarán porqué estén aburridos. Siempre se tiene que mostrar seguridad en uno mismo y evitar el exceso de protagonismo.
    5. Tomar notas: Para poder recordar todo lo que se ha hablado durante la reunión. Tomar notas de lo más relevante así como de cualquier acuerdo al que se llegue, será clave para poder trabajar a partir de la reunión y no tener que confiar solo en nuestra memoria.

    Poniendo en práctica estos consejos, las reuniones de trabajo serán mucho más exitosas y productivas. Así como tener bien organizada la agenda, y tener herramientas que te puedan agilizar los procesos. Como la geolocalización, la fácil generación de reportes ola firma digital, te ayudarán a conseguir tus objetivos y tener al equipo más comprometido con la empresa.


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  • Las minutas de las reuniones son prueba de que usted y su junta directiva dedicaron tiempo a discutir a fondo y a tomar decisiones firmes y objetivas. En caso de litigios, estas minutas demostrarán que usted manejó los problemas de manera profesional y con sumo cuidado.

    Debe ser distribuida a todos los invitados, presentes y que se disculparon, y debe contener:

    • Fecha
    • Asistentes
    • Lugar
    • Contacto
    • Antecedentes
    • Conclusiones
    • Estrategia de trabajo (hasta la erradicación del problema)
    • Factores críticos de éxito
    • Amenazas (Instrucciones para estar preparado)
    • Recomendaciones
    • Grupos de trabajo formados
    • Responsables de tareas asignadas con fechas de cumplimiento
    • Puntos de control de la persona que preside la reunión
    • Racionalización
    • Próximos pasos
    • Anotar anexos

    Las reuniones deben crear sinergia en el equipo.


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  • Los principales roles del personal son:

    • Quién preside la reunión
    • Quién es el moderador
    • Quién tomará notas de la reunión
    • Miembros del grupo

    Las funciones que debe llevar a cabo quien preside o lidera la reunión, son las siguientes:

    • Planificar la reunión
    • Llegar media hora antes aproximadamente al lugar donde se va a realizar la reunión para prepararla con tiempo.
    • No olvidar el objetivo.
    • Tener la mente clara y pensar rápidamente.
    • Saber escuchar.
    • Tener capacidad de expresión.
    • Clarificar las ideas de los demás.
    • Ser imparcial.
    • Motivar.
    • Delegar.
    • Ser paciente.
    • Ser tolerante.
    • Ser amable.
    • Evitar las interrupciones inadecuadas.

    El moderador debe:

    • Prepararse
    • Acceder con tiempo
    • Escribir un mensaje de bienvenida
    • Preparar una lista de respuestas
    • Dar un toque personal a sus respuestas
    • Hacer preguntas a los ponentes si hay tiempo y espacio para contestarlas.
    • Ser sincero si no conoce la respuesta
    • Preparar algunas preguntas

    Quién toma notas, deberá:

    • Tener lápiz y papel
    • Generar un documento base
    • Registrar los asistentes
    • Redactar las ideas principales, acciones, tiempos y responsables
    • Pasarlo a limpio y obtener un documento final
    • Distribuirlo entre los asistentes

    Por otro lado, hablaremos del rol del participante. Es imprescindible que:

    • Sea puntual.
    • Vaya preparado a la reunión.
    • Aporte ideas durante la misma.
    • Sepa escuchar.
    • No tenga prejuicios.
    • Ayude a que la reunión sea fluida.
    • Tome notas.

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  • Estos son los pecados mortales en las reuniones:

    PRIMER PECADO Nadie se toma en serio la reunión. La gente llega tarde y se la pasa haciendo garabatos.

    Hay tantas técnicas para solucionar la improductividad de las reuniones como temas de reuniones de trabajo existen. Algunas compañías penalizan con una multa a quienes llegan tarde o dejan consignada la demora en las actas.

    Pero son técnicas que atacan el síntoma, no la enfermedad. Una reunión disciplinada supone una predisposición mental, una convicción compartida por todos los participantes de que ellos están realmente trabajando. Las frecuentes expresiones de alivio del tipo «terminó la reunión, volvamos al trabajo» son enemigos irreconciliables de las reuniones productivas. «Mucha gente, directamente no cree que en las reuniones se trabaje», dice William Daniels, el experto de American Consulting & Training.

    ¿Existe alguna compañía en la que el enfoque y la predisposición sean los adecuados? Daniels pone como ejemplo a Intel, el fabricante de semiconductores para computadoras con base en California famoso por su certero gerenciamiento y afiatada ejecución. En cualquier reunión en las plantas de Intel se vera un afiche donde se destaca una serie de preguntas simples acerca del encuentro. ¿Conoce el objetivo de esta reunión? ¿Tiene un temario? ¿Sabe cual es su función? ¿Sigue las reglas para confeccionar minutas correctas? Esos afiches son un recordatorio visual de la seriedad con que Intel, considerada una escuela de management en la comunidad de negocios de los Estados Unidos, enfoca la productividad de las reuniones. Cada empleado, desde el trabajador con menos experiencia hasta el ejecutivo de mayor rango, debe tomar el curso sobre reuniones efectivas elaborado por la compañía.

    Durante años, ese curso estuvo a cargo del mismísimo CEO Andy Grove, para quien las reuniones formaban parte tan esencial de la cultura de negocios de la empresa, que no desdeñaba destinar una buena parte de su propio tiempo a entrenar a la tropa.

    «Se habla mucho sobre la disciplina de las reuniones» afirma Michael Fox, gerente de entrenamiento corporativo en la Universidad Intel. «No hay grandes secretos. Se trata de tener agendas bien estructuradas, objetivos claros y respeto por los métodos. En esto radica la gran diferencia.»

    SEGUNDO PECADO Las reuniones son demasiado largas. Se debería lograr el doble en la mitad de tiempo

    Casi todos los gurúes invocan la misma regla: las reuniones nunca deben durar mas de noventa minutos. ¿Pero cuando fue la ultima vez que su empresa respeto esa regla? Una de las razones del fracaso de las reuniones reside en que la gente no tiene en cuenta lo caras que son. Hace poco, James B. Rieley, director del Centro para el mejoramiento continuo de la calidad del Milwaukee Area Technical College, puso en practica un cambio drástico. Realizo una investigación sobre el tiempo que los miembros del consejo de administración de la universidad consagraban a las reuniones. Multiplicando ese tiempo por los salarios, determino que la universidad estaba gastando 3 millones de dólares por año, solamente en reuniones del consejo de administración. El dinero habla: una vez que el estudio de Rieley fue difundido, la universidad entrenó a cuarenta personas para que contribuyeran a controlar la eficacia de las reuniones.

    Bernard DeKoven, fundador del Institute for Better Meetings (Instituto para el mejoramiento de las reuniones) de Palo Alto, California, fue un paso mas allá. Desarrollo un software denominado Meeting Meter, algo así como un metrónomo de reuniones, que permite a cualquier equipo o departamento calcular cuanto cuestan sus reuniones. Al ingresar datos como los nombres y salarios de los participantes, el programa empieza su cuenta. Funciona como el famoso reloj de la deuda publica, pero midiendo la inversión en reuniones.

    DeKoven sostiene que creo el Meeting Meter mas como un tema de conversación que como una herramienta seria de administración. Es un instrumento concreto para incluir la productividad de las reuniones en las agendas. «Cuando se usa el metrónomo, lo que se pone en cuestión no es puramente el costo de las reuniones: es el costo de las malas reuniones.»

    La tecnología puede hacer mucho mas que acortar las reuniones. Puede también incrementar la productividad, es decir, contribuir a generar mas ideas y decisiones por minuto. Uno de los principales beneficios de la tecnología electrónica para reuniones es que permite violar la primera regla de buena conducta que rige en cualquier otra circunstancia, según la cual cada uno debe esperar su turno para hablar. Con Ventanas Group Systems V, el software más poderoso disponible en la actualidad, los participantes de las reuniones ingresan sus comentarios e ideas en computadoras, que a su vez los proyectan en un monitor grande, accesible para todo el grupo.

    Geoff Bywater, vicepresidente senior de marketing y promoción de FoxMusic, organizo recientemente un retiro estratégico para 170 ejecutivos top de la 20th Century Fox Filmed Entertainment. Utilizo un sistema informatizado provisto por CoVision, una empresa consultora de San Francisco especializada en reuniones con soportes tecnológicos. El software proporcionado por Apple Power Books permitió a los participantes responder preguntas, proponer ideas y votar opciones en forma simultanea.

    «Teníamos a las 170 personas más brillantes de la compañía reunidas en un mismo espacio», comenta Bywater. «El gran desafío consistía en saber cuanta información y cuantas ideas podíamos extraerles. Incluso si los hubiéramos dividido en grupos de quince habríamos tenido solamente quince personas hablando al mismo tiempo. Todos estaban sorprendidos. ¡Si ante cualquier pregunta, cada persona anota dos ideas, eso suma casi 350 ideas en cinco minutos! El mayor impacto del uso de tecnología fue la cantidad de ideas producidas en un tiempo tan breve.» Con todo, hay que ser cautos.

    Aunque las reuniones electrónicas pueden ser más productivas que las tradicionales, no son necesariamente mas cortas. «La buena noticia acerca de las reuniones orquestadas por computadoras es que las discusiones no tienden a ser reiterativas o redundantes», dice Michael Scharge, un especialista en tecnologías cooperativas (y autor de No More Teams, una guía para grupos de trabajo y reuniones). «Pero la mala noticia es que las reuniones pueden ser mas largas. Los medios electrónicos propician discusiones más extensas.»

    TERCER PECADO La gente se va por las ramas. Se dedica mas tiempo a la disgresión que a la discusión de los temas propuestos.

    El punto de partida inapelable para toda reunión productiva es ser implacables con la agenda. Claro que es difícil respetar una agenda cuando esta no existe, y la mayoría de las reuniones de la mayor parte de las empresas parecen decididamente prescindir de ella. «En el mundo real, dice Schrage, los temarios escasean tanto como los rinocerontes blancos. Y cuando existen, suelen ser tan poco útiles como estos. ¿Quién no estuvo en alguna reunión donde se trato de demostrar que el temario era inadecuado?»

    Vale la pena tomarse en serio la agenda. Intel, que muestra un especial fanatismo en torno de la cuestión, desarrollo un temario «patrón», de uso común para los miembros de la empresa. No tiene demasiados secretos: una agenda Intel (que circula varios días antes de la reunión, de modo que quienes van a participar puedan contribuir a modificarla y perfeccionarla) registra los temas clave del encuentro, las personas que tendrán a su cargo las distintas exposiciones y dirigirán las discusiones, la duración de cada segmento temático, los resultados esperados, etc.

    Las agendas Intel también especifican el estilo de toma de decisiones que tendrá la reunión. La compañía distingue cuatro tipos de decisiones: de autoridad (la responsabilidad recae sobre quien la tomo), consultiva (tomada luego de consultar con el grupo), votada y consensual. Intel confía en que la claridad y la explicitación de los tipos de decisión fijan las expectativas y ayudan a poner en foco la conversación.

    «De ese modo, todos saben como realizar sus propuestas y como estas podrán convertirse en decisiones», dice Michael Fors, de Intel. «Sin agendas estructuradas y sin información sobre las rutas de decisión, los participantes se referirán a cuestiones que pueden estar relacionadas pero que no son relevantes para la resolución de un problema especifico.»

    Por supuesto, ni siquiera el mejor preparado de los temarios es inmune por completo a los desvíos, distracciones y demás debilidades de la interacción humana. El gran desafío es que la reunión no pierda de vista su foco sin desalentar la creatividad y sin ofender a los participantes que tienen tendencia a derrapar. En Ameritech, la compañía telefónica de Chicago, los responsables de las reuniones utilizan un dispositivo o registro especial a donde van a parar las digresiones, comentarios y otros aportes que no se corresponden con el estricto orden del día. «Cuando aparecen tópicos que no están relacionados con el asunto a tratar, los registramos en una pizarra a la que llamamos playa de estacionamiento», dice Kimberly Thomas, directora de comunicaciones para el área de servicios de negocios. Pero la «playa de estacionamiento» no es un agujero negro. «El registro nos permitirá luego profundizar la cuestión, y tener identificada a la persona que formulo la propuesta», agrega. «Usamos esta técnica para toda la compañía.»

    CUARTO PECADO Después de la reunión no pasa nada. Las decisiones no se traducen en acciones.

    El problema no es que la gente sea vaga o irresponsable. Lo que sucede es que cada cual hace un diagnostico diferente de lo que paso en la reunión y de lo que habrá que hacer luego.

    Sobre este punto, los expertos en reuniones son unánimes: incluso con las mejores herramientas para organizar y hacer circular las ideas -pizarras, diagramas, memos- el margen para malentendidos es ilimitado. Lo cual constituye otra de las razones para recurrir a la informatización de los encuentros.

    La mejor manera de evitar el malentendido es pasar del «reunirse» al «hacer». Esto ultimo implica crear documentos comunes que sirvan como guía para la acción. Como lo muestran los encuentros orquestados por computadoras, el papel más poderoso de la tecnología es también el más simple: registrar los comentarios, señalar las ideas, generar propuestas escritas, proyectarlas de modo que todo el mundo las vea, imprimirlas para que la gente se lleve minutas realizadas en tiempo real. Pero, aun si uno no cuenta con el software para trabajo en grupos, puede hacer lo mismo con una minuta detallada y un monitor de gran tamaño.

    «Usted no solo se esta reuniendo, esta creando un documento», dice Michael Schrage. «Nunca se hará suficiente hincapié en esa distinción. En ella reside la diferencia fundamental entre las reuniones comunes y las que se organizan con la ayuda de computadoras. Los comentarios, las preguntas, las criticas, las ideas tienen que alcanzar estatuto de documento. Esa debería ser la misión de los grupos.» En otras palabras, el medio es la reunión. Por eso Bernard DeKoven prefiere las computadoras a las pizarras y diagramas. «Las pizarras crean conductas condicionadas por el medio», afirma. «La gente termina compitiendo por un lugar en la pizarra, el encargado de las anotaciones escribe sobre lo escrito y no pasa mucho rato antes de que todo se vuelva ilegible. Con una computadora, nunca falta espacio para las ideas, se puede editar indefinidamente, se pueden hacer copias para todos en cualquier momento. Es un medio mucho mas rico.»

    QUINTO PECADO No se dice la verdad. Se conversa mucho, pero nadie se sincera.

    Todos lo sabemos: por lo general, en las reuniones nadie dice lo que de verdad piensa. Algunas veces el problema es el líder que no estimula la participación. Puede que una personalidad dominante inhiba al resto del grupo. Pero en la mayoría de los casos, el problema reside en la falta de confianza. Mucha gente no se siente lo suficientemente segura como para decir lo que realmente piensa.

    La tecnología es muy útil para promover la sinceridad; en muchos casos, la informatización de las reuniones apunta directamente al anonimato, ya que alienta a la gente a expresar opiniones y evaluar alternativas sin tener que divulgar su identidad. Es una forma rara de practicar la libertad de palabra -«Digan lo que piensan y ocultaremos sus nombres para proteger al inocente»-, pero al parecer funciona.

    Jay Nunamaker, CEO de Ventana Corporation, de Tucson, Arizona, y profesor de la Universidad de Arizona, es un reconocido experto en reuniones electrónicas. Cuenta que Ventana añadió el anonimato a su software con el objetivo de adaptarlo a las necesidades del ejercito norteamericano. «Es obvio que los almirantes pueden obstaculizar muchísimo la interacción en un encuentro. Pero no nos damos cuenta del impacto que la autoridad tiene también en el mundo empresarial. Hasta para personas que trabajan juntas todos los días, el anonimato puede modificar los protocolos sociales. La gente se permite hablar de otra manera.»

    CoVision, la firma que asesoro a la 20th Century Fox en el tema reuniones de trabajo, provee un sistema que permite el anonimato de las votaciones y las conversaciones grupales. Los participantes del encuentro escriben sus comentarios en computadoras portátiles y esos comentarios son proyectados, sin indicar su procedencia, en una pantalla. El presidente de CoVision, Lenny Lind, afirma que el sistema es especialmente provechoso en encuentros de altos ejecutivos.

    «Quienes ocupan los cargos ejecutivos de mas rango tienen mucho mas que perder. Se sienten obligados a no contradecir a quienes están por encima de ellos y generalmente sus opiniones se vuelven muy medidas y políticas. El anonimato sirve para modificar esta conducta», argumenta Lind.

    El anonimato, sin embargo, tiene sus inconvenientes. Puede desalentar la creatividad de quienes aspiran al reconocimiento por sus buenas ideas. También se presta a la manipulación. Para Carol Anne Ogdin, de Deep Woods Technology (un equipo de consultores y facilitadores de reuniones de trabajo de Santa Clara, California), el anonimato «fue una idea modesta que ha llegado a ser sobrestimada». En particular, a Ogdin le inquieta la posibilidad de manipulaciones: por ejemplo, que alguien aproveche el anonimato para ganar plataforma para sus propias posiciones.

    SEXTO PECADO En las reuniones siempre falta alguna información importante, que obliga a postergar decisiones cruciales.

    Algunas salas de reunión son un obstáculo para una reunión productiva. Son asépticas y poco seductoras, y por lo general están situadas en el medio de la nada. Se supone que situando la reunión fuera de su contexto habitual, la gente se va a concentrar mejor. Pero el aislamiento aleja a las salas de reunión del flujo informativo. Generalmente, el buen propósito que motivo el aislamiento queda opacado por las consecuencias indeseadas.

    EDS, un gigante en servicios de computación, desarrollo un dispositivo de alta tecnología que permite a los participantes de las reuniones manejar toda clase de datos. Las famosas Capture Labs, las salas de reunión electrónicas usadas por la compañía y sus clientes, pueden ofrecer un pantallazo de lo que serán las salas de reunión del futuro. La Capture Lab «es una red de información», dice Michael Bauer, directivo de una consultora de empresas subsidiaria de EDS.

    «Podemos bajar información de Internet o de la red interna de EDS. Podemos conseguir información sobre cotizaciones de acciones o hasta sobre el estado del tiempo, si nos preocupa algún viaje o embarque. Se baja la información a la sala, se la proyecta en pantalla y se la discute allí mismo».

    No es preciso ir tan lejos. Jon Ryburg, el ergonomista de reuniones de trabajo, ofrece algunos consejos para incrementar el «coeficiente informativo» en los espacios consagrados a las reuniones: en primer lugar, deje suficiente espacio para que los equipos de trabajo almacenen materiales.

    William Miller, director de investigación y desarrollo de negocios de Steelcase, un productor de mobiliario de oficina de Grand Rapids, Michigan, subraya que el mobiliario supone un factor fundamental. El rediseño radical del trabajo -afirma- requiere un rediseño radical del espacio de reunión.

    Según Miller, «los trabajadores que producen conocimiento pasan un ochenta por ciento de su tiempo lejos de sus escritorios. ¿Donde? Trabajando en diversos proyectos. El modo de apoyar esa tarea es construir sitios de convergencia especiales para el desarrollo de proyectos, y dotarlos de escritorios. Uno puede colocar allí alguna información, y que dure. Lo llamamos persistencia informativa. Y no hablamos de reuniones. Hablamos de interacciones. Es parte de la nueva ciencia del trabajo eficaz».

    SEPTIMO PECADO Las reuniones no mejoran. La gente comete siempre los mismos errores.

    Las reuniones son como cualquier otra practica de la vida de negocios: solo se avanza si uno pone empeño… y si apunta alto. La financiera de San Francisco Charles Schwah & Co puso en practica esas reglas. En cada reunión de Schwah, alguien desempeña el papel de «observador» y crea lo que la compañía denomina una lista Plus/Delta. La lista registra lo que anduvo bien y lo que anduvo mal. Con el tiempo, esa lista sirve para mejorar el funcionamiento de las agendas, tanto para el grupo como para la totalidad de la compañía.

    ¿Cuánto pueden mejorar las reuniones? Bernard DeKoven tiene la ultima palabra: «La gente no hace buenas reuniones porque no sabe como son las buenas reuniones. Una buena reunión no es solo una cuestión de trabajo: implica disfrute, interés. Lo que hay que buscar y conseguir no es meramente colaboración; es co-liberación: personas que se liberan unas a otras para pensar mas creativamente.»

    http://edant.clarin.com/suplementos/economico/98-06-28/o-00401e.htm


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  • No es ningún secreto que has invertido mucho tiempo y esfuerzo en encontrar oportunidades de venta, y aún más en darles seguimiento. ¿Acaso no te sientes increíblemente satisfecho cuando finalmente consigues firmar o cerrar esa venta y poner en marcha un contrato? Es como cruzar la línea de meta y sentir que estás batiendo un récord. ¡Lo lograste! Todos tus esfuerzos finalmente han dado sus frutos.

    Lo increíble sería sentirte así todos los días, pero esto es imposible a menos que encuentres una manera de cerrar más negocios en menos tiempo.

    Y eso no significa que debas buscar atajos o forzar a tus clientes a que cierren un trato que no les conviene sólo para que tú puedas vender más.

    Asegúrate de generar urgencia desde el principio con estas seis estrategias que te ayudarán a cerrar más negocios en menos tiempo.

    1. Empieza tu proceso de ventas investigando las maneras de poder ayudar a tus prospectos. Los mejores vendedores han establecido una manera de estar informados sobre las acciones y decisiones que toman sus prospectos. Por ejemplo, yo utilizo herramientas como Google Alerts, que me envía información directamente a mi cuenta de correo electrónico sobre temas específicos de la industria en la que se encuentra mi cliente. Estas notificaciones incluyen indicadores de mercado, o incluso señales clave sobre la economía donde reside mi prospecto, lo cual indica si la empresa está abierta a hacer negocios. Otra herramienta que utilizo es LinkedIn. A través de esta red profesional me aseguro de recopilar información sobre la persona con la que voy a estar en contacto. De este modo puedo conocer su trayectoria tanto en el ámbito académico como profesional. Finalmente, hago un análisis de la página web de mi prospecto: desde los servicios que ofrece hasta de los tipos de clientes que contratan. Recabar toda esta información me permite posicionar el proceso de ventas como una solución para los problemas que tiene esta empresa. Hace que mi función durante nuestra primera reunión se parezca más a la de un consultor, y no a la de un vendedor.
    2. Asegúrate de hablar con las personas que toman las decisiones dentro de la empresa de tu prospecto. La mayoría de vendedores inician el proceso de ventas con una persona que no se encarga de tomar las decisiones dentro de una empresa. Tu trabajo debería consistir en tratar de ponerte en contacto con la persona que toma las decisiones, como por ejemplo el presidente, CEO, dueño o vicepresidente de la empresa, dependiendo del tamaño. La mejor manera de hacer esto es con una investigación sobre la jerarquía corporativa de tu cliente. Su página web o LinkedIn es una buena fuente para encontrar esta información. En vez de ir ascendiendo de un nivel a otro, intenta programar una llamada directamente con un alguien responsable de la toma de decisiones. Todos los miembros de una empresa te pueden decir que no, y sólo una te puede decir que sí: el director general.
    3. Establece un método para cuantificar las consecuencias si tu cliente decide no contratar tus servicios. Como estratega de socios en HubSpot, me he dado cuenta de que muchos de mis prospectos saben que tienen un problema de estrategia comercial a largo plazo, pero lo dan de baja por estar pendientes de proyectos a corto plazo. La mejor manera de generar urgencia en mi prospecto es demostrándole las repercusiones de no contratar mis servicios. Cuando consigo cuantificar las implicacionesque tendría ignorar nuestra solución, mis clientes comprenden que no hay motivo para esperar meses cuando se puede afrontar los retos hoy mismo.
    4. Enviar propuestas por correo electrónico ya no funciona. El 90% de las veces mis prospectos me piden que les envíe propuestas de negocio por correo electrónico antes de nuestra primera reunión o llamada. Esto es lopeor que puedes hacer. Incluso después de tu primera reunión, enviar una propuesta de negocio por correo electrónico no es una buena idea. Si la envías, pierdes el control del proceso de ventas, pues no te aseguras de que tu prospecto lea tu correo ni mucho menos le de seguimiento. Tu trabajo durante el proceso incial de la venta es calificar a la persona o la empresa con la cual estás hablando. Sin este control es imposible generar urgencia, ya que no puedes demostrar el valor de tu producto o servicio. Una vez que conozcas verdaderamente los problemas y desafíos de tu prospectos, entonces podrás redactar una propuesta de negocio adaptada a tu prospecto.
    5. Encuentra la manera de atar los beneficios de tu producto o servicio al negocio de tu prospecto. En mi experiencia como estratega de socios, hablar de tu producto o servicio en relación con los desafíos de tu prospectos es la mejor manera de demostrar valor y generar urgencia. Cuando hablo sobre HubSpot, no sólo hablo de la plataforma como tal, sino que también analizo cómo cada herramienta dentro de la plataforma soluciona parte del problema de mi prospecto. La conversación es personalizada y específica. Trato los usos y resultados que van a experimentar con HubSpot y esto les demuestra el valor del producto. La mayoría de las veces, los prospectos toman una decisión rápidamente.
    6. Es importante centrarse en el proceso de ventas interno de tu empresa. Uno de los elementos más importantes para lograr generar urgencia dentro del proceso de ventas es centrándote en la productividad de tu equipo de ventas. En la mayoría de países de Latinoamérica, los vendedores de mes a mes no conocen el concepto de urgencia. Su único incentivo son las comisiones y, como resultado, son los vendedores los que determinan su propia urgencia. En HubSpot, nuestro equipo de ventas se basa en metas y cuotas de mes en mes, y estas son evaluadas cada trimestre. De este modo se logra medir la productividad de un equipo de ventas y se fomenta un proceso más ágil y un equipo más unido.

    ¿Qué esperas? ¡Es tiempo de cerrar más ventas en menos tiempo!


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  • Para mejorar el aprovechamiento del tiempo, hay que conocer cómo lo utilizamos. Anticipar y prevenir aporta un gran ahorro de tiempo, energías. Definir plazos para las tareas facilita la organización, la toma de decisiones. Tener claros los objetivos facilita la orientación y la eficiencia.

    Lo ideal sería que una reunión no excediera 1 hora. Entre los 30 y los 60 minutos es el tiempo que podemos conservar un alto nivel de concentración y de implicación. Si has previsto una reunión de 30 minutos, respeta los tiempos. Si prevés que pueda durar más de 1 hora, ten en cuenta hacer una pequeña pausa.

    • Tiempo limite de participación (1 minuto por participante para exponer)
    • Buscar situaciones éxito con éxito
    • Estar comprometidos con la resolución del problema

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  • El principio de mantener las reuniones de trabajo con pocos asistentes y compuestas sólo por gente inteligente está muy presente en la religión de la firma Apple y es clave para cualquier organización que quiera fomentar pensamientos de calidad.

    La idea es muy básica: Todos los presentes en una reunión deben tener una razón para estar ahí. No existen las invitaciones de cortesía: O eres imprescindible para la reunión o no lo eres. No es nada personal, sólo son negocios.

    El inventor y co-fundador de Apple, Steve Jobs, se resistía a cualquier comportamiento que creía representativo de la forma en que las grandes corporaciones piensan, a pesar de que Apple lleva siendo una gran compañía por muchos años. Cuando él llamaba a una reunión, sus expectativas eran que todos los presentes en la sala fueran participantes esenciales. Los espectadores no eran bienvenidos.

    Esto se basaba en la idea de que un grupo pequeño estaría más enfocado y motivado que uno grande, y la gente más inteligente hace el trabajo de mayor calidad.

    Para una premisa que pareciera tan obvia, es sorprendente cuántas organizaciones no la toman en cuenta.

    ¿En cuántas reuniones sobrepobladas has estado presente a lo largo del año?, ¿Cuántas de esas reuniones perdieron su enfoque en una forma que nunca hubiese ocurrido si el grupo tuviera la mitad de participantes? La regla del grupo pequeño requiere revisión y gestión de personal, pero vale la pena el costo.

    Una de las razones por las que los grupos grandes y rígidos tienden a ser creados en muchas compañías es por la cultura de que la empresa es más importante que cualquier persona. Es difícil cambiar “la forma en que se hacen las cosas”.

    En Apple, como la calidad es más importante que la cantidad, las reuniones son informales y producen progreso visible en una semana, o incluso cada día.

    Si estás pensando en poner un póster en tu sala de juntas con las claves para tener reuniones efectivas, éste debería decir:

    Cómo tener una Gran Reunión:

    1. Expulsa a la gente innecesaria
    2. Sal de esta reunión si dura más de 30 minutos.
    3. Haz algo productivo hoy para compensar el tiempo perdido en la junta.

    Cuando los grupos pequeños están formados por la gente más inteligente y capaz, le dan a la administración mayor confianza. Limitar el tamaño de los grupos ayuda a ser más productivos y a trabajar más rápido, así como a generar la agilidad necesaria para reaccionar ante eventos inesperados.

    Fuente:soyentrepreneur.com


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