Este Curso, presenta una metodología de manejo de empresas de telecomunicaciones, que le facilitará una delegación y a la vez un control efectivo. Trata de todas las áreas de responsabilidad dentro de la Industria, la forma de operar y gerenciar una empresa y conducirla a la consecución de los resultados esperados. Compartiremos casos de éxito y experiencia en la materia.

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• Gestión de Mercadeo y Ofertas: este agrupamiento se enfoca en el conocimiento de la ejecución y el desarrollo del Core Business para una Empresa ICSP (Information and Communications Service Provider). Incluye funcionalidades necesarias para la definición de estrategias, el desarrollo de nuevos productos, la gestión de los productos existentes y la implementación de estrategias de mercadeo y ofertas, especialmente adecuadas para los productos y servicios de información y comunicaciones.
• Desarrollo y Gestión de Servicios: este agrupamiento se enfoca en la planeación, el desarrollo y la entrega de servicios al dominio de las Operaciones. Incluye funcionalidades necesarias para la definición de estrategias para la creación y el diseño de servicios, la gestión y el diagnóstico del desempeño de servicios existentes, y el aseguramiento de que las capacidades están dispuestas para satisfacer la demanda futura de servicios.
• Desarrollo y Gestión de Recursos: este agrupamiento se enfoca en la planeación, el desarrollo y la entrega de los recursos necesarios para soportar los servicios y productos para el dominio de las Operaciones. Incluye funcionalidades necesarias para la definición de estrategias para el desarrollo de la red y otros recursos físicos y no físicos, la introducción de nuevas tecnologías y la interacción con las existentes, la gestión y el diagnóstico del desempeño de los recursos existentes y el aseguramiento de que las capacidades están dispuestas para satisfacer las necesidades futuras de los servicios.
• Desarrollo y Gestión de la Cadena de Suministro: el enfoque de este agrupamiento es el conjunto de interacciones requeridas por la empresa con sus proveedores y aliados, quienes están involucrados en el mantenimiento de la cadena de suministro. Estos procesos aseguran que sean escogidos los mejores proveedores y aliados. Aseguran que la contribución de los proveedores y aliados a la cadena de suministro sea oportuna y entregue el soporte requerido, y que su desempeño y contribución en general sea tan buena o mejor que para las empresas integradas verticalmente. Estos procesos incluyen el establecimiento y el mantenimiento de todos los flujos de información y flujos financieros entre la empresa y su proveedor.

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En el área de procesos Operacionales del eTOM, hay cuatro agrupamientos de procesos funcionales de Operaciones que soportan los procesos de Aprovisionamiento, Aseguramiento y Facturación, así como también la gestión de las operaciones para soportar los clientes, el servicio, los recursos y las interacciones con el proveedor/aliado.

El TOM original usó los niveles lógicos de Negocios, de Servicios y de Red del TMN para organizar los procesos del núcleo del negocio. Esto facilitó el mapeo de las Funciones de Gestión definidas en TMN, hacia los procesos del TOM. Como el Marco de Referencia de los Procesos de Negocio eTOM es una evolución del Marco de Referencia TOM y debido a que el enfoque por niveles de TMN aún es relevante, los Niveles Lógicos de TMN continúan de alguna manera acoplados a los agrupamientos de procesos funcionales.

• Gestión de las Relaciones con el Cliente (CRM): este agrupamiento de procesos comprende el conocimiento fundamental de las necesidades de los clientes e incluye todas las funcionalidades necesarias para la adquisición, ampliación y retención de una relación con un cliente. Trata acerca del servicio y soporte al cliente, ya sea en centros de atención, por teléfono, web o servicio en campo. Trata también acerca de la gestión de retención, ventas cruzadas, ventas ascendentes y mercadeo directo con el propósito de realizar ventas a los clientes. CRM también incluye la recolección de la información de los clientes y su aplicación para personalizar e integrar la entrega de los servicios al cliente, como también para identificar oportunidades para incrementar el valor del cliente para la empresa. La introducción de CRM es una característica clave del eTOM sobre TOM.
• Gestión y Operaciones de Servicios: este agrupamiento de procesos se enfoca en el conocimiento de los servicios (acceso, conectividad, contenido, etc.) e incluye todas las funcionalidades necesarias para la gestión y las operaciones de comunicaciones y los servicios de información requeridos por los clientes, o propuestos por ellos. El enfoque es en la entrega y gestión de los servicios, y no en la gestión de la red y la tecnología de información subyacentes. Algunas de las funciones involucran planeación a corto plazo de las capacidades del servicio, la aplicación de un diseño del servicio a clientes específicos o la gestión de iniciativas de mejoramiento del servicio. Estas funciones están íntimamente conectadas con la experiencia diaria del cliente.
• Gestión y Operaciones de Recursos: este agrupamiento de procesos mantiene el conocimiento de los recursos (aplicaciones, computación e infraestructura de red) y es responsable de la gestión de todos los recursos (p. ej., redes, sistemas de TI, servidores, enrutadores, etc.) utilizados en la entrega y soporte de los servicios requeridos por los clientes, o propuestos por ellos. También incluye todas las funcionalidades responsables de la gestión directa de todos esos recursos utilizados en la empresa. Estos procesos son responsables de asegurar que la infraestructura de red y de tecnologías de información soporte la entrega diaria de los servicios requeridos. La misión de estos procesos es asegurar que la infraestructura funcione sin contratiempos, sea accesible a los servicios y empleados, sea mantenida y responda a las necesidades, directas o indirectas, de los servicios, clientes y empleados. También tiene la función fundamental de ensamblar la información de los recursos, integrarla, correlacionarla, y en muchos casos, resumir los datos para pasar la información relevante a los sistemas de Gestión del Servicio, o tomar acción en el recurso apropiado.
• Gestión de las Relaciones con el Proveedor/Aliado: este agrupamiento de procesos soporta los procesos operacionales básicos, los procesos de Aprovisionamiento, Aseguramiento y Facturación de instancias del cliente, y los procesos funcionales de operaciones. Estos procesos se alinean fuertemente con los procesos de Gestión de las Relaciones con el Cliente del proveedor o del aliado. Su inclusión en eTOM es una de las formas clave en que el eTOM se diferencia del marco de referencia de empresa integrada verticalmente que estuvo en el TOM. La existencia de estos procesos permite la interfaz directa con el ciclo de vida apropiado, las operaciones end-to-end con el cliente o los procesos funcionales con los proveedores o aliados. Los procesos incluyen la elaboración de Requests for Proposals (RFPs) como parte del proceso de compra, la elaboración de órdenes de compra y su seguimiento para la entrega, manejo de problemas, validación de la facturación y autorización de pagos, como también la gestión de calidad de los proveedores y aliados.

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Los Procesos de Estrategia y Compromiso, junto con los dos Agrupamientos de Procesos de Gestión de Ciclos de Vida, son presentados como tres agrupamientos de procesos end-to-end verticales. Los procesos de Estrategia y Compromiso proveen el enfoque dentro de la empresa para la generación de la estrategia de negocio específica y la obtención de capacidades para ésta. Los procesos de Gestión del Ciclo de Vida de Infraestructura y de Gestión del Ciclo de Vida del Producto dirigen y soportan la provisión de productos a los clientes. Su enfoque es el cumplimiento de las expectativas del cliente, ya sea como ofertas de producto, como la infraestructura que soporta las funciones de operaciones y los productos, o como los proveedores o aliados involucrados en las ofertas de empresa a los clientes.

• Estrategia y Compromiso: este agrupamiento de procesos es responsable de la generación de estrategias para el soporte de los procesos de Ciclos de Vida de Infraestructura y Producto. También es responsable del establecimiento de compromisos de negocios dentro de la empresa para soportar estas estrategias. Esto encierra todos los niveles de la operación desde el mercado, el cliente y los productos, a través de los servicios y los recursos de los cuales éstos dependen, hasta la vinculación de proveedores y aliados en el cumplimiento de estas necesidades. Los procesos de Estrategia y Compromiso están fuertemente enfocados en el análisis y en la gestión del compromiso y también rastrean el éxito y la efectividad de las estrategias y realizan los ajustes requeridos. Estos procesos proveen el enfoque dentro de la empresa para la generación de estrategias de negocio específicas y el compromiso dentro del negocio que éstas requieran.
  
  • Estrategia y Política de Mercado: estos procesos habilitan el desarrollo de una visión estratégica de los sitios de mercado existentes y deseados de la empresa, de las actividades y de las metas; la segmentación y el análisis de mercados se realizan para determinar los mercados objetivo de la empresa.
  • Estrategia, Política y Planeación de Productos y Portafolio: estos procesos desarrollan las estrategias para los productos a nivel de portafolio; las decisiones se toman alrededor los tipos de producto necesarios o deseados por la empresa.
  • Planeación y Compromiso de Producto y Ofertas: estos procesos proveen la coordinación entre productos y servicios, y las funciones de gestión a nivel de familias de productos, de unidades de negocio o de la empresa.
  • Estrategia y Política de Servicios: estos procesos definen los estándares de servicio, las capacidades claves requeridas, el soporte requerido, los elementos de diseño y los parámetros de costos; también definen las políticas relacionadas con los servicios técnicos.
  • Planeación y Compromiso de Servicios: estos procesos entregan y desarrollan planes anuales y multianuales de servicio en el soporte a los productos y ofertas, que incluyen proyecciones de volumen, negociación de niveles requeridos de recursos, obtención del desarrollo y la gestión de servicios, así como el compromiso de la cadena de suministro y la aprobación ejecutiva de los planes.
  • Estrategia y Política de Recursos y Tecnología: estos procesos entienden la infraestructura de la empresa, los requerimientos de las actividades de la empresa sobre la infraestructura, y cómo una infraestructura nueva o ampliada puede ser distribuida; estos procesos desarrollan las estrategias y las políticas de tecnología y recursos para la empresa, con base en las direcciones de largo plazo de la misma.
  • Plan y Compromiso de Recursos y Tecnología: estos procesos desarrollan planes de alto nivel para la infraestructura de la empresa, ellos comprometen las capacidades de servicio, tecnología y recursos, pero no determinan si serán provistas interna o externamente.
  • Estrategia y Política de la Cadena de Suministro: estos procesos incluyen las políticas para la contratación e interacción de proveedores y aliados.
  • Planeación y Compromiso de la Cadena de Suministro: estos procesos desarrollan planes que terminan en compromisos para la cadena de suministro de la empresa.
• Gestión del Ciclo de Vida de Infraestructura: este agrupamiento de procesos es responsable de la definición, planeación e implementación de todas las infraestructuras necesarias (aplicaciones, computación y redes), como también todas aquellas otras infraestructuras de soporte y capacidades de negocios (centros de operaciones, arquitecturas, etc.). Esto aplica en conexión con el nivel de recursos o cualquier otro nivel funcional, como por ejemplo, las Unidades de Respuesta de Voz de CRM, requeridas para proveer productos de Información y Comunicaciones al Cliente y para soportar el negocio. Estos procesos identifican nuevos requerimientos, nuevas capacidades, y diseñan y desarrollan infraestructura nueva o mejorada para soportar productos; y naturalmente responden a las necesidades de los procesos de la Gestión del Ciclo de Vida del Producto, ya sea para reducción de costos por unidad, mejoramiento de la calidad de los productos, nuevos productos, etc.
  • Entrega de Capacidad de Producto y Oferta: con base en la estrategia de producto de la empresa, estos procesos gestionan la entrega y construcción de productos nuevos o modificados, y las capacidades de entrega en la empresa; también maneja sus requisitos de infraestructura, cuando las tecnologías, el alcance o el tipo de la misma es significativamente diferente de la empleada actualmente en la empresa.
  • Entrega de Capacidad de Mercadeo: con base en la estrategia de mercado de la empresa, estos procesos gestionan la entrega y construcción de capacidades de mercado nuevas o cambiadas.
  • Entrega de Capacidad de CRM: con base en la estrategia de mercado y productos, estos procesos gestionan la entrega y construcción de capacidades de CRM nuevas o modificadas.
  • Entrega de Capacidad de Servicios y Operaciones: estos procesos planean y entregan el total de las capacidades requeridas para la entrega de cambios al servicio, de acuerdo con las necesidades; esto involucra la integración de la capacidad entregada dentro de la empresa, y de la entregada desde un proveedor o aliado.
  • Entrega de Capacidad de Recursos y Operaciones: estos procesos usan la definición o los requerimientos de capacidad con el fin de distribuir tecnologías nuevas o mejoradas con sus respectivos recursos.
  • Disponibilidad de Capacidad de la Cadena de Suministro: estos procesos gestionan la evaluación de nuevos proveedores o aliados para determinar aquellos que tienen los mejores servicios y recursos para satisfacer las necesidades de la empresa.
• Gestión del Ciclo de Vida del Producto: este agrupamiento de procesos responde por la definición, la planeación, el diseño y la implementación de todos los productos del portafolio de la empresa. Estos procesos gestionan productos para márgenes requeridas de ganancias y pérdidas, satisfacción del cliente y compromisos de calidad, como también la entrega de nuevos productos al mercado. Estos procesos de ciclo de vida entienden el mercado a través de todas las áreas funcionales claves, el ambiente del negocio, los requerimientos de los clientes y las ofertas competitivas, con el propósito de diseñar y gestionar productos exitosos en sus mercados específicos. Los procesos de Gestión de Productos y de Desarrollo de Productos son dos tipos de procesos distintos. El Desarrollo de Productos es un procesos predominantemente orientado a proyectos que desarrolla y entrega nuevos productos para los clientes, como también nuevas características y mejoramientos para los productos y servicios existentes.
  • Desarrollo y Retirada de Productos: estos procesos son orientados a proyectos, y sus medidas claves son su efectividad en la mejora de productos y servicios, así como la oportunidad en la salida al mercado.
  • Desarrollo de Ventas y Canales: estos procesos desarrollan el soporte a Ventas y Canales, y la respuesta a productos y servicios nuevos y existentes, así como también a clientes existentes y potenciales.
  • Comunicaciones y Promociones de Mercadeo: estos procesos desarrollan y gestionan las comunicaciones a clientes y mercados en general.
  • Diagnóstico de Desempeño de Productos, Mercado y Clientes: estos procesos diagnostican el cumplimiento de metas de entrega de cambios y mejoramientos a los procesos de CRM.
  • Desarrollo y Retirada de Servicios: estos procesos incluyen implementación de procesos y procedimientos, cambios en sistemas y documentación de clientes; también sobrellevan el lanzamiento y verificación del servicio, la gestión de capacidades y el costeo del mismo.
  • Diagnóstico de Desempeño de Servicios: estos procesos diagnostican cumplimiento de metas para los procesos de Desarrollo y Gestión de Servicios.
  • Desarrollo de Recursos: estos procesos desarrollan nuevas tecnologías o mejoran las existentes y sus recursos asociados, de tal manera que los nuevos productos estén disponibles para ser vendidos a los clientes; también deciden si adquirir los recursos externamente, así como también retiran tecnología y sus recursos asociados cuando no se requieran más en la empresa.
  • Diagnóstico de Desempeño de Recursos: estos procesos diagnostican el desempeño de la infraestructura, desde una perspectiva de metas de costos, disponibilidad y calidad.
  • Desarrollo de la Cadena de Suministro y Gestión del Cambio: estos procesos son básicamente proyectos asociados con el desarrollo de una cadena de suministro, para soportar la extensión o modificación del catálogo de servicios; identifican nuevos proveedores o aliados, desarrollan acuerdos y los implementan con el proveedor o aliado; también manejan la automatización y la gestión del cambio para la cadena de suministro.
  • Diagnóstico de Desempeño de la Cadena de Suministro: estos procesos evalúan el cumplimiento de metas de los procesos de Desarrollo y Gestión de la Cadena de Suministro.

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El área de procesos de Operaciones contiene los agrupamientos verticales de los procesos directos de operaciones de Aprovisionamiento, Aseguramiento y Facturación, junto con el agrupamiento de los procesos de Soporte y Alistamiento de Operaciones. Aquí se ven reflejados los procesos FAB (del inglés Fulfillment, Assurance, and Billing), que algunas veces son referidos como procesos de Operaciones del Cliente.

• Cumplimiento: este proceso es responsable de proveer a los clientes sus productos requeridos de manera oportuna y correcta. Traduce la necesidad de negocio o personal del cliente en una solución, la cual puede ser entregada usando productos específicos del portafolio de la empresa. Este proceso informa a los clientes el estado de su orden de compra, asegura la terminación oportuna, así como también un cliente satisfecho.
  
  • Respuesta de Aprovisionamiento de Mercadeo: son los procesos encargados de la distribución de los productos de mercadeo colateral, como por ejemplo cupones, premios, etc.
  • Ventas: son los procesos responsables de la gestión de los clientes prospectivos, y del ajuste de las expectativas del cliente a los productos y servicios de la empresa; también se encargan de responder RFPs.
  • Manejo de Órdenes: estos procesos responden por la aceptación y el trámite de las órdenes.
  • Retención y Lealtad: estos procesos se encargan de las funcionalidades relacionadas con la retención de los clientes adquiridos, y el uso de esquemas de lealtad en la adquisición de nuevos clientes.
  • Configuración y Activación de Servicios: comprenden la instalación y configuración del servicio para los clientes, al igual que la reconfiguración del mismo cuando ya está activado.
  • Provisión y Ubicación de Recursos para Instancias de Servicio: corresponden a la configuración de los recursos, y la provisión de recursos lógicos para instancias de clientes individuales, así como la actualización del inventario de recursos.
  • Compra a Proveedores/Aliados: estos procesos son responsables del entendimiento de lo que se necesita de los proveedores y aliados para tomar las decisiones de compra; negocian compras específicas y solicitan el trámite de las órdenes de compra; estos procesos tienen una interfaz con los procesos de ventas del proveedor.
  • Gestión de Órdenes de Compra a Proveedores/Aliados: gestionan las órdenes de compra, con el fin de asegurar la entrega oportuna de los productos o servicios requeridos por la empresa; tienen interfaz con los procesos de Manejo de Órdenes del proveedor.
  • Gestión de la Interfaz con el Proveedor/Aliado: estos procesos gestionan los contactos con los proveedores y aliados actuales o futuros; tienen interfaz con los procesos de Gestión de la Interfaz con el Cliente del proveedor.
• Aseguramiento: este proceso es responsable de la ejecución de las actividades proactivas y reactivas de mantenimiento, para asegurar que los servicios provistos a los clientes estén disponibles continuamente, y para mantener los niveles de desempeño de los ANS y de QoS. Realiza un monitoreo continuo del estado y del desempeño de los recursos para detectar proactivamente posibles fallas. Recoge datos de desempeño y los analiza para identificar problemas potenciales y resolverlos sin impacto al cliente. Recibe los reportes de problemas desde los clientes, informa a los clientes sobre el estado del problema y asegura la restauración y reparación, como también la satisfacción del cliente.
  • Manejo de Problemas: estos procesos son responsables de la recepción de los reportes de problemas por parte de los clientes, su resolución y su comunicación al cliente sobre el estado de las actividades pertinentes. También contactan y apoyan al cliente ante la detección de cualquier problema que afecte el servicio.
  • Gestión de QoS y ANS: estos procesos encierran el monitoreo, la gestión y el reporte de la Calidad del Servicio (QoS) entregada vs. la contractual, como está definida en las descripciones del servicio de la empresa, los contratos con los clientes o los catálogos de productos; también se ocupan del desempeño de los Acuerdos de Niveles de Servicio (ANS) para instancias específicas de servicio.
  • Gestión de Problemas de Servicio: estos procesos responden inmediatamente ante problemas o fallas que afecten el servicio para minimizar sus efectos en los clientes.
  • Análisis, Acción y Reporte de Calidad del Servicio: enmarcan el monitoreo, el análisis y el control del desempeño del servicio percibido por los clientes.
  • Gestión de Problemas de Recursos: estos procesos responden por la gestión diaria de problemas con los grupos de recursos, y el aseguramiento de que los recursos estén trabajando efectiva y eficientemente; estos procesos deben tener un carácter proactivo.
  • Análisis, Acción y Reporte de Calidad de los Recursos: estos procesos encierran el monitoreo, el análisis y el control del desempeño de los recursos.
  • Recolección, Análisis y Control de Datos de Recursos: estos procesos se refieren a la recolección de uso, eventos de red y tecnología informática, incluyendo información de los recursos, para el reporte de uso del cliente y facturación.
  • Reporte y Gestión de Problemas de Proveedor/Aliado: estos procesos gestionan los problemas, ya sean éstos identificados dentro de la empresa o notificados por el proveedor; diligencian reportes o tiquetes de problemas para las organizaciones de proveedores y aliados dentro de la cadena de valor, los siguen y aseguran la oportuna y correcta restauración o reparación.
  • Gestión de Desempeño de Proveedores/Aliados: estos procesos siguen, miden y reportan el desempeño de proveedores y aliados.
  • Facturación: este proceso es responsable de la producción oportuna y correcta de facturas, de la provisión de información pre-facturación de uso, y de la facturación a los clientes, del procesamiento de sus pagos, y del recaudo de los mismos. Adicionalmente, maneja las consultas de los clientes sobre facturación, provee el estado de dichas consultas y es responsable de resolver los problemas de facturación para la satisfacción de los clientes de una manera oportuna. Este proceso también soporta el prepago de servicios.
  • Gestión de Facturación y Recaudo: estos procesos encierran la creación y el mantenimiento de la contabilidad de la facturación de los clientes, el envío de las facturas a los mismos, el procesamiento de sus pagos, el recaudo de éstos, el monitoreo de las cuentas, y el manejo de las excepciones de facturación y pagos.
  • Tarifación del Servicio e Instancias Específicas: estos procesos gestionan los eventos de servicio correlacionándolos y formateándolos de una manera apropiada. Incluyen la tarifación de los niveles de servicio con base en la información de uso, así como la investigación de los problemas con eventos de facturación relacionada con el servicio.
  • Gestión de Convenios y Facturación: estos procesos gestionan todos los convenios y la facturación para la empresa, incluyendo la validación y verificación de facturas, y la autorización de los respectivos pagos.
• Soporte y Alistamiento de Operaciones: este proceso es responsable de soportar los procesos “FAB”, y de asegurar el alistamiento operacional en las áreas de aprovisionamiento, aseguramiento y facturación. En términos generales, los procesos tienen que ver con las actividades que son de menos “tiempo real” que las de FAB, y las cuales son típicamente menos relacionadas con clientes y servicios individuales y más relacionadas con los grupos de éstos. Ellos reflejan una necesidad en algunas empresas por dividir sus procesos entre el contacto directo con el cliente y las operaciones de tiempo real de FAB y otros procesos de Operaciones que actúan como una “segunda línea” para llevar a cabo las tareas operacionales. No todas las empresas escogen emplear esta división, o colocar la división exactamente en el mismo sitio, de tal manera que es posible que en algunos escenarios los procesos de Soporte y Alistamiento de Operaciones se encuentren inmersos en los procesos FAB.
  • Soporte y Gestión de Procesos de Operaciones de CRM: estos procesos monitorean y controlan los procesos de CRM desde un punto de vista general, de costos, y de desempeño y aseguramiento de la calidad; también aseguran la operatividad de los sistemas de TI y comunicaciones requeridos, y las instalaciones físicas en apoyo a los procesos de CRM.
  • Gestión de Ventas y Canales: estos procesos se refieren a la administración de los procesos de Ventas; trabajan en concierto con todos los otros procesos de mercadeo para determinar las rutas o canales de ventas apropiados, y los métodos y mecanismos de ventas requeridos para los segmentos de mercado y canales específicos, por producto o familia de productos.
  • Alistamiento de Operaciones de CRM: estos procesos aseguran que todos los procesos de CRM en FAB estén en capacidad de responder a los requerimientos de los clientes sin tener que esperar por recursos o información; aseguran también que los recursos de aplicación, computación y red estén listos para soportar las operaciones relacionadas con los clientes y los procesos de CRM.
  • Gestión de Procesos de Soporte a la Gestión y Operaciones de Servicio: estos procesos monitorean y controlan los procesos de Gestión y Operaciones de Servicio, desde un punto de vista general, de costos, y de desempeño y aseguramiento de la calidad; responden por el soporte a introducciones de nuevos productos y características, y a mejoramiento de los mismos, en el desarrollo o la revisión de procesos, métodos y procedimientos para soportar el lanzamiento de nuevos productos, así como también en la conducción de Pruebas de Alistamiento a Operaciones y de la aceptación.
  • Alistamiento de la Gestión y Operaciones de Servicio: estos procesos aseguran que todos los procesos de Gestión y Operaciones de Servicio en FAB estén en capacidad de responder a los requerimientos de los clientes sin tener que esperar por recursos o información; aseguran también que los recursos de aplicación, computación y red estén listos para soportar las operaciones relacionadas con los clientes y los procesos de Gestión y Operaciones de Servicio.
  • Gestión de Procesos de Soporte a la Gestión y Operaciones de Recursos: estos procesos monitorean y controlan los procesos de Gestión y Operaciones de Recursos desde un punto de vista general, de costos, y de desempeño y aseguramiento de la calidad; también aseguran la operatividad de los sistemas de TI y comunicaciones requeridos, y las instalaciones físicas en apoyo a los procesos de Gestión y Operaciones de Recursos.
  • Alistamiento de la Gestión y Operaciones de Recursos: estos procesos aseguran que los recursos de aplicación, computación y red estén en capacidad de soportar la provisión y el mantenimiento requeridos de los recursos para proveer a los procesos de servicio; esto incluye la configuración de recursos y la provisión de recursos lógicos, para soportar tipos específicos de servicio.
  • Gestión de Procesos de Soporte a Operaciones de Gestión de las Relaciones con el Proveedor/Aliado: estos procesos monitorean y controlan los procesos de Gestión de las Relaciones con el Proveedor/Aliado desde un punto de vista general, de costos, y de desempeño y aseguramiento de la calidad; también aseguran la operatividad de los sistemas de TI y comunicaciones requeridos, y las instalaciones físicas en apoyo a los procesos de Gestión de las Relaciones con el Proveedor/Aliado.
  • Alistamiento de Operaciones de Gestión de las Relaciones con el Proveedor/Aliado: estos procesos deben asegurar que todas las instalaciones necesarias para la interacción con los proveedores y aliados estén listas y funcionando.

El eTOM también ha definido cuatro áreas funcionales que, de alguna manera, corresponden con los cuatro niveles de la Arquitectura Lógica definidos en el modelo RGT (Red de Gestión de las Telecomunicaciones, IUT-T M.3010, TMN por sus siglas en inglés) y afinan los grupos de procesos definidos en su antecesor, el TOM. Estas áreas son:

• Los procesos de Mercado, Producto y Cliente, incluyen aquellos relacionados con la gestión de ventas y canales, gestión de mercadeo, y gestión de productos y ofertas, así como también la Gestión de las Relaciones con el Cliente, el manejo de órdenes y problemas, la gestión de Acuerdos de Niveles de Servicio (ANS) y la facturación.
• Los procesos de Servicio incluyen aquellos relacionados con el desarrollo y configuración de servicios, gestión de problemas y análisis de calidad de los servicios, y tarifación.
• Los procesos de Recursos incluyen los que tienen que ver con el desarrollo y la gestión de la infraestructura de la empresa, ya sea relacionada con los productos y servicios, o con el soporte de la empresa en sí.
• Los procesos del Proveedor/Aliado incluyen los relacionados con la interacción de la empresa con sus proveedores y aliados. Esto involucra tanto los procesos que gestionan la Cadena de Suministro que soporta los productos y la infraestructura, como aquellos que soportan la interfaz de Operaciones con sus proveedores y aliados.

Evítalo, tomando agua caliente:

Este es un artículo muy bueno. No solo sobre agua tibia después de tu comida, sino sobre ataques cardíacos. Chinos y japoneses beben té caliente con su comida, no agua fría, tal vez es hora de acostumbrarse a su hábito de beber mientras comemos. Para los que les gusta beber agua fría, este artículo se aplica para ustedes. Beber bebidas frías/agua en una comida es muy dañino. Porque la sustancia del aceite que consumes será espesa por el agua fría. Esto ralentizará la pega de comida. Una vez reaccionado a este ácido 'barro', se rompe y absorbe por el gesto más rápido que los alimentos sólidos. Esa sería la diferencia en la línea. Muy pronto se vuelve gorda y provoca cáncer. Es mejor beber sopa o agua caliente después de comer.

Las papas fritas y las hamburguesas son los mayores enemigos de la salud del corazón. Entonces una Coca Cola da más poder. Esto es el diablo. Evítalos por tu corazón y salud.

Bebe un vaso de agua tibia mientras te preparas para ir a dormir para prevenir coágulos de sangre por la noche para prevenir ataques cardíacos o accidentes cerebrovasculares

Los escasos 11 millones de usuarios que tenía en 1990 la telefonía celular pasaron a ser 135 millones en  1996.

La explosiva expansión de la telefonía celular es una de las puntas visibles de esa rápida evolución.

Las líneas telefónicas fijas en el mundo aumentaron de 519.4 millones en 1990 a 745 millones en 1996 y aún quedan 35 millones de personas esperando que su solicitud sea satisfecha, de acuerdo a estimaciones de la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT).

Pero el gran salto se produjo en la telefonía celular, que de los escasos 11 millones de usuarios que tenía en 1990 pasó a 135 millones en el año pasado, con un crecimiento de 60% anual entre 1995 y 1996.

La UIT estima que los servicios y equipos de telecomunicaciones compondrán un mercado de un billón de dólares el próximo año, contra 788.000 millones en 1995.

El tráfico Internacional de llamadas, que en 1990 era de 33 billones de minutos, trepó a 68 billones en 1996, una expansión de 15% al año.

Las exportaciones de equipos también se duplicaron entre 1990 y 1995, y llegaron a 58.000 millones de dólares.

Países como China y Brasil parecen haber descubierto ahora las maravillas de la comunicación a distancia.

El gigante asiático se está instalando la mayor cantidad de teléfonos fijos. Las líneas aumentaron en un promedio anual de 41.5 % en esta década.

Los brasileños tienen récord de utilización de teléfonos móviles, unos 110 minutos al mes en promedio, contra 90 en Estados Unidos. Y se espera que antes del 2003 el país triplique la cantidad de teléfonos celulares de que dispones actualmente.

Ello constituye un factor adicional para el interés existente entre las empresas privadas por la desestatización del sector de las telecomunicaciones en Brasil.

En todo el mundo se está gastando el 12 % más cada año en el sector de las telecomunicaciones.

En 1995 el promedio por usuario llegó a 905 dólares, 100 dólares más que el año anterior.

Las telecomunicaciones se unen a la informática para componer el eje que lleva a la sociedad de la información, Juntas facturaron 1.37 billones de dólares en 1995, según la UIT.

Esta es “la época de las perplejidades”, afirmó el investigador brasileño René Dreifuss en el título de su nuevo libro, en el que aborda los desafíos de la globalización en un mundo cuyo centro está ocupado por las ideas y ya no por los objetos.

La “producción a distancia”, que supone elaborar partes de un producto en diferentes países para ensamblarlas en otro, conduce a la constitución de redes de corporaciones que buscan complementar la gran necesidad de tecnologías, capital humano y capacidad operativa con múltiples asociaciones entre empresas.

Este sistema productivo exige mucha información, comunicaciones que la tecnología actual permite ofrecer con mayor perfección y costos cada día más bajos.

Pero también conduce a “profundizar el proceso democrático, a demandas de participación en las decisiones gubernamentales en tiempo real” observó Dreifuss.

El sistema de representación política deberá en consecuencia sufrir grandes modificaciones.

Los cambios “interfieren incluso en la forma de oír música, de ver un filme”, señaló como modo de ejemplificar los efectos sociales y psicológicos cada vez más acelerados que se están produciendo.

Antes un invento producía transformaciones “30 ó 40 años después ahora lo hace en diez a 20 años”, concluyó el investigador brasileño.

Por Mario Osava

• Estrategia de servicio bien concebida.
• Personal que tiene contacto con el público.
• Sistemas amables para el cliente.

If call center staffing certification, which we covered last month, is akin to teaching, testing and awarding diplomas, then call center operations certification is more like accrediting the school that taught the pupils.

Operations certification programs examine if and how well your business function is performing against a set of standards drawn from best practices in the industry.

With operations certification you must not only know what you are doing but you also must document how you do it, rightly or wrongly. You self assess your methods and processes to see if they meet the standards. The certifying firm then audits your processes and operations.

Think of these certifications like owning a car or truck. Not only must you be trained and licensed but your vehicle must also pass inspection to ensure that you travel safely and efficiently without posing a danger to others.

As with staffing certification and drivers' licensing, a company having an operations certification is no guarantee that it will perform well. However, if the standards and the certifying bodies are valid and credible, then there is a much stronger likelihood that the certified firms will function better than expected against those that lack certification.

What Call Center Certification Covers

Call center operations certification examines a call center's service quality and performance, and measures, audits and grades it against standards based on industry benchmarks. If you have multiple centers, each individual call center is usually evaluated separately.

Depending on the program, certification covers quality management program setup, documentation, measurement and maintenance. They check a firm's accuracy in call and contact handling, customer and employee satisfaction, problem resolution and correction, and agent staffing and training. Some certifications require that you identify, provide and manage a quality workplace.

The certification programs may also evaluate performance measurements such as average speed of answer, service level agreements, the center's ability to hit performance targets and how the call center's technology performs.

The standards that call centers certify are usually but do not have to be open. They may have standards committees comprised of leading firms that review and update the standards, usually annually.

To become certified there are several options depending on the standard and the program. Applicants must document and self-assess their processes and an auditor accredited by an outside firm checks to see if your call center meets the standard by examining and grading your assessment and your operations.

If you do not comply, the certifying body's auditors point out where. If your call center is far out of compliance with the standard, the auditors will reject your application; if the difference between your practices and the standard are slight they may pass it but ask you to make corrections. Several certification programs offer or recommend consultants who will advise how to fix those problems.

A certification is only as good as the firms certified to it. To ensure that your call center complies with the standards, the top quality certifying bodies will periodically review and reaudit it. They may also receive and follow up on complaints by customers and employees alleging that you are violating the standards. In the most extreme cases the certifying body pulls the certification.

Call Center Operations Certifications

There are several firms and organizations that certify call center operations to particular sets of standards. Some of the certification and standards are specifically for general call centers; others are tailored for technical external and internal support desks.

International Standard Organization (ISO) 9001

The ISO 9001 is a part of the ISO-9000 series of quality standards. The ISO 9001 standard covers quality system establishment, documentation, management, infrastructure, monitoring and measurement. This includes quality staffing and work environments. Applicants must also identify, meet and improve customer satisfaction. They must have process controls for product and service design, development, purchasing, operations and identifying and correcting problems.

The ISO 9001 is an international standard. The ISO organization, formed in 1947, is responsible for a wide range of standards. It amended ISO 9001 in 2000. Companies on the previous version, ISO 9001:1994, must recertify to the current ISO 9001:2000.

To become ISO-certified, you have to demonstrate to auditors from an accredited registrar that you have defined and implemented an effective management system. In the US there are several accreditation organizations, such as the Registrar Accreditation Board (Milwaukee, WI).

The auditing firm will check and grade your assessments. If the registrar finds a major nonconformity with the standard, such as a problem that could lead to a product recall, then it will not recommend certification at that time. If the registrar finds minor or no standards nonconformities then it may recommend certification.

COPC-2000

The COPC-2000 standard and program is administered by the Customer Operations Performance Center (COPC; Austin, TX). The certification applies to general call centers and technical support desks.

The COPC is made up of top call centers and companies that outsource customer service, order taking and help desk services. It audits applicant in-house and service bureau call centers and fulfillment houses to see if they meet the COPC-2000 standard. The standard, based on the US Malcolm Baldrige National Quality Award and adapted to accommodate industry needs, covers 29 separate items.

The certification procedure examines the specific service that the call center provides and all the processes that go into it, such as voice, e-mail, fax, US mail handling, agent training, credit card processing and new program setup. Each call center must be separately certified.

To achieve COPC-2000 certification, applicants select certain employees who are trained by COPC professionals to become registered COPC-2000 coordinators. The coordinators work with the company that will be conducting the certification audit. A COPC-2000 audit typically involves two or three auditors spending three to five days on-site. The procedure takes about nine to 12 months.

Applicants receive one of four grades: Certified (complies with all standards); Conditionally Certified (compliant on 27 of 29 and has minor deficiencies on the remaining two); Certification Candidate (passes 22 items and the applicant agrees to become fully certified on the remaining items within 12 months); and No Certification.

COPC conducts a six-month review and annual recertification. The certifiers also listen and respond to complaints. They may either take the issues up at the next review or if serious enough, contact them in between the audits.

COPC also offers consulting and training services but you are not under obligation to use the services as part of your COPC-2000 certification.

You can also benchmark your call center against the COPC-2000 standard by auditing your center with the understanding that you do not comply with it.

Certified Support Center (CSC)

The Certified Support Center certification, from the Help Desk Institute (HDI; Colorado Springs, CO), looks at eight core areas: leadership, policy and strategy, people management, resources, processes, people satisfaction, customer satisfaction and performance results. The CSC is for external and internal support desks.

Independent auditors grade help desks HDI-certified based on 60 standards, each with four performance levels covering the eight core areas. For each standard, the HDI has a series of questions to evaluate the level of a site's conformity to the standards.

An open industry standards committee developed CSC to create an industry-wide and international blueprint for help desks. The standards are based on existing quality and performance certification methods such as the European Foundation for Quality Management, The Malcolm Baldrige National Quality Award, and ISO 9000.

To prepare your help desk for the audit, the HDI has an on-line self-evaluation survey on its Web site, www.helpdeskinst.com. Available to HDI members only, the CSC Self Evaluation is an interactive questionnaire that provides valuable audit information and insight into your center's readiness for certification.

Once complete, the program will also generate a report that shows how your organization compares to standards.

HDI also provides Compare, an industry benchmarking tool. Compare offers Web access and self-defined reporting options.

Certified Operation for Resolution Excellence (CORE) 2000

The CORE 2000, from Help Desk 2000 (Atlanta, GA), is also for external and internal support desks. One of its external desk certifyees, Northwest Farm Credit Services, supports its customers' enabling hardware and software.

CORE 2000's certification focuses on call center structure, strategy, methodologies, systems and technology, perception and performance, staffing and training, measurement, reporting and innovation.

The CORE 2000 certification tests to standards derived from industry best practices and methodologies. Help Desk 2000 validated the practices and standards with its 25-member World Leadership Team, which consists of support industry leaders, practitioners and consultants.

When you begin the certification process, CORE 2000 experts meet with senior managers to review requirements. They then evaluate your methodologies and practices. You are awarded certification if you meet the standard; if your call center is deficient in any way, CORE 2000's experts show you where you need to make changes.

Support Center Practices (SCP)

The SCP, sponsored by the Software Support Professionals Association (SSPA; San Diego, CA), is for external support desks but you may also use this standard if you have an internal help desk.

The SCP evaluates call centers on 11 major criteria, which include customer relationship management, customer feedback, corporate commitment and strategic direction.

The SCP also covers people programs such as recruiting, screening, career path opportunities, job descriptions, employee feedback, stress management and agent training. It looks at your performance metrics, including trouble-ticket handling. It examines how you use and integrate automation tools such as IVR systems and ACDs. It also looks at how your center handles e-mail and Web self-service.

The SCP examines quality management, such as how your support desk interfaces with your engineering department to identify and fix major product/service problems, and with your sales departments using contact management methods so that the call center sales agents and field sales reps know when customers are experiencing problems. It also examines how your support desk recognizes, assesses and escalates sales leads.

Call centers must self-certify each call center and self-assess against the SCP standards. The SCP uses open standards; Service Strategies Corporation (SSC; San Diego, CA) administers the SCP program. The SSC and 35 companies representing the SSPA's core membership, created the program.

Applicants must follow detailed steps that outline each area to be documented and measures results against industry averages and benchmarks. Such assessments take between 30 and 90 days.

Next, SCP audits your call center on-site. Auditors provide you with feedback from each of the 11 program criteria. SCP provides an audit report that includes final scores and feedback on all elements that didn't comply, reasons why and what improvements need to be made to achieve compliance. In addition, when a company passes it receives a benchmark report that provides a detailed comparison of its center's individual scores against all other certified centers.

Call centers receive pass or fail grades; auditors determine if your center needs improvement. If your center fails the first time around, you're allowed up to 60 days to correct any deficiencies. Your center will also undergo recertification on the anniversary date of your original certification.

The Case For Call Center Certification

Why should you have your call center certified? The most important benefit operations certification offers, according to experts, is the ability to improve processes and productivity. By having experts take an objective outside look at your operations and methods to identify gaps and weaknesses, you will know where to make changes.

Kathryn Jackson, an associate with Response Design Corporation (RDC; Ocean City, NJ) believes more call centers, both in-house and service bureaus, will adopt certification because its criteria is a roadmap to higher quality and lower costs.

"Certification holds a call center's management accountable to accepted standards, both to senior management and to customers," says Jackson. "If a call center is certified then it knows where its strengths are and exactly where to invest next to deliver even greater efficiency and quality service."

Alton Martin, COPC's CEO, says that certification to open standards provide an easier, more valuable and valid measurements than private or closed standards. COPC-2000, as with other leading operations certifications, uses open standards."All too often call centers provide unconfirmed figures," says Martin. "When senior management asks them how they obtained the data, they would reply 'we did this benchmark study.' However, the data isn't meaningful because it's not based on the numbers attained but on the numbers set out as goals."

Jackson cautions not to expect too much from operations certification. She points out that certifications are not prescriptive by nature.

"The certification report will document strengths and gaps but the certifying body will not necessarily prescribe the solution to close the gaps," she says.

A key benefit of certification that Jackson identifies is the ability to improve staff morale, which indirectly helps to attract and retain employees. Agents and supervisory staff can take pride that they work for a top-notch company, with the certification as a badge of honor.

She suggests that if you combine certifying your call center operations with certifying your agents and supervisors, you may experience significant productivity-raising synergies.

"Call center operations certification and staff certification enhance or increase the effect of each other," says Jackson. "Both are good alone, but together - watch out! When certified staff are added to a certified call center the effects are exponential. High productivity, quality and continual improvement are certainly guaranteed."

Call center operations certification is a valid and effective screening tool when selecting service bureaus; the need for it led to the creation of the COPC-2000 standard in 1996. Staffing agency Kelly Services (Troy, MI) has made its processes compatible with COPC certification. The firm is targeting COPC-2000 certified bureaus as clients.

Teresa Setting, vice president of marketing for Kelly Services, points out that such bureaus have taken the effort to demonstrate their quality practices to meet the COPC requirements.

"COPC-2000 certified bureaus should certainly get strong consideration, but there are other factors like cost that go into the decision making process," says Setting. "We ask all vendors to demonstrate their quality standards. Regardless of certification, companies always have to prove their quality. There is no substitute for thoroughly checking them out."

Infotel (Santo Domingo, Dominican Republic), founded in 1995, is a service bureau serving the US and Puerto Rico. In January 2001, Infotel became the first Latin American call center to receive COPC-2000 certification after nearly two years of working with COPC. The outsourcer improved process and service quality including the setting up of client customer satisfaction programs, guaranteeing process control and establishing a disaster recovery program.

Companies have also benefited from the benchmarking that certifications offer by fine-tuning corporate strategies to answer the competition. Lawson Software, which makes business software, announced in December 2000 that it had been recertified to the SCP for the third consecutive year.

The firm's global support center reported in October 2000 that it had customer satisfaction ratings of 98% for professionalism, 93% for responsiveness and technical expertise, 89% for product quality, 85% for problem resolution and 90% for overall satisfaction.

"The SCP audit process allows us to evaluate our current support processes and compare them to other organizations in our industry," says Cole Orndorff, Lawson Software's vice president, Global Support Center. "The audit helps us create a vision for the future and provides us with clarity on the initiatives we need to complete in order to better serve our customers."

Minacs Worldwide (Markham, ON, Canada) became the first North American service bureau to achieve ISO 9001 certification, in October 1996. Since then the company has realized productivity and competitive benefits from its ISO 9001 certification, reports Elaine Minacs, president and CEO. The service bureau streamlined its call handling processes, which has led to direct cost savings for both Minacs and its clients.

"Although we do business globally, we have found that Canada, the United States, and Europe have a stronger commitment to ISO at this time," says Minacs. "Most of our proposals have questions that are ISO-related and as a result we feel having this certification is definitely a competitive advantage."

Whether your call center and your company will benefit from operations certification depends on both the certifying organization and on your company. Brad Cleveland, president of the Incoming Calls Management Institute (ICMI; Annapolis, MD), says certification success relies on the certification program quality, your commitment to meeting requirements, making genuine improvements and your primary objectives for going through the process.

"Certification can be very positive if it provides an appropriate framework for improving processes and services and enables the call center to identify performance gaps and make significant improvements; there may also be marketing value to having a program's stamp of approval," explains Cleveland. "On the flip side, if your company does not have clear objectives, does not commit the required resources, or if the certification program provides an insufficient context for improvements, certification can result in a waste of time and money."

Call Center Certification Caveats

As with call center staffing certification, there are some caveats with call center operations certification. There is not yet industry-wide consensus on one particular set of standards, especially for support desks.

ISO 9001 and the COPC-2000 are the two most widespread consensus standards for general call centers. Both standards are applicable worldwide and have certifiers that are available, or soon will be, in major global call center hubs.

The ISO 9001 standard is generic to companies that make products and services. However, it includes important customer service requirements such as identifying and meeting customer needs and enhancing customer satisfaction. To meet the standard, companies must hire quality staff and provide quality workplaces. There is some debate over whether call centers need ISO 9001 or call center-specific certifications such as the COPC-2000, or both. COPC's Martin does not see the COPC-2000 standard competing with ISO 9001. Many firms may wish to have both certifications if top management supports that decision.

"The ISO 9001 standard is very process driven, with a heavy emphasis on documentation," explains Martin. "It was designed for and is more suited to manufacturing quality than for services quality. Our standard and certification has been expressly designed for call centers and fulfillment operations. I worked for a service bureau that obtained ISO 9001 certification. Their auditors reviewed the documents but they did not interview the agents and supervisors. COPC does both."

On the other hand, Terry Unsworth, vice president of consulting services for Excel Partnership (Sandy Hook, CT), an ISO 9000 consulting and training firm with call center experience, says that ISO 9001 has with ISO 9001:2000 become more of a performance standard that can be applicable to call centers.

ICMI's Cleveland points out that while ISO 9001 is more widely known, COPC-2000 is more specific to call centers. Certifying to either standard can be a valuable process if the call center organization is willing to commit the time and resources required.

"The certification the organization chooses to pursue should be driven by its values and objectives, whether there are specific requirements in the industries or regions in which the firm operates, and the time, cost and benefits anticipated," he says.

There is much more competition between the support desk certifiers and standards. There is some debate whether or not external support desks need their own separate certifications. From the outset the COPC-2000 standard has covered support desk certification.

SSC president John Hamilton says that there are some key differences between support desk and general call center certifications. He says that specialized certifications like the SCP delve much more deeply into problem management and problem resolution handling than general call center certifications like COPC-2000. For example, the program looks at whether the same data on a company's self-service FAQ is readily available to the support desk agents.

"Unfortunately, this is an all too common problem when companies don't synchronize the link between the two data sources, consequently customers may not get the most up-to-date and accurate information that could provide the answers they're looking for," says Hamilton. "The auditors also examine whether companies measure the efficiency of their electronic service delivery programs." The SCP program looks at first-call resolution rates and seeks and mandates that companies get feedback from customers by using surveys for continued improvement. This includes an event survey process to gather rapid feedback and provide results back to the individual support agents.

"Our certification complements the ISO 9000 series rather than any outsourcer call center certification like COPC-2000," says Hamilton. "The ISO program enables companies to meet their customers' broad enterprise-wide quality requirements while ours meets the specific quality and performance needs of support desks. We also require extensive documentation for our standard as does the ISO."

COPC's Martin disagrees. "From our experience we don't see anything unique about support desks compared with nontechnical customer service," he says. "These support certifications may have more value to internal help desks but these call centers are so cost driven that I find it difficult to imagine that senior management will give them much money to improve their quality."

Cleveland's view is similar to Martin's. Cleveland says that while the technologies used and supported vary considerably, the best managed support desks utilize principles proven in other call center environments. These include establishing service level objectives, forecasting the workload accurately, understanding queuing theory, scheduling around workload requirements and managing call centers according to real time requirements.

"Should help desk certifications be much different than certifications for other customer contact environments?" asks Cleveland. "Beyond unique systems and user requirements, absolutely not."

How do you sort these certification programs out? Response Design's Jackson advises that you look for a neutral third-party certification, a certification process that includes validation of data (not just simply a review of the data self-reported by the agent or center), a list of industry experts and the qualifications of the people who developed the criteria.

You should also seek good credentials of the certifying body for knowing how to develop valid assessments and find out the explicit objectives for certification and recertification requirements.

One consultant, Chad Burbage, president of BC-Group International (Dallas, TX), questions the validity of obtaining certifications from organizations that offer consulting services, thus creating the appearance of self interest in finding a need to improve in your call centers.

"A proper certifying body should inspect your call center's process, see if you comply but if and where you don't it should be up to you to fix the problems," Burbage points out. "It is your opportunity, after all. If you need assistance to achieve the fix, the onus is on you to find the right consultant, trainer or vendor and you should not be pressured by the certifying organization to use their services."

When you review the certification organizations and standards you wish to certify to, make sure that there is an auditing and reauditing process, and that the standards and auditing cover all relevant aspects of your call center's business. Otherwise, you might get a standard and certification that might be easy to obtain but does not help you continually improve because it is too narrow in scope.

When Response Design audits call centers, it looks at the hard data that, on the surface, often makes the center look great. The service level is within normal variation, the productivity is good, the quality is good and the organization structure is in line with best practice. However, when the firm goes on-site to observe the processes and interview the people, it tests the methods used to achieve the results.

"For example, call centers can achieve a great service level though horrible means, such as using a lot of overtime or canceling training," Jackson points out. "Or, call centers can get myopic and forget that they are part of a team. They can document a customer's request and when they hand it off to another department they wash their hands of any further responsibility to the customer. The certifying body has to keep a balanced view of the customer's experience and the needs of the company as standards are designed and implemented."

Call Center Certification Checklist

The Incoming Calls Management Institute offers this questionnaire when evaluating call center operations certification:

• What are your objectives? (e.g., to create more consistent performance, reduce costs, become a service leader or gain a marketing advantage?)
• Who developed the certification program and why?
• Who is part of the certification program's governing body?
• What are the standards and where did they come from?
• Is the certification program known or required by others in your industry?
• Which other organizations have already completed the process?
• What costs have they incurred? What benefits have they realized?
• Who will be involved from the certifying organization?
• Is the program a good match with your objectives?
• Is the organization prepared to invest the necessary time and resources?
• Do the anticipated benefits justify the time, effort and costs?
• Is your organization truly committed to the process?

Certifying Your Call Center's Operations
By Brendan B. Read, CallCenter
May 7, 2001 (10:37 AM)
URL: http://www.callcentermagazine.com/article/CCM20010411S0003/1

¿Recuerdas la historia del ingeniero que pidió un pago de 10.000$ y lo justificó como 1$ para girar el tornillo y 9.999$ para saber qué tornillo girar?

Bueno, ese famoso ingeniero existió su nombre es Charles Proteus Steinmetz (1865-1923)

Una vez, sus caminos se cruzaron con los de Henry Ford.

En la planta de Ford en River Rouge había un problema técnico con un generador grande y los ingenieros eléctricos de la planta no podían averiguar dónde estaba el problema.

El propio Ford recurrió a Steinmetz en busca de ayuda.

Cuando el "pequeño gigante" llegó a la fábrica, rechazó cualquier tipo de ayuda y exigió una libreta, un lápiz y un catre.

Pasó dos días y dos noches en la fábrica, escuchando el ruido del generador, mientras realizaba innumerables cálculos extraños y complicados.

Luego, bruscamente, les exigió que le trajeran una escalera, una cinta métrica y una tiza para pizarra.

Haciendo un esfuerzo considerable (dada la displasia de joroba y hombro que padecía), subió por la escalera, hasta llegar a la parte superior del generador.

Luego, usando la cinta métrica, calculó un punto preciso en la superficie de la enorme máquina, donde hizo una marca con tiza.

Luego bajó la escalera y les dijo a los ingenieros escépticos que lo rodeaban que tendrían que quitar la placa lateral, desmontar la bobina del generador y quitarle 16 vueltas de cable, comenzando desde el lugar exacto donde había hecho su marca de tiza.

Cuando se hicieron las correcciones, ante el asombro de los ingenieros, el generador volvió a funcionar perfectamente.

Posteriormente, Ford recibió una factura de diez mil dólares, firmada por Steinmetz de General Electric.

El célebre empresario estadounidense se la devolvió, reconociendo el excelente trabajo realizado por el genial ingeniero de origen europeo, pero respetuosamente pidiéndole una factura más detallada (¡diez mil dólares era una suma astronómica en aquella época!).

Steinmetz accedió a la solicitud, devolviendo la factura, a la que agregó el siguiente detalle:

• Marca de tiza en el generador: $1
• Saber dónde marcar: $ 9,999
  Total a pagar: $10,000

La cuenta fue pagada. En silencio, sin protestas y sin más dilaciones.

La anécdota aparece en una carta de Jack B. Scott al editor de la revista "Life", publicada el 14 de mayo de 1965. Su padre, Burt Scott, había sido empleado de Henry Ford durante muchos años.

Charles Proteus Steinmetz fue un matemático e ingeniero eléctrico alemán y profesor en el Union College. Fomentó el desarrollo de la corriente alterna que hizo posible la expansión de la industria eléctrica en Estados Unidos, formulando teorías matemáticas para los ingenieros.

Five Ways to Optimize Customer Relations

Smart e-businesses are learning that customer retention -- not customer acquisition -- is the key to success.

The Harvard Business School reported in 2000 that if a company can increase its customer retention from 90 to 95 percent, pre-tax profits could soar 45 percent. Effective e-businesses are learning that customer retention is critical.

A key impetus for customers to continue working with your company is for them to receive superior customer care. Rich Hebert, the president and CEO of iSKY (http://www.isky.com), a customer care outsourcing provider to Global 1,000 companies, offers the following five tips for improving your customer relationship management strategy:

1. Hire a chief customer officer (CCO) to oversee your company's customer care program. Appointing a CCO helps define the importance of this division.
2. Share customer information between departments. All departments should be networked to share customer service issues and inquiries, allowing each department to serve customers with speed and accuracy. This also provides a consistent view of the customer across all operations within the company.
3. Know your customers. Research your customers' shopping habits and identify and follow up with the most profitable customers. Save time and money by marketing specifically to appropriate segments of your customer base.
4. Continually evaluate your customer service efforts to determine what works. What is right for one company may not be right for another. Research your customer base and determine what technologies and practices work best.
5. Monitor your customer service department. Get a true reading of a customer service department by placing an unannounced test call. C-level executives must always stay close to the customer service issue.

Un reciente estudio muestra que un cliente "muy satisfecho" está 6 veces más dispuesto a realizar una nueva compra a la empresa, que uno "satisfecho".

Para cuando usemos ropa que se conecta a internet, compremos carros sin conductor que hablan entre sí para evitar accidentes y utilicemos cubos de basura inteligentes que nos avisan cuando están llenos, vamos a necesitar una conexión a internet mucho mejor.

Por eso la carrera mundial para desarrollar 5G, la quinta generación de conexión móvil, ya está en marcha, y los científicos que la dirigen están muy entusiamados porque esta vez lo va a hacer todo diferente.

La conexión 5G permitirá un mundo de ciudades inteligentes e interconectadas, cirugías con robots a distancia y la inmersión en el internet de las cosas (IoT, por su siglas en inglés), es decir, la interconexión digital de todos nuestros objetos cotidianos.

Este escenario será común en apenas seis años: científicos, gobiernos y empresas de comunicaciones investigan y hacen planes para empezar a usar 5G a partir de 2020.

Para entonces los expertos estiman que el número de conexiones que tenemos hoy en día se habrá multiplicado por 10.

"Antes se decía que en 2020 habría 50.000 millones de dispositivos conectados a internet, ahora se cree que esa cifra es cautelosa", le dijo a la BBC Sara Mazur, directora de Investigación de Ericsson, una de las compañías de comunicaciones que está liderando el desarrollo de 5G.

Según Mazur, la conexión 4G no puede soportar esa demanda de conectividad porque no fue diseñada para hacerlo.

Mayor rapidez y mayor capacidad

Cuando Samsung anunció en 2013 que estaba experimentando con 5G a 1 Gygabite por segundo (Gbps), los medios informaron emocionados que los usuarios podrían bajarse una película en HD en sólo un segundo.

Ahora, el profesor Rahim Tafazolli, que lidera el Centro de Innovación de 5G de la Universidad de Surrey, Inglaterra, cree que en el futuro será posible tener una conexión de datos inalámbrica a 800 Gygas por segundo, es decir, una conexión 100 veces más rápida que las conexiones en 5G que se están probando en la actualidad.

Una velocidad de 800 Gbps equivaldría a bajarse 800 películas en HD en un sólo segundo.

Pero además de rápida, nuestra futura conexión en 5G deberá tener una mayor capacidad.

Aumentar la capacidad de una red es el equivalente de agrandar una carretera por túnel.

Si añades carriles pueden pasar más vehículos.

También es importante poner cierto orden en la carretera: por ejemplo, designar ciertos carriles para el transporte de larga distancia y dejar otros para el tráfico local.

Por eso, con la conexión 5G se establecerán distintas bandas de frecuencia para sobrellevar la demanda.

Ese gigantesco aumento de la demanda será resultado del boom de objetos inanimados conectados a internet, o el internet de las cosas.

Además, "irrompible"

La conexión 4G no podrá satisfacer la demanda para 2020. Otra característica crucial del 5G deberá ser que no pueda fallar.

"Tendrá la fiabilidad que actualmente tenemos con las conexiones de fibra óptica", dice Sara Mazur.

Los avances en la tecnología de antenas auguran el fin de los cortes repentinos de conexión.

Esa característica será esencial para la seguridad.

Compañías como Huawei, de China, ya están hablando de utilizar 5G para permimitir la comunicación entre carros sin conductor y entre éstos y la infraestructura que los rodea.

Además, servicios como el transporte inteligente o las cirugías a distancia, en las que un ser humano utiliza remotamente un robot para realizar complicadas operaciones, dependerán de la reducción de los períodos de latencia, es decir, los tiempos de demora entre la acción y la respuesta.

Ericsson predice que el período de latencia del 5G girará en torno al milisegundo, es decir, será imperceptible al ser humano y será 50 veces menor que el de 4G.

Una pequeña lección de escuela...

Para entender cómo funciona la conexión 5G es clave entender el concepto de la "harmonización de las bandas de frecuencia".

Los datos se transmiten por radiofrecuencias, que están divididas en distintas bandas.

Las bandas de frecuencia son intervalos de frecuencias del espectro electromagnético asignados a diferentes usos dentro de las radio comunicaciones.

Por ejemplo, algunas bandas son para el envío de señales aeronáuticas y de navegación marítima, otras para transmisiones de televisión, otras para datos.

El uso de estas bandas puede cambiar de un lugar a otro y está regulado por la Unión Internacional de Telecomunicaciones (ITU por sus siglas en inglés) y puede variar según el lugar.

Según Ed Ram, periodista de tecnología de la BBC, actualmente el espectro de bandas de frecuencia "es un lío" y esto "ha causado problemas con la rapidez de conexión y la confiabilidad".

Así que para allanar el camino hacia la 5G la ITU está restructurando en profundidad las partes de las radiofrecuencias utilizadas para la transmisión de datos, a la vez que permite el uso continuado de las comunicaciones ya existentes en 3G y 4G.

¿A qué precio?

Ericsson y Huwaei dicen que por ahora no se sabe cuánto costará la conexión 5G.

No se puede calcular hasta que empiece la fase de desarrollo de producto.

Aún así, ya hay iniciativas para llevar los resultados de las investigaciones al mercado.

En Corea del Sur, que ya fue pionera en el desarrollo de 4G, Samsung espera poder lanzar una red temporal de prueba en 5G a tiempo para los Juegos Olímpicos de Invierno de 2018.

Y Huawei compite para poner en práctica su propia versión de conexión 5G en Msocú durante la Copa del Mundo de fútbol, también en 2018.

La buena noticia es que, a pesar de la rivalidad y de las gigantescas sumas de dinero que estas compañías está invirtiendo en investigación y desarrollo, en términos generales están colaborando para poder ofrecer una conexión en 5G.

Y eso abre la puerta para un desarrollo sin paralelo de nuevas tecnologías.

"Eso, hasta que llegue la conexión 6G, allá por 2040", puntualizó Tafazolli.

Todo proyecto de CRM, implica un movimiento de la empresa desde un mundo basado en productos o procesos al mundo focalizado en el cliente. 

Para ello, las empresas deben adquirir un sistema robusto que permita relacionar los sistemas actuales con los de servicio al cliente.

El advenimiento del Internet cambio la forma tradicional de hacer negocios. Actualmente, el cliente espera contactarse con la empresa por una variedad de canales: teléfono, internet, chat, e-mail, fax y mail tradicional; entre otros, y busca un servicio las 24 horas al día, 7 días por semana en el que encuentre respuestas inmediatas con información uniforme, sea cual fuere el canal utilizado, por ello es crucial que exista un solo repositorio de información, que permita compartir la información a toda la empresa.

El Gartner Group identifica dos mayores drivers para la integración de aplicaciones:

1. La consistencia de la información entre las plataformas
2. Hacer un Business Process Reengineering

How manage the Transformation Process

QUESTIONS ?                               STRATEGY
Where you want to go                  Vision
Where you are now                      Assesment
How you are going to get there     Concept
Building the means to get there     Development
Travelling to there                        Implementation

Leading Change

Leaders of change initiatives must:

• Sell the compelling need for change
• Show personal commitment to initiate and sustain change
• Provide a psychological focal point for the energy of the change effort
• Demonstrate an expected standard of behavior
• Build competent teams
• Establish measures for assesing progress
• Administer rewards
• Deal with unwanted behaviors

TIPS
How do we package our service ?

• Put your self in the shoes of customer and identify the possible needs which can be matched with your services
• Package your products / services in such away to satisfy the identified needs in a way that is the most optimal and cost effective
• Create the service modules ensuring added value in the customers eyes
• Validate every action you take with the different customer segments

How do we go about satisfying the customer?

• Pay attention to the voice of the customer
• Identify their needs, wants and desires
• Obtain market information on customer perception for existing  services
• Translate the needs, wants and desires into product and service requirements
• Evaluate the effectiveness of the mechanism in place to satisfy customer requirements
• Focus on service, product and process characteristics
• Specify requirements by operational needs
• Analyze customer requirements and market information and synthesize data for relevance
• Develop inter-relationships between services and customer needs
• Make the logical grouping to make clear who needs what
• Develop product packages and service characteristics that meet customer and supplier requirements
• Review the final specification with the development team
• Implement the recommended service specification

The customers are:

• Multiple and Diverse
• They are well informed
• They are allways right
• Demand service level agreements
• Are willing to pay for a superior service

Our customers are:

• Is the most important person in this office... in person or by mail
• Is not dependent of us...  We are dependent on them
• Is not an interruption to our work... they are the purpose of  it
• Is not someone to argue, is someone to match
• He is doing us a favor by giving us the opportunity to do so

A customer oriented culture

• Understand who the customer are
• Understand his business
• Turn customers into members create loyalty
• Make the customer real to all employees
• Listen to your customer
• Tailor services to meet customer needs
• Be proactive not reactive
• Place yourself in the customer situation
• Keep promises
• Keep the customer up to date
• CRM Engineer will be where ever they  need
• Develop customer user groups where you can get feedback on your service

Customer service and expectations

• Guarantee a superior service
• Service is the key that unlocks the door of prosperity
• Success is measured by ability to meet customer demands
• Team leaders will be distinguished from others by the service they deliver

Develop a prioritized  list for important areas for your customer management program

• What
• Why
• How
• Short - Long Term
• Cost investments, resources
• Priority High, Medium, Low

Customer Management
In order to improve the Customer Satisfaction and Loyalty you have to:

• Know the customer
• Hear the customer
• Grow the customer

These are Critical Success Factors in a CRM project

• The marketing should be One to One
• Launching the Program Phases
  • Brain Storm
  • Analysis
  • Development and commitment
  • Roll out plan
  • Implementation Strategies
• Work Process Analysis
  • Drew a rough map of the process
  • Make interviews
  • List all activities
  • Do a network map
  • Focus on most urgent part

• The global telecommunications network – the largest and most complex technical system that man has created – makes up a substantial part of a country´s infrastructure and is vital to the development of that country.
• By telecommunications we mean here all processes that render it possible to transfer voice, data and video with the help of some form of electromagnetic system, including optical transfer methods.
• The telecommunications networks are mainly composed of nodes (exchanges) and links
• Telephony can manage relatively poor transmission quality because of the redundancy built into natural language and speech, and because people engaged in a telephone conversation can easily overcome temporary disturbances and interruptions by repeating what they have just said. On the other hand we find a difficult to accept delays in a telephone connection. Data traffic, by contrast, is relatively insensitive to delay (within reasonable limits) whereas poor transmission quality can cause bit errors and a garbled message.
• For broadband services above 2 Mbits an elaborated packet technique called asynchronus transfer mode ATM has captured the interest of the telecommunications world.
• PSTN Public Switch Telephone Network
• PLMN Public Land Mobile Networks
• ATM Asynchronus Transfer Mode
• Network Operator or Operator is used to denote a company that administrates a telecommunications network
• A bearer service solely provides a transport system for exchanging information. By contrast, a teleservice is complete in the sense that – in addition to a transport system – it includes functions for connections, and a uniform language for communication and for shaping the messages conveyed
• Multimedia a service which contains at least two or the three service types voice, data and video, and which provides a certain degree of interactivity.
• Interactive services

1.Introducción-Comunicación
Proceso de transmisión y recepción de ideas, información y mensajes. En los últimos 150 años, y en especial en las dos últimas décadas, la reducción de los tiempos de transmisión de la información a distancia y de acceso a la información ha supuesto uno de los retos esenciales de nuestra sociedad (véase Revolución de la información).

2.Orígenes
La comunicación actual entre dos personas es el resultado de múltiples métodos de expresión desarrollados durante siglos. Los gestos, el desarrollo del lenguaje y la necesidad de realizar acciones conjuntas tienen aquí un papel importante.

2.1.Comunicación entre animales
Charles Darwin destacó la importancia de la comunicación y de la expresión en la supervivencia biológica. Estudios recientes han puesto de relieve toda una gama de formas de comunicación animal. Así, por ejemplo, cuando una abeja descubre una fuente de néctar, vuelve a la colmena para informar sobre su hallazgo. A continuación comunica la distancia a la fuente mediante un baile, la dirección mediante el ángulo que forma el eje del baile y la cantidad de néctar mediante la vigorosidad del mismo. Asimismo, los científicos han registrado e identificado diferentes cantos de pájaros para cortejar, aparearse, demostrar hambre, transportar alimentos, marcar un territorio, avisar de un peligro y demostrar tristeza. Las investigaciones sobre el comportamiento de ballenas y delfines han revelado que éstos disponen de señales vocales relativamente elaboradas para comunicarse bajo el agua. Véase Conducta animal.

2.2.Lenguaje
El origen del lenguaje es un gran tema de controversia. Algunas palabras parecen imitar sonidos naturales, mientras que otras pueden proceder de expresiones de emoción, como la risa o el llanto. Ciertos investigadores opinan que el lenguaje es el resultado de actividades de grupo como el trabajo o el baile. Otra teoría sostiene que el lenguaje se ha desarrollado a partir de sonidos básicos que acompañaban a los gestos.

En el mundo se hablan hoy unas 3.000 lenguas y dialectos agrupados en familias. A medida que unas lenguas se desarrollan, otras van desapareciendo. Las modificaciones del lenguaje reflejan las diferentes clases, géneros, profesiones o grupos de edad, así como otras características sociales (por ejemplo, la influencia de la tecnología en la vida cotidiana).

2.3.Símbolos y alfabetos
Los pueblos antiguos buscaban un medio para registrar el lenguaje. Pintaban en las paredes de las cuevas para enviar mensajes y utilizaban signos y símbolos para designar una tribu o pertenencia. A medida que fue desarrollándose el conocimiento humano, se hizo necesaria la escritura para transmitir información. La primera escritura, que era pictográfica, con símbolos que representaban objetos, fue la escritura cuneiforme, es decir, con rasgos en forma de cuña grabados con determinado estilo en una tabla de arcilla. Posteriormente se desarrollaron elementos ideográficos, en donde el símbolo no sólo representaba el objeto, sino también ideas y cualidades asociadas a él.

Sin embargo, la escritura seguía conteniendo el significado, pero no el sonido de las palabras. Más tarde, la escritura cuneiforme incorporó elementos fonéticos, es decir, signos que representaban determinados sonidos. Los jeroglíficos egipcios pasaron por un proceso similar (de pictogramas a ideogramas) e incorporaron signos para las consonantes, aunque no llegaron nunca a constituir un verdadero alfabeto. El alfabeto se originó en Oriente Próximo y lo introdujeron los fenicios en Grecia, donde le añadieron los sonidos de las vocales. El alfabeto cirílico es una adaptación del griego. El alfabeto latino se desarrolló en los países más occidentales, donde dominaba la cultura romana.

3.Comunicación a distancia
Con el desarrollo de la civilización y de las lenguas escritas surgió también la necesidad de comunicarse a distancia de forma regular, con el fin de facilitar el comercio entre las diferentes naciones e imperios.

3.1.Papel e impresión
Los egipcios descubrieron un tipo de material para escribir que se extraía de la médula de los tallos de una planta llamada papiro. Posteriormente se inventó el pergamino, que se obtenía preparando las dos caras de una tira de piel animal. Entretanto, en China, hacia el año 105 d.C. se descubrió el papel. Mil años después, al llegar esta técnica a Europa, provocó una gran demanda de libros. A mediados del siglo XV, el inventor alemán Johann Gutenberg utilizó tipos móviles por primera vez en Europa para imprimir la Biblia. Esta técnica amplió las posibilidades de estudio y condujo a cambios radicales en la forma de vivir de los pueblos. Contribuyó a la aparición de un mayor individualismo, del racionalismo, de la investigación científica y de las literaturas nacionales. En el siglo XVII surgieron en Europa unas hojas informativas denominadas corantos, que en un principio contenían noticias comerciales y que fueron evolucionando hasta convertirse en los primeros periódicos y revistas que ponían la actualidad al alcance del gran público.

Las técnicas y aplicaciones de impresión se desarrollaron, por lo general, con gran rapidez en los siglos siguientes. Esto se debió sobre todo a la introducción de las máquinas de vapor en las imprentas a principios del siglo XIX y, posteriormente, a la invención de las máquinas tipográficas (véase Sistemas de edición). La primera de estas máquinas, denominada linotipia, fue patentada en 1884 por el inventor germano-estadounidense Ottmar Mergenthaler. En las décadas siguientes fueron apareciendo una serie de técnicas de impresión a gran escala, cada vez más rápidas.

3.2.Servicios postales
De los diferentes tipos de servicios de comunicación de la antigüedad, el más notable fue el sistema de relevos del Imperio persa. Jinetes a caballo transportaban mensajes escritos de una estación de relevos a otra. Basándose en este sistema, los romanos desarrollaron su propio sistema de postas (del latín positus, ‘puesto'), de donde procede el término "servicio postal". En Extremo Oriente también se emplearon sistemas similares.

A pesar de que en la Europa medieval los servicios postales eran en su mayor parte privados, el auge del nacionalismo posterior al renacimiento propició la aparición de sistemas postales gubernamentales. A finales del siglo XVIII había desaparecido gran parte de los servicios privados.

3.3.Mayor rapidez en la comunicación a larga distancia
Los sistemas postales modernos siguieron creciendo con la aparición del ferrocarril, los vehículos de motor, los aviones y otros medios de transporte. Últimamente ha surgido el correo electrónico. Sin embargo, a lo largo de los siglos siempre se han buscado medios de comunicación a larga distancia que fueran más rápidos que los convencionales. Entre los métodos más primitivos se encuentran los golpes de tambor, el fuego, las señales de humo o el sonido del cuerno. En la edad media se utilizaban palomas mensajeras para transmitir mensajes. Hacia 1790, Claude Chappe, científico e ingeniero francés, inventó un sistema de estaciones de semáforos capaz de enviar mensajes a muchos kilómetros de distancia en algunos minutos. La distancia entre estas grandes torres (similares a las utilizadas posteriormente en el ferrocarril) podía alcanzar los 32 km . Este sistema de semáforos con telescopios y espejos reflectantes (adoptado por Gran Bretaña y Estados Unidos) era lento, pues era necesario repetir las señales en cada estación con el fin de verificar la exactitud de la transmisión.

3.4.Telégrafo
Con el descubrimiento de la electricidad en el siglo XVIII, se comenzó a buscar la forma de utilizar las señales eléctricas en la transmisión rápida de mensajes a distancia. Sin embargo, no se lograría el primer sistema eficaz de telegrafía hasta el siglo XIX, cuando en 1837 se hicieron públicos dos inventos: uno de Charles Wheatstone y William F. Cooke, en Gran Bretaña, y otro de Samuel F. B. Morse, en Estados Unidos. Morse también desarrolló un código de puntos y rayas que fue adoptado en todo el mundo (véase Código Morse internacional). Estos inventos fueron mejorados a lo largo de los años. Así, por ejemplo, en 1874, Thomas Edison desarrolló la telegrafía cuádruple, que permitía transmitir dos mensajes simultáneamente en ambos sentidos. Algunos de los productos actuales de la telegrafía son el teletipo, el télex y el fax.

3.5.Teléfono
A pesar de que la telegrafía supuso un gran avance en la comunicación a distancia, los primeros sistemas telegráficos sólo permitían enviar mensajes letra a letra. Por esta razón se seguía buscando algún medio de comunicación eléctrica de voz. Los primeros aparatos, que aparecieron entre 1850 y 1860, podían transmitir vibraciones sonoras, aunque no la voz humana. La primera persona que patentó un teléfono eléctrico, en el sentido moderno de la palabra, fue el inventor de origen inglés Alexander Graham Bell, en 1876. En aquellos años, Edison investigaba la forma de poder registrar y reproducir ondas sonoras, abriendo así el camino a la aparición del gramófono.

3.6.Radio
Los primeros sistemas telegráficos y telefónicos utilizaban el cable como soporte físico para la transmisión de los mensajes, pero las investigaciones científicas indicaban que podían existir otras posibilidades. La teoría de la naturaleza electromagnética de la luz fue enunciada por el físico británico James Clerk Maxwell en 1873, en su Tratado sobre electricidad y magnetismo. Las teorías de Maxwell fueron corroboradas por el físico alemán Heinrich Hertz. En 1887, Hertz descubrió las ondas electromagnéticas, estableciendo la base técnica para la telegrafía sin hilos.

En la década siguiente se realizaron gran número de experimentos para la transmisión de señales sin hilos. En 1896, el inventor italiano Guglielmo Marconi logró enviar una señal sin hilos desde Penarth a Weston-super-Mare (Inglaterra), y en 1901 repitió el experimento desde Cornwall, a través del Océano Atlántico. En 1904, el físico británico John Ambrose Fleming inventó el tubo de vacío con dos elementos. Un par de años después el inventor estadounidense Lee de Forest consiguió un tubo de vacío de tres electrodos, invento en el que se basarían muchos dispositivos electrónicos posteriores. La primera emisión de radio tuvo lugar en 1906 en los Estados Unidos. En 1910, De Forest transmitió por primera vez una ópera desde el Metropolitan Opera House de Nueva York. En 1920 se crearon varias emisoras o estaciones de radio en Estados Unidos, y en 1923 se fundó en el Reino Unido la British Broadcasting Corporation (BBC). En 1925 ya funcionaban 600 emisoras de radio en todo el mundo. En la actualidad, casi todos los hogares de los países desarrollados disponen de radio.

3.7.Transmisión de imágenes
Los primeros manuscritos estaban iluminados con dibujos muy elaborados. A finales del siglo XV se empezaron a utilizar grabados en madera para realizar las ilustraciones de los libros impresos. A finales del siglo XVIII se inventó la litografía, que permitió la reproducción masiva de obras de arte. En 1826, el físico francés Nicéphore Niépce, utilizando una plancha metálica recubierta de betún, expuesta durante ocho horas, consiguió la primera fotografía. Perfeccionando este procedimiento, el pintor e inventor francés Louis Jacques Mandé Daguerre descubrió un proceso químico de revelado que permitía tiempos de exposición mucho menores, consiguiendo el tipo de fotografía conocido como daguerrotipo.

A finales del siglo XIX se descubrieron diferentes métodos que conferían a la fotografía la ilusión de movimiento. En 1891, Edison patentó el cinetoscopio, máquina para proyectar imágenes en movimiento, que presentó en 1889. En 1895, los hermanos Lumière presentaron y patentaron el cinematógrafo, máquina que lograba proyectar imágenes en movimiento. A finales de la década de 1920, se añadió el sonido a estas imágenes en movimiento.

3.8.Televisión
El sistema de transmisión de imágenes en movimiento está basado en varios descubrimientos, entre los que se encuentra el disco perforado explorador, inventado en 1884 por el pionero de la televisión, el alemán Paul Gottlieb Nipkow. Otros de los hitos en el desarrollo de la televisión son el iconoscopio y el cinescopio, para transmitir y recibir, respectivamente, imágenes a distancia, inventados ambos en 1923 por el ingeniero electrónico ruso Vladímir Kosma Zworykin. En 1926, el ingeniero escocés John Logie Baird utilizó este sistema para demostrar la transmisión eléctrica de imágenes en movimiento. Estos inventos propiciaron nuevos progresos en Estados Unidos, Gran Bretaña y Alemania. En Gran Bretaña la BBC inició la emisión de sus programas de televisión en 1927 con el sistema de Baird, y en 1937 se inauguró el primer servicio público de televisión de calidad.

A finales de la II Guerra Mundial la televisión se adueñó de los hogares estadounidenses. El número de emisoras de televisión pasó de 6 en 1946 a 1.362 en 1988. En Gran Bretaña, a finales de la década de 1980, el pasatiempo más popular era ver la televisión, y el 94% de los hogares disponía de una televisión en color. En España, el 98% de los hogares tiene hoy un televisor.

La televisión se ha extendido por todo el mundo; los satélites de comunicaciones permiten transmitir programas de un continente a otro y enviar acontecimientos en vivo a casi cualquier parte del mundo (véase Comunicaciones vía satélite). Los circuitos cerrados de televisión se utilizan, entre otras aplicaciones, en los bancos para identificar cheques, en las compañías aéreas para mostrar información de vuelo y en medicina para estudiar las técnicas a utilizar en el quirófano. La grabación de vídeo también ha revolucionado la capacidad de almacenamiento, recuperación y transmisión de la información.

3.9.Computadoras u ordenadores
Uno de los avances más espectaculares dentro de las comunicaciones —comunicación de datos— se ha producido en el campo de la tecnología de los ordenadores. Desde la aparición de las computadoras digitales en la década de 1940, éstas se han introducido en los países desarrollados en prácticamente todas las áreas de la sociedad (industrias, negocios, hospitales, escuelas, transportes, hogares o comercios). Mediante la utilización de las redes informáticas y los dispositivos auxiliares, el usuario de un ordenador puede transmitir datos con gran rapidez. Estos sistemas pueden acceder a multitud de bases de datos. A través de la línea telefónica se puede acceder a toda esta información y visualizarla en pantalla o en un televisor convenientemente adaptado.

3.10.Tecnología láser
El láser ocupa un lugar importante en el futuro de las comunicaciones. Los haces de luz coherente producidos por láser presentan una capacidad de transmisión de mensajes simultáneos muy superior a la de los sistemas telefónicos convencionales. Los prototipos de redes de comunicación por láser ya son operativos y puede que en el futuro sustituyan en gran medida a las ondas de radio en telefonía. Los rayos láser también se utilizan en el espacio en los sistemas de comunicación por satélite.

4.Comunicaciones y educación
Las películas culturales sobre diferentes temas y otros procedimientos de educación audiovisual pueden convertirse pronto en elementos indispensables en la instrucción escolar. En muchas escuelas de los países desarrollados ya se utilizan equipos audiovisuales para presentar fotos, pósteres, mapas, diapositivas, transparencias, vídeos y otros materiales. El magnetofón o grabadora se utiliza de forma generalizada para la enseñanza de idiomas.

Los programas radiofónicos educativos han permitido ampliar considerablemente el acceso a la educación. Las escuelas han comenzado a conectarse a Internet y a utilizar datos recibidos vía satélite o en CD-ROM. Los rápidos avances de la tecnología informática van a tener probablemente una gran repercusión en la educación.

5. Comunicaciones y cambio cultural
A lo largo de la historia, los medios de comunicación han ido avanzando en paralelo con la creciente capacidad de los pueblos para configurar su mundo físico y con su creciente grado de interdependencia. La revolución de las telecomunicaciones y de la transmisión de datos ha empujado al mundo hacia el concepto de "aldea global". Los efectos de estos nuevos medios de comunicación sobre la sociedad han sido muy estudiados. Hay quienes sostienen que los medios de comunicación tienden a reforzar los puntos de vista personales más que a modificarlos, y otros creen que, según quién los controle, pueden modificar decisivamente la opinión política de la audiencia. En cualquier caso, ha quedado demostrado que los medios de comunicación influyen a largo plazo, de forma sutil pero decisiva, sobre los puntos de vista y el criterio de la audiencia

En 1996 el teléfono cumple 120 años, desde que el 14 de febrero de 1876 Alexander Graham Bell solicitó en Estados Unidos una patente para un teléfono electromagnético. Aquel mismo día otro inventor, Elisha Gray, hizo una presentación similar, pero el aparato de Bell demostró ser el mejor y se convirtió en un éxito. Ambos, sin embargo, habían culminado un largo proceso en la historia humana que, paradójicamente, tendría un desarrollo vertiginoso a partir de entonces. Si consideramos que la función de la telefonía es hacer audible el sonido, ante todo la palabra hablada, a largas distancias, deberemos recordar como uno de los pioneros a Robert Hook, quien ya en 1667 describía cómo un hilo muy tenso podía transmitir sonido por distancias bastante largas. Los intentos fueron muchos, mas sería el progreso del electromagnetismo durante el siglo XIX el que asentaría las bases para el uso práctico de la telefonía. A principios de 1800, investigadores de muchos paises estudiaban los fenómenos eléctricos y magnéticos. El danés Hans Christian Órsted descubrió el 21 dejuliode 1820 que una comente eléctrica podía influir sobre una aguja magnética y, en una carta, dio a conocer su sensacional descubrimiento a los científicos y académicos de todo el mundo: existía una relación entre la corriente eléctrica y la potencia. Había nacido el electromagnetismo, que los inventores intentaron utilizar rápidamente para emitir mensajes por largas distancias construyendo diferentes aparatos telegráficos. A finales de la década de 1830 se había logrado un nivel técnico aceptable para el nuevo sistema de telecomunicación, que se llamó genéricamente Telégrafo Morse en homenaje a quien creó en 1838 el alfabeto telegráfico: el norteamericano Samuel P.B. Morse. Las compañías ferroviarias aprovecharon el invento para mejorar su tráfico y los diarios de la época contribuyeron a construir una red telegráfica internacional. La primera central telefónica del mundo se puso en servicio durante 1878 en New Haven, Estados Unidos; comprendía un cuadro conmutador y 21 abonados. Un eslabón complementado en 1892, cuando Almon B. Strowger construyó el primer cuadro conmutador telefónico automático. Este empresario de pompas fúnebres que vivía en Kansas City quería evitar, a través de su invento, que la telefonista de la ciudad y esposa de su principal competidor se "equivocara" al conectar las llamadas de sus clientes. Más o menos por la misma época, el "progreso" llegó a la Argentina. En la calurosa mañana del martes 4 de enero de 1881, el técnico francés Víctor Anden llamó a la puerta de una gran cásona ubicada sobre la calle Florida , entre Tucumán y Viamonte. Su dueño, el doctor Bernardo de Irigoyen, ministro de Relaciones Exteriores, estaba por salir para la Casa de Gobierno, pero antes de bacerlo vería colocado el primer teléfono del país. El mismo día se instalaron también otros teléfonos en las residencias del presidente de la Nación, general Roca; del presidente de la Municipalidad de Buenos Aires, Marcelo Torcuato de Alvear; del Ministro de Óueria y Marina, general Benjamín Victorica, y en instituciones como la Sociedad Rural , el Club del Progreso y el Jockey Club hasta totalizar el número de veinte. Puede calcularse que hacia fines de 1881 ya pasaban de doscientos los abonados telefónicos de Buerós Aires, y en 1883 ya se hablan instalado en la ciudad varias oficinas telefónicas en distintos barrios.

• Retención de Clientes. Es el continuo intento de satisfacer y mantener activamente a los actuales clientes envueltos en el negocio.
• Churn o deserción. Es el número de clientes que dejaron el negocio en un período de tiempo, divididos para el número de nuevos clientes en el mismo período.
• Indice de retiro. El porcentaje de clientes que dejó el negocio en un año.
• Valor del cliente en el tiempo de vida. Es el valor presente neto de las ganancias que un cliente genera, durante su ciclo de vida en la empresa.

• Primer consejo. Siempre bebe agua, incluso si no sientas sediento o quieras. Los mayores problemas de salud y la mayoría son la falta de agua en el cuerpo. Mínimo 2 litros por día (24 horas)
• Segunda pista. Juega incluso cuando estés en la cima de tu ambición... El cuerpo debe moverse, ya sea caminando o nadando o cualquier tipo de deporte. Caminar es bueno para empezar.
• Tercera pista. Deja caer la comida... Deja ir los antojos excesivos de comida... Porque nunca saca nada bueno. No te pierdas, sino reduce la cantidad. Usa más proteínas, alimentos a base de carbohidratos.
• Cuarta punta. En la medida de lo posible, no uses el coche a menos que sea necesario. Justo lo que necesitas (comestibles, para que alguien lo vea) o trata de alcanzar tus pies para cualquier meta. Sube las escaleras en lugar de usar el ascensor, escaleras mecánicas.
• Quinta indirecta. Deja ir la ira..Deja ir la ira. Deja ir la ira. Deja ir las preocupaciones... Trata de ignorar las cosas...No te metas en obstáculos... Todos sueñan con la salud y destruyen la gloria del alma. Elige un bebé que te haga sentir fácil. Habla con lo positivo y escucha.
• Sexta indirecta. Como se dice... Pon tu dinero en el sol... Siéntate a la sombra... No te límites a ti mismo y a los que te rodean. El dinero se hizo para vivir, no para vivir por ello.
• Séptima pista. No sientas pena por nadie o algo que no pudiste lograr, No hay nada que no puedas poseer. Ignóralo, olvídalo.
• Octava punta. La humildad de la humildad. Entonces la humildad... Por dinero, fama, poder, influencia... Todo está corrompido por el orgullo y la arrogancia. La humildad acerca a ti a la gente con amor.
• Nuevo consejo. Si tu pelo se vuelve gris, esto no significa el fin de la vida. Esta es la prueba de que una vida mejor ha comenzado. Sé optimista, vive recordando, viaja, diviértete. ¡Recuerdos para hacer!

No importa lo ocupado que estés, monitorea todos estos para mantenerte saludable:

• Bebe menos leche en el té. Añade limón o jugo de lima en su lugar.
• Bebe más agua de día; pero bebe menos de noche.
• No tomes más de 2 tazas de café durante el día, vale la pena una parada completa también.
• Come menos alimentos engrasados.
• La mejor hora para dormir es de 10pm a 6am.
• Come un poco o algo después de las 5 o 6 p. m.
• No tomes medicamentos con agua caliente, no con agua fría, toma tu medicación media hora antes de dormir. Nunca tomes medicamentos y acuéstate inmediatamente
• A medida que creces, dejar de beber agua fría, pero sólo beber agua a temperatura ambiente
• Intenta dormir al menos 8 horas al día.
• Una hora y media de sueño desde el mediodía hasta las 3pm, para aliviar el estrés y no envejecer joven y fácilmente.
• Cuando la batería de tu teléfono se quede con una sola barra, no hagas más llamadas, porque la radiación y las ondas peligrosas son múltiples veces más que una batería completamente cargada.
• Usa tu oído izquierdo para responder llamadas, el oído derecho dañará directamente tu cerebro. Mejor usar auriculares para responder llamadas.

Dos cosas para comprobar cada vez que puedas:

1. Presión arterial
2. Azúcar en la sangre

Seis cosas que deberías reducir tu dieta al menos:

1. Sal
2. Azúcar
3. Carne y comida guardada
4. Carne roja especialmente frita
5. Productos lácteos
6. Los productos raros

Cuatro cosas que necesitas para aumentar en tu dieta:

1. Verdes / Verduras
2. Frijoles
3. Frutas
4. Semillas

Tres cosas que debes olvidar:

1. Tu edad
2. Tu pasado
3. Tus preocupaciones / tristezas

Cuatro cosas que debes tener, no importa lo débil o fuerte que seas:

1. Amigos que realmente te aman
2. Familia
3. Pensamientos positivos
4. Casa caliente

Seis cosas que necesitas hacer para mantenerte saludable:

1. Cantar
2. Bailar
3. Estar ayunando
4. Sonreír / reír
5. Caminar / ejercicio
6. Perder peso

Seis cosas que no deberías hacer:

1. No esperes hasta que tengas hambre para comer
2. No esperes hasta que tengas sed para beber
3. No esperes hasta que te duermas para dormir
4. No esperes hasta que te sientas cansado para descansar
5. No esperes a enfermarte para ir a un chequeo médico, o te arrepentirás de la vida.
6. No esperes un problema antes de orar a tu Dios.

1. Nada es eterno en este mundo, ni siquiera nuestros problemas.
2. Me gusta caminar bajo la lluvia, para que nadie pueda ver mis lágrimas.
3. El día más desperdiciado de la vida es el día en que No reímos.
4. Los seis mejores médicos del mundo...
   1. Sol,
   2. Descanso,
   3. Ejercicio,
   4. Dieta,
   5. Autoestima
   6. Amigos.

Si ves la luna, verás la belleza de Dios.
Si ves el sol, verás el poder de Dios.
Si ves el espejo, verás la mejor creación de Dios.
Así que créelo.

• Todos somos turistas,
• Dios es nuestro agente de viajes que ya ha fijado nuestros itinerarios, reservas y destinos.

¡La vida es solo un viaje!

¡Vive el presente !

• Excelencia en el servicio y atención al cliente
• Resultados (Rendimiento y Productividad)
• Compromisos con su trabajo, su equipo y con la empresa
• Responsabilidad
• Trabajo motivador
• Dinamismo constante frente a los retos
• Personal reconocido en el mercado
• Adaptación al cambio

CRM  Definitions

Customer Relationship Management (CRM): Linking back-office and front-office functions with all of a company's touch points (for example, call centers, the corporate Web site) with the customer. Can refer to either a business strategy or software tools.

Enterprise Relationship Management (ERM): Extends CRM to include other relationships, such as those with business partners and suppliers.

Sales-Force Automation (SFA): Software that automates mundane tasks such as tracking customer contacts and forecasting. The goal is to free up the sales force to concentrate more on selling.

One-to-One Marketing: Marketing that effectively targets individual customers with customized products and services.

L. Fickel

El análisis del desarrollo de la industria de las telecomunicaciones desde finales del siglo pasado hasta el presente, provee un excelente medio para describir la evolución histórica del enfoque de calidad en las organizaciones en general.

Muchos de los conceptos y métodos fundamentales de la gerencia de calidad moderna tuvieron sus orígenes en los primeros sistemas telefónicos elaborados por los Laboratorios Bell, una empresa norteamericana de telecomunicaciones. Sucede que para poder establecer una conversación telefónica entre dos puntos distantes, todos los elementos de la red deben funcionar casi perfectamente. Cada uno de éstos debe por lo tanto diseñarse, instalarse y mantenerse de acuerdo con normas estrictas. Esto, junto a la escalada de las operaciones, así como de los costos del ciclo diseño, elaboración, instalación y mantenimiento de los productos y de los servicios de las compañías telefónicas, generó que éstas realizaran notables esfuerzos con el fin de eliminar costosas interrupciones, llamadas de servicio y actividades de mantenimiento. En fecha tan temprana como el año 1892, AT&T, otra compañía norteamericana del sector, elaboró un documento en el que se exponía con claridad la importancia de administrar la calidad de todos los productos que se fabricaran con el objetivo de generar un rápido crecimiento de las redes de telecomunicaciones.

La evolución de las concepciones sobre la calidad en las organizaciones puede describirse en términos del crecimiento del alcance de los sistemas de calidad. Éstos se limitaron al principio al control de la calidad del producto. Sin embargo, hoy abarcan a toda la compañía. La administración de la calidad desde su nacimiento ha transitado por diferentes etapas y subetapas:

1. Control de la calidad del producto.

El primer instrumento que se creó para el control de la calidad fue la inspección. En 1922, se estableció un departamento de inspección en la Western Electric Company (el brazo manufacturero de AT&T). En 1925 se creó un nuevo departamento en Bell Telephone Laboratories con la intención de desarrollar la teoría de la inspección, los métodos para medir e informar sobre los niveles de calidad que presentaban los productos, la calidad y el rendimiento de las plantas telefónicas en servicio como soporte de la búsqueda de nuevas oportunidades comerciales y del desarrollo empresarial.

2. Control de la calidad del proceso.

A comienzos de la década de los años 20, se percibió con claridad que la inspección y la rectificación era un medio costoso de perfeccionar la calidad; rehacer y reparar, aunque permitía detectar y corregir defectos en los productos, aumentaba los costos de producción. Ante esa realidad, W. A. Shewhart, jefe del departamento de teoría de la calidad de la Western Electric Company, preparó en 1924 un breve documento, donde se sintetizaban los principios esenciales de lo que hoy se conoce como control de la calidad de los procesos. Dicho documento contenía un diagrama por medio del cual era posible establecer la proporción de defectos que generaban diferentes procesos productivos dentro de determinados límites de tolerancia en un período específico. Las observaciones de Shewhart acerca de cómo las técnicas estadísticas de control de procesos podían incrementar el número de productos correctamente elaborados, generaron una amplia utilización de estas herramientas en el mundo de las telecomunicaciones.

• Participación de la gerencia en el control de la calidad.

A comienzos de los años 50, K. Ishikawa observó cómo el control de la calidad permanecía como un movimiento de los ingenieros y de los trabajadores en el que los niveles medio y alto de la gerencia empresarial habían mostrado poco interés. En 1954, J.M. Jurán condujo el primer entrenamiento sobre sistemas de calidad, diseñado específicamente para dirigentes medios y altos. En él, Jurán destacó la necesidad de su participación en los sistemas de calidad de las organizaciones, la cual justificó a partir de una situación suscitada con frecuencia en la empresa. «A la hora de definir las especificaciones de un producto, se requiere del acuerdo entre diferentes departamentos. Si bien los diseñadores conocen los requerimientos técnicos de un producto, desconocen su valor para el consumidor, así como sus costos de producción». Es entonces que la participación no debe dejarse a la casualidad, sino que debe organizarse por el ejecutivo jefe.

• Introducción del perfeccionamiento de la calidad.

Durante el entrenamiento que dirigió Jurán en 1954, enseñó a los japoneses a distinguir entre las pérdidas esporádicas y crónicas, y señaló que las pérdidas crónicas acumuladas excedían según su volumen a las pérdidas ocasionales. Se impone entonces el establecimiento de un sistema que vigile los resultados que generan los diferentes procesos de producción para eliminar, transformar o añadir acciones capaces de reducir las pérdidas crónicas.

• Creación de los círculos de calidad.

Los cursos sobre control de la calidad comenzaron a impartirse por radio en 1956. Posteriormente la Union of Japanese Scientific and Engineers (JUSE) fundó un periódico para tratar este tema dirigido a los trabajadores del comercio. Durante sus frecuentes visitas a distintas fábricas, su comité editorial observó la efectividad que se alcanzaba en el aprendizaje, cuando el estudio y la aplicación de los nuevos métodos de control de la calidad se efectuaba en grupos pequeños. En 1962, se lanzó una convocatoria para la formación de círculos de calidad por parte de los lectores de la publicación. En 1995, existían en Japón más de 400 000 círculos de calidad registrados con más de cuatro millones de miembros.

• Introducción del planeamiento de la calidad.

Las ganancias que produjeron en Japón y en otros países la solución de los problemas de la calidad, tanto crónicos como ocasionales, dieron el impulso necesario para el desarrollo y la implementación de procesos estructurados e interrelacionados, dirigidos a prevenir la ocurrencia de problemas de calidad en los distintos procesos productivos.

En 1968, Jurán introdujo la llamada trilogía de la calidad, compuesta por el planeamiento, el control, y el perfeccionamiento para administrarla de forma cotidiana.

• Extensión del control de la calidad al diseño

Tal vez uno de los primeros centros en desarrollar instrumentos que eventualmente pudieran utilizarse en el planeamiento de la calidad de los productos y de los procesos fueron los laboratorios Nishibori de la Nippon Telegraph and Telephone, a finales de la década de los años 50 y principios de los 60, bajo el liderazgo de K. Kayano. En éste, G. Taguchi desarrolló novedosas técnicas de diseño experimental, que condujeron más tarde a las ideas esenciales del denominado diseño robusto. Taguchi amplió los procesos de planeamiento y perfeccionamiento de la calidad desde el proceso de manufactura, para incluir el diseño y reducir la sensibilidad a las variaciones naturales en los procesos de producción y las tensiones de la operación en el sector de las telecomunicaciones.

Las ideas básicas de este enfoque son simples. En cualquier proceso de producción existen unas variables que pueden controlarse y otras que no. En la mayoría de dichos procesos, es importante determinar la media y la variabilidad de los resultados. Con la media y la variabilidad se relacionan determinados grupos de factores distintos. La tarea consiste en identificar los factores más significativos que influyen sobre ellas. Los que afectan sólo a la media deben utilizarse para ajustar los resultados, después de minimizar la variabilidad.

• Establecimiento de las normas internacionales para la gerencia de calidad (ISO 9000)

Estas normas se publicaron en 1987, con el fin de ejercer una influencia positiva permanente en la calidad de los productos y de los servicios mediante el perfeccionamiento de los sistemas de calidad y de servir como documento mediador en el establecimiento de contratos entre suministradores y compradores. Su aplicación se extendió en un tiempo relativamente corto a más de 50 países.

3. Administración de la calidad de los procesos y servicios asociados con el producto.

Al intensificarse la competencia a mediados de los años 80, las compañías del campo de las telecomunicaciones descubrieron que la calidad de los productos por sí sola no resultaba suficiente. Los clientes extendieron su noción de producto de calidad para incluir a todos los servicios con él relacionados -recepción de solicitudes, facturación, mantenimiento y reparación, etcétera.

4. Administración de la calidad de los procesos de negocios.

La intensa competencia producida entre las grandes empresas de telecomunicaciones a nivel mundial durante la segunda mitad de los años 80, permitió ver cuán extensa y profunda podía ser la significación de la calidad -como concepto, filosofía y sistema- para la vida de la organización. En estas circunstancias, AT&T condujo investigaciones que permitieron identificar múltiples aspectos nuevos, considerados por los clientes como indicadores de calidad de los productos y servicios que les ofrecía la compañía, desconocidos hasta entonces por la empresa. Esto despertó un interés creciente sobre la calidad de los procesos que soportaban a los negocios en general. La reingeniería, como se le conoce a este proceso de rediseño profundo de los negocios, provocó una verdadera revolución en el pensamiento y en la administración de la organización, en la que se extendió con rapidez el uso de los métodos de control, perfeccionamiento y planeamiento a la administración de los negocios de las organizaciones.

Dichos procesos de cambio no sólo constituían un arma competitiva útil a las empresas y sus clientes, sino resultaban además un instrumento de gran valor para mejorar la eficiencia de la organización. Los ejemplos en este sentido abundan. Se sabe de una compañía de teléfonos, que fue capaz de reducir los costos de su proceso de recepción de solicitudes en más de un 90 %, a partir de la realización de un proceso de este tipo, y de otra que eliminó el 95 % de sus pérdidas en correo.

5. Planeamiento estratégico de la calidad.

El incremento del alcance de los sistemas de calidad, produjo que éstos dejarán de considerarse un aspecto táctico propio del trabajo de los especialistas en calidad. Se convirtieron entonces en un objeto y en una tarea estratégica, que requería de la participación del más alto liderazgo de la empresa. Su responsabilidad consiste en asegurar que los objetivos estratégicos de calidad se integren en el proceso de planeamiento de los negocios. Además, deben participar personalmente junto a otros directivos y los trabajadores en el despliegue de los objetivos de calidad a través de toda la organización; revisar periódicamente el cumplimiento de los objetivos propuestos y de los índices de satisfacción de los clientes; así como establecer un sistema de recompensas que reconozca y estimule a los individuos, a los colectivos y a la organización en general por el logro de los objetivos de calidad de la compañía.

6. Gerencia total de la calidad

La combinación del control estadístico de la calidad, del perfeccionamiento y del planeamiento; la extensión del alcance de los sistemas de calidad a todos los procesos de la organización; la consideración de la calidad como un aspecto estratégico para la vida de la empresa junto a otros avances en esta materia, condujeron a que se le comenzara a denominar de manera genérica «gerencia total de la calidad» (GTC) a la integración de todos estos elementos en la vida de la organización. A ésta se le conoce también como control, gestión o administración total de la calidad.

Consideraciones teóricas en torno a la gerencia total de la calidad

El enfoque actual de la calidad señala que ésta es el resultado de los esfuerzos inteligentes, concentrados e integrados de toda una organización. La GTC es el tipo de actividad que apoya a una organización, y en la que todos sus miembros operan con el interés de perfeccionar continuamente su trabajo para lograr la satisfacción total de las necesidades de sus usuarios/clientes. Su objetivo central radica en obtener resultados con un alto nivel de calidad en todos los aspectos del trabajo individual o de las operaciones de la organización en su conjunto (Ponjuán Dante G, comp. Gestión de la calidad total. Curso del Diplomado de Servicios de Información. La Habana: IDICT, 1997:1-44).

La GTC considera a los clientes como el elemento rector al que se subordina toda la actividad de la organización y de la realización correcta de todas las tareas desde el primer momento. La GTC comienza con el establecimiento de la visión, la misión, los valores y la estrategia de trabajo de la organización y culmina con el análisis y perfeccionamiento de la organización en general. Esta actividad está presente durante el ciclo completo de trabajo de la institución y requiere tanto del conocimiento de las necesidades expresas o implícitas de los clientes-usuarios, como de la evaluación continua de los productos, de los servicios y de los procesos con el fin de perfeccionarlos.

El enfoque de la calidad total considera la satisfacción simultánea de todos aquellos a los que el trabajo de la organización afecta: accionistas, clientes y empleados, ya sean administrativos o no, así como del ambiente de la institución. Los accionistas buscan un rendimiento en sus inversiones, los clientes esperan productos y servicios de calidad, mientras que los empleados se empeñan en mejorar su nivel de vida. A este fenómeno se le denomina «tríada de la calidad».

Para alcanzar dichos propósitos, las organizaciones deben transformarse en entidades orientadas al cliente. Esto exige una organización más flexible y una estructura menos jerárquica con la cual responder rápidamente a los cambios que se producen tanto en el ambiente como en las condiciones de trabajo en la que éstas realizan su actividad.

Traditional fixed-line telephony has had its day
The end of the line.
The Economist

IT WAS the industry's bread and butter for over a century. But the end is now in sight for traditional telephone service, which will soon be overtaken by voice-over-internet calls in terms of usage, and displaced by broadband internet access as the core revenue-earning service offered over fixed lines by telecoms firms. And even if the traditional telephone is not quite dead yet, its business model certainly is: metered telephone calls whose cost depends on the length of the call and the distance covered are becoming an anachronism.

The demise of traditional telephony can be charted in two ways: by looking at the proportion of call traffic carried using voice-over-internet-protocol (VoIP) technology, which already exceeds 50% on some routes and seems to be heading towards 100%; and by looking at the cost per minute of calls, which appears to be heading inexorably downwards, thanks to VoIP's far lower costs and higher efficiency. VoIP is cheaper because instead of establishing a dedicated circuit to connect two callers, it encodes the telephone call as a two-way stream of data packets that are sent over a high-speed internet connection. This encoding can be done either by a computer running a piece of software such as Skype, the most popular VoIP provider, which now has more than 100m users; or it can be done by a small box, called an analogue terminal adapter, which allows a standard telephone to be plugged into a broadband connection.

VoIpocalypse now

Sending packets across the internet is free once you have paid for your broadband subscription, so calls that travel entirely on the internet, such as those between two Skype users, cost nothing. If you use a VoIP service to connect you to a traditional telephone, the call travels mostly across the internet but pops out onto the local phone network at the other end; the owner of that network then charges a fee to deliver, or terminate, the call, typically no more than a local call. All this reduces the price of telephone calls dramatically. Indeed, Niklas Zennstrom, the co-founder of Skype, believes that voice calls will eventually cost nothing. You don't pay for each e-mail or each web page you load, he says. It's the same with phone calls. That's where it's going. It will be free.

Aside from undermining the pricing model of a trillion-dollar industry that still makes most of its money from voice calls, VoIP is disruptive in other ways, too. VoIP phones can have traditional phone numbers associated with them. But they work wherever they are, provided they are plugged into the internet, making a mockery of geographical conventions such as area codes. So you can assign, say, a San Francisco phone number (area code 415) to your phone, take it to another country, plug it into a broadband connection and have people in San Francisco call you for the price of a local call.

More subtly, VoIP decouples the two previously intertwined components of telephony: access to the network (via a wire running into your house, for example) and service (the ability to make and receive calls). Traditionally, access and service have been provided together. But with VoIP you can buy broadband access from one firm (a cable operator, say) and a telephony service from another (such as Vonage). So owning the access network no longer confers a monopoly on voice service; conversely, it is possible to offer a voice service without owning an access network.

The result has been a surge of innovation and competition as new entrants flood into the market. The spectacular failure of Vonage's initial public offering—the firm's share price collapsed after it floated on the NASDAQ exchange in May did not signal a lack of confidence in VoIP; it merely demonstrated that Vonage now faces serious competition in a market it helped to pioneer. According to Infonetics, a market-research firm, VoIP-based telephone services worldwide had 24m residential subscribers last year; by 2009 the number is forecast to reach 131m.

Let computer speak unto computer

Those figures exclude computer-to-computer VoIP calling, which is also growing fast. The success of Skype has prompted big internet firms, including Google, Yahoo!, Microsoft and AOL, to launch similar services, which allow free calls between computers and very cheap or free calls between computers and traditional telephones. That is why Skype sold itself to eBay for $2.6 billion last year, Mr Zennstrom explains. We thought it would be good for us, as we get into competition with big internet companies, to be part of a big internet company ourselves.

Businesses are also embracing VoIP, which allows them to use a single network to carry both voice and data within and between offices. To start with, the attraction of VoIP was simply cost reduction, says Cisco's Mr Lloyd. His company, which competes neck-and-neck with Nortel to be the leading supplier of VoIP telephony equipment, has sold over 9m desktop VoIP phones. New buildings and offices now routinely have a single network installed, rather than separate phone and data networks, he explains. Sales of traditional switchboard equipment are in decline, whereas sales of IP-enabled equipment are growing at a rate of about 30% a year. Already, more than one-third of large North American companies have adopted VoIP, and two-thirds will have done so by 2010, according to Infonetics.

Having started out as a means of reducing costs, VoIP phones are now being adopted because of the new features they offer, says Mr Lloyd. With a VoIP-based phone system, office workers can sit down at any desk and log into the phone, which instantly becomes their extension. They can also use VoIP phones at home or in hotel rooms, making and receiving calls just as though they were sitting at their desks. It completely decouples us from location my office is wherever I happen to be,says Peter Carbone of Nortel, via his VoIP phone. VoIP also allows call-centre operators to work from home, making it easier to match the number of workers to fluctuating demand.

If you can´t beat ´em, join ´em

All of this is a decidedly mixed blessing for telecoms operators. On the one hand they have been able to reduce their own costs by adopting VoIP internally to carry calls around their networks. Telecom Italia, for example, began using VoIP for all phone calls between Rome and Milan in 2002, reducing costs by 60%, says Stefano Pileri, the company's chief technologist. Once BT completes its 21st Century Network in 2009, all calls will travel across the network as VoIP calls, though customers will still be able to use their old telephones. Being able to handle voice calls cheaply, as just another stream of data, is one of the benefits of building a converged network.

On the other hand most operators still derive most of their revenues from voice calls, so the inexorable decline in voice revenue as consumers and companies adopt VoIP strikes right at the heart of their business. According to figures from Informa, a market-research firm, global revenues from fixed-line voice calls were around $600 billion in 2005, and data revenues were $202 billion. By 2010, it predicts, fixed-line calls will account for less than half of operators' revenues in the developed world. Instead, their new core product will be broadband internet access.

This is the key dilemma for the telecoms industry, says Mr Odlyzko of the University of Minnesota . Voice is still what matters the most, it is still 70-80% of revenues for the industry worldwide, and it's going to zero in price. So how do you handle that transition? Forrester, a consultancy, reports that voice revenue is now falling by 10% a year at France Telecom, 6% at Deutsche Telekom and 5% at BT. The same sort of thing is happening in America, Japan and other developed countries.

Incumbent telecoms firms around the world have responded to VoIP in a number of ways. Some Middle Eastern countries have banned VoIP and blocked access to Skype's website, in order to protect their incumbent telecoms firms and ensure that phones can continue to be tapped (which is very difficult to do with VoIP). But in the developed world regulators take a dim view of such practices, so operators have had to respond in other ways. To start with they switched to new pricing structures, reducing their call charges and raising their monthly line-rental charges instead. Many operators have now done away with call charges altogether and instead offer unlimited local, national and even some international calls for a flat monthly fee.

Incumbent operators also reluctantly began launching low-cost VoIP services of their own, because their customers were defecting to VoIP providers, and a VoIP customer is better than no customer at all. Obviously, even if it disturbs the business model of traditional voice, you cannot stop it it's ridiculous to fight against progress, says France Telecom's Mr Lombard. Instead, he says, incumbents must now try to capture as much as possible of the new VoIP market. For example, France Telecom has differentiated itself from VoIP competitors by using the technology as the basis of its new Voix Haute Definition (high-definition voice) service, which enables hi-fi quality audio connections between subscribers. Other operators, including BT, have launched similar products. Operators around the world, including AT&T and Verizon in America, also offer VoIP services which customers can use over any broadband connection.

Bundling provides incumbent operators with another defence against VoIP. They might choose to offer subscribers a triple-play bundle in which voice is free ie, the subscriber pays only for the broadband and television services at the usual rates. Some cable companies and alternative operators (which run fixed-line phone networks in competition with incumbents) are already doing this: Free Telecom in France, for example, includes unlimited national calls to fixed-line phones, as well as a selection of free television channels, with its broadband service. Conversely, some firms offer free broadband to telephone subscribers. Of course, nothing is really free, insists BT's Mr Verwaayen. Where voice, data and video are interchangeable, it's very difficult to allocate cost to one service or another,he says. The word 'free' can only be used once, and you can randomly choose the component you make free.

Mr Wegleitner at Verizon thinks the threat from firms like Skype and Vonage is overstated, because they cannot offer the same range of services as a network operator. I question the long-term viability of those solutions,he says. Can a VoIP supplier really compete with a full-service provider like a telco or a cable company? On this view, the real threat to incumbents comes more from cable operators offering cheap (or free) VoIP services than from pu re-play VoIP companies.

But Mr Zennstrom insists his company will stay ahead of the game. This has now moved on to enhancing communications in new ways, he says, by integrating voice calls with videoconferencing, instant messaging, presence service s that show whether someone is available, file transfers and other social-networking and collaboration tools. Beyond the zero price point you need to start offering better services, unleashing and enhancing telephony using IP networks,he says.

Trouble in the air

Even if their voice revenues vanish altogether, fixed-line operators do at least have a booming new business in the form of broadband internet access, global revenues from which will grow from $202 billion in 2005 to $410 billion by 2011, Informa predicts. That will help to make up for the decline of voice, and some operators believe that new broadband services such as television will actually enable them to increase their overall revenues. Mobile operators, however, are in a very different position. They rely even more heavily than fixed-line operators on revenue from voice calls, and despite years of effort and the construction of new high-speed third-generation (3G) networks, they have been unable to convince their subscribers to embrace data services.

This makes them extremely vulnerable to the spread of VoIP to mobile phones. Convergence of networks implies convergence of prices, argues Cyrus Mewawalla, an analyst at Westhall Capital, and mobile prices are typically three to ten times higher than fixed-line prices. The majority of mobile operators depend on voice for over 80% of their revenues, and voice prices are likely to fall close to zero in an internet-centric world,he says. He notes that each new telecoms technology spreads more quickly than the last: fixed-line telephones took 50 years to reach 50% of the population, mobile phones took 20 years, the internet ten and broadband five in some parts of the world. Mobile VoIP could be widespread within two or three years, he thinks.

The emergence of a Skype-like piece of software that could be downloaded onto a 3G phone and used to make VoIP calls could be lethal to mobile operators, says John Barrett of Parks Associates, a consultancy. Operators offer data communications far more cheaply than voice, often in the form of flat-rate data packages, so subscribers could avoid call charges and roaming charges by using a VoIP program to disguise their mobile calls as data traffic. Operators could block access or degrade the quality of their data services, but that would antagonise subscribers. Cutting voice prices to make traditional mobile calling more attractive would decimate their revenues, and raising data prices to discourage VoIP calling would erect more barriers to the take-up of their new data services upon which the operators are relying for future growth. They are between a rock and a hard place, says Mr Barrett.

For the time being, he says, getting VoIP to work on a mobile handset would be too fiddly for most people. But as handsets start to resemble pocket computers, with downloadable games and other software, the threat of mobile VoIP looms ever larger. Ironically, as mobile operators race to upgrade their 3G networks to offer wider coverage and higher transmission speeds, they also increase their vulnerability to VoIP.

So what can mobile operators do? Some of them are already experimenting with mobile VoIP, says Mr Zennstrom, as a means of differentiating themselves from their competitors. In particular, E-Plus, a German mobile operator, has a partnership with Skype that allows subscribers to its unlimited 3G data plan to use Skype on the move for a fee of ‚40 ($51) a month though they still have to use a laptop computer with a wireless-data card rather than a mobile phone. E-Plus is doing this mainly to sell wireless-data cards and win valuable business customers from rival operators. But its model may point the way for other mobile operators.

Just as fixed-line operators have switched to flat-rate billing plans, mobile operators could offer unlimited national voice calls plus unlimited data for a fixed fee, so there would be less incentive to use VoIP instead. Some operators are already moving that way, and unlimited-use data plans are also growing in popularity. Vodafone's Mr Sarin says he is watching the technology closely. But it need not be bad news for his company, he insists, because to make mobile VoIP calls subscribers will still need to pay for access to a high-speed wireless network, which is exactly what mobile operators provide.

Indeed, operators might embrace mobile VoIP technology themselves, as the cheapest way to offer unlimited calls. A recent report by Analysys, a consultancy, predicts that mobile VoIP will account for 25% of mobile calls in Europe and America by 2015 but that this will actually be a good thing for operators. They will offer mobile VoIP as a premium service with additional features such as instant messaging and presence information. At the same time mobile VoIP will reduce costs for operators, just as it has done for fixed-line operators, the report predicts.

Voice-data convergence, then, seems likely to mean that in future customers will pay a monthly access fee to use their phones but not pay for individual calls. Geographical and time-based charging will pass into history as VoIP erases the distinction between voice and data. This will happen on both fixed and mobile phones though convergence is starting to erase that distinction, too.

Cuando los Vikingos Invadieron Francia en el 845, derrotaron con facilidad a todas las tropas que les envió el Rey Luis. Como el ejército del Rey tenía una ventaja de 10 a 1, entre los Francos corrió el mito que los Vikingos no conocían el miedo.

-Claro que conocemos el miedo, dijo Ragnar, solo que no lo fomentamos. El miedo lleva a la servidumbre, la obediencia y la esclavitud, que es un destino mucho peor que morir en batalla. Nosotros no adoramos a un jefe, es uno más, elegido momentáneamente, discutimos todo en asambleas, y nuestras mujeres son libres.

Hace 6000 años los manipuladores descubrieron que el miedo servía para esclavizar a las personas, y comenzaron a fomentarlo. Ni siquiera debía ser un miedo a algo tangible, es más, mejor que no lo fuese.

Tanto servía el miedo a un demonio, a un dios vengativo o a un universo perverso.

El miedo hizo que 150.000 egipcios agotaran sus vidas arrastrando piedras de 12 toneladas por el Sahara, para construir la Gran Pirámide. ¿Quién se lo ordenaba? Un Faraón, sus ministros y dos arquitectos. No más de 14 personas.

El miedo hizo que padres entregaran a sus hijas para ser quemadas por brujas, o a sus hijos para ser sacrificados en un altar, o en las trincheras de Verdún.

A veces hubo gente que no se sometió, en el año 1.000 un grupo de jovenes de la Isla de Bora Bora se cansó de los sacrificios humanos que habían convertido el paraiso en un infierno. Si no les gusta, váyanse, desadaptados, les dijeron riendo. ¿A donde iban a ir? Pues cargaron un barco con comida y animales y se hicieron a la mar. Los van a matar las tormentas, los tiburones, la sed, les gritaron. Navegaron 22 días sin saber adonde iban, hasta encontrar unas islas deshabitadas a las que llamaron Hawaii.

Antes de bajar se prometieron que nunca más habrían sacrificios, que si alguien quería honrar un dios, que lo haría con flores.

Micro-reflexión: “La verdadera virtud no es triste y antipática, sino amablemente siempre alegre”

“El Señor está cerca de quienes lo invocan, de quienes lo invocan en verdad” (Salmo 145:18)

Dios oye la oración de un creyente en Cristo, porque obedece su Palabra y hace la voluntad del Señor. No oye por sacrificios, actos religiosos, sino por obedecer a Dios. El siguiente mensaje anónimo nos anima a orar a Dios.

Imagínate rezando y escuchando el siguiente mensaje: Gracias por llamar a la Casa de mi Padre.

Por favor selecciona una de estas opciones:

• Presiona 1 para peticiones.
• Presiona 2 para acciones de gracias.
• Presiona 3 para quejas.
• Presiona 4 para cualquier otro asunto.

Imagínate que Dios usara esta conocida excusa: "De momento todos nuestros ángeles están ocupados, atendiendo a otros clientes. Por favor manténgase rezando en la línea, su llamada será atendida en el orden que fue recibida."

¿Te imaginas obteniendo este tipo de respuestas cuando llames a Dios en tu oración?

• Si deseas hablar con Gabriel, presiona 5.
• Con Miguel, presiona 6. Con cualquier otro ángel, presiona 7.
• Si deseas que el Rey David te cante un Salmo, presiona 8.
• Si deseas obtener respuestas a preguntas necias sobre los dinosaurios, la edad de la Tierra, donde esta el Arca de Noe, por favor espérate a llegar al Cielo.

¿Te imaginas lo siguiente en tu oración? Nuestra computadora señala que ya llamaste hoy. Por favor despeja la línea para otros que también quieren rezar... O bien: Nuestras oficinas están cerradas por Semana Santa. Por favor, vuelve a llamar el Lunes.

Gracias a Dios que esto no sucede.

• Gracias a Dios que le puedes llamar en oración cuantas veces necesites.
• Gracias a Dios que a la primera llamada, El siempre te contesta...
• Gracias a Dios porque la línea de Jesús nunca esta ocupada.
• Gracias a Dios que Él nos responde y nos conoce por nuestro nombre...
• Gracias a Dios que Él conoce nuestras necesidades antes de que se las manifestemos.
• Gracias a Dios porque de nosotros depende llamarle en oración.

Pero debemos estar en buena comunión con Dios para que Él escuche nuestra oración, por medio de Jesucristo nuestro intercesor.
Por eso es clave tener tiempo con Dios cada día y no buscarlo en los apuros, en los momentos de necesidad solamente y después olvidarnos de Él.
Hoy ora al Señor y deja que Él, te dé la respuesta apropiada a tu problema.

HABLAR POR CELULAR FUE AL PRINCIPIO UN LUJO RESERVADO,  a un grupo pequeño de ejecutivos y empresarios. Hoy los teléfonos móviles están extendidos popularmente y permiten, no solo una comunicación directa entre las personas en cualquier lugar que se encuentren, sino que ofrecen al usuario una sensación de seguridad para poder realizar una llamada de auxilio en cualquier momento.

Para poder funcionar, la telefonía móvil, evidentemente, se basa en una tecnología sofisticada que implica la emisión de radio frecuencias mientras el teléfono está recibiendo o emitiendo una señal. A l hablar por un aparato celular portátil la persona está expuesta a la emisión de 0,6 vatios.

Hasta la fecha se han realizado muchos estudios científicos en Estados Unidos y ninguno ha detectado la relación entre las emisiones radioeléctricas de la telefonía móvil y la ocurrencia de cáncer, formación de tumores o enfermedad alguna.

En mayo de este año la United States General Accounting Office (GAO), que viene a ser la Contraloría General, dijo en el Congreso que existe “consenso” entre la Food and Drug Administration (FDA), la Organización Mundial de la Salud y otras agencias de la salud en torno a que las investigaciones no demuestran que las radiofrecuencias emitidas por teléfonos celulares tengan efectos para la salud, pero, por ahora , no hay suficiente información para concluir de manera absoluta que no existan ciertos riesgos.

Pero en caso de que usted tenga una lógica preocupación por su salud por la exposición a radiaciones electromagnéticas de baja intensidad , nos permitimos darle algunas sugerencias:

• Distancie el teléfono móvil de su cuerpo. Existen una serie de accesorios auriculares que le permitirán mantener conversaciones telefónicas sin necesidad de estar directamente en contacto con el aparato.
• Reduzca el tiempo de exposición a las radiofrecuencias.
• Evite que los niños usen el celular, pues no se han hecho estudios específicos con menores.

Estas sugerencias se las proporcionamos  para su seguridad, aunque, como hemos escrito antes, no existen evidencias que demuestren efectos negativos del uso de celulares para la salud humana.

Si quiere mayor información, le sugerimos visitar la página WEB de la FDA: http://www.fda.gov/cdhr/phones/index.html

El texto más completo de la FDACenter feo Devices and Radiological Health ¨Consumer Update on Wireless Phones,¨lo encuentra en http://www.fda.gov/cdhr/ocd/mobilphone.html

La misma FDA sugiere además leer las siguientes páginas web para mayor información:

Federal Communications Commision (FCC) RF Safety Program: http://www.fcc.go/oet/rfsafety

International Commision on Non-Ionizing Radiation Protection: http://www.icnirp.de/

World Health Organization (WHO) International EMF Project: http://www.who.int/emf

El reporte del Congreso norteamericano de mayo del 2001 lo encuentra en:  http://www.gao.gov/

Pero si desea conocer posiciones contrarias,  a la FDA y a la Comisión Legislativa puede hacerlo en las siguientes direcciones:
Cell Phones-Invisible Hazards in the Wireless Age, Dr. George Carlo and Martin Schram, Carroll & Graf Publishers, Inc., 2001.

http://www.powerwatch.org.uk/

http://www.wave-guide.org/archives/waveguide3/amrall.html

En BellSouth nuestros clientes son la única razón de nuestro negocio, por ello nos preocupa su salud y queremos que estén informados sobre todo avance científico e investigación que se haga entorno al uso de celulares.

Por: Carlos Blanco

• Instalación de líneas nuevas en 5 días: 95% de las solicitudes
• Averías reparadas en 24 horas: 86%
• Averías reparadas en 48 horas: 97%
• Averías reparadas en 7 días: 99%
• Tono de discar en menos de 5 segundos: 99% de las llamadas.

El Área de Procesos de Estrategia, Infraestructura y Producto incluye los procesos que desarrollan la estrategia, comprometen a la empresa, construyen la infraestructura, desarrollan y gestionan los productos, y los que desarrollan y gestionan la Cadena de suministro. En el eTOM, la infraestructura se refiere a algo más que sólo la infraestructura de tecnología de información y recursos que soporta los productos y servicios. Incluye la infraestructura requerida para soportar los procesos funcionales, como la Gestión de las Relaciones con el Cliente ( CRM, por su nombre en inglés). Estos procesos dirigen y hacen posible los procesos de Operaciones.

El eTOM se encuentra organizado en tres áreas de procesos:

1. Estrategia, Infraestructura y Producto, que cubre la planificación y la gestión de los ciclos de vida. El eTOM agrega esta área al mapa de procesos, con el propósito de destacar los procesos de planificación y desarrollo, de los operacionales, que están más relacionados con el día a día del negocio.
2. Operaciones, que cubre el núcleo de la gestión operacional. El eTOM recoge los procesos operacionales establecidos por el TOM, los cuales constituyen los procesos end-to-end fundamentales de Aprovisionamiento, Aseguramiento, y Facturación, agrupándolos en el área de Operaciones del nuevo mapa.
3. Gestión Empresarial, que cubre la gestión corporativa o de soporte al negocio. En esta área se concentran los procesos que toda empresa debe tener para su normal funcionamiento.