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Presentaciones


  • Calidad. Es el conjunto de características de un producto o servicio, que tiene la capacidad de satisfacer las necesidades y las expectativas de un cliente.

    Excelencia. Es un talento, una virtud o cualidad extraordinariamente buenos. Es un objetivo para el estándar de rendimiento, es algo "perfecto".

    Norma de Calidad. Es un papel, establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido (nacional o internacional), que se proporciona para un uso común y repetitivo, una serie de reglas, directrices o características para las actividades de calidad o sus resultados, con el fin de conseguir un grado óptimo de orden en el contexto de trabajo. 

    Certificación de Calidad. Es el documento que avala que una entidad ha sobrepasado el estandar estabecido previamente de una norma definida entre todas las partes que tienen interés sobre el producto o servicio, como: proveedores, compradores y usuarios, o gobiernos, entre otros. Una vez alcanzado un consenso sobre las características básicas y mínimas que tiene que tener el desempeño de una persona u organización, se llega a la certificación. 

    Auditora de Certificación. Es la entidad que emite la Certificación. Define la metodología y estándares de calidad a ser evaluados y califica a las Entidades de Certificación y a sus consultores. 

    Entidad de Certificación. Es una organización privada, que tiene como función evaluar la conformidad y certificar el cumplimiento de una norma, del producto, servicio o sistema de gestión de una organización. Es la responsable de auditar a la organización interesada en obtener una certificación. Esta entidad es independiente de la organización Auditora y cuenta con Auditores de Certificación calificados por la Auditora de Certificación.

    Auditor Certificado. Profesional certificado por la Auditora de Certificación, dependiente de la Entidad de Certificación.

    Proceso. La certificación de calidad se dá como resultado de un proceso en el que los auditores certificados de una entidad de certificación acreditada, garantizan que el sistema de gerencia basado en experiencia, en el que soporta la operación la organización, se ajusta a las características de la norma establecida por la entidad Auditora. La certificación obtenida, brinda confianza al medio ambiente de la organización: clientes, proveedores, empleados y accionistas, ya que le brinda la oportunidad de conseguir ventaja en un mercado cada vez mas competitivo, mejorando la imagen institucional.  Esta certificación de calidad contribuye a que la empresa gane cuota de mercado y acceda a otros mercados, algunos de los cuales solicitan esta certificación para permitir el acceso.

    Certificación de Excelencia del Emprendedor Exitoso CEME.  ©. Es la aplicación extraordinaria de una metodología y madurez de trabajo del emprendedor, para sincronizar la energía de la organización (clientes, estrategia de negocios, personas, procesos, sistemas y sus interacciones multidireccionales, dentro del mercado), en la consecución de los resultados requeridos para generar prosperidad y sostenibilidad. La Auditora de Certificación es la Asociación Latinoamericana de Gerentes (www.alager.org), cuyas directrices pueden ser aplicadas en cualquier organización.

    Pirámide Digital, es una Entidad de Certificación que dispone de Auditores Certificados, avalada por la Asociación Latinoamericana de Gerentes (www.alager.org), 


    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


     


  • Calidad. Es el conjunto de características de un producto o servicio, que tiene la capacidad de satisfacer las necesidades y las expectativas de un cliente.

    Excelencia. Es un talento, una virtud o cualidad extraordinariamente buenos. Es un objetivo para el estándar de rendimiento, es algo "perfecto".

    Norma de Calidad. Es un papel, establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido (nacional o internacional), que se proporciona para un uso común y repetitivo, una serie de reglas, directrices o características para las actividades de calidad o sus resultados, con el fin de conseguir un grado óptimo de orden en el contexto de trabajo. 

    Certificación de Calidad. Es el documento que avala que una entidad ha sobrepasado el estandar estabecido previamente de una norma definida entre todas las partes que tienen interés sobre el producto o servicio, como: proveedores, compradores y usuarios, o gobiernos, entre otros. Una vez alcanzado un consenso sobre las características básicas y mínimas que tiene que tener el desempeño de una persona u organización, se llega a la certificación. 

    Auditora de Certificación. Es la entidad que emite la Certificación. Define la metodología y estándares de calidad a ser evaluados y califica a las Entidades de Certificación y a sus consultores. 

    Entidad de Certificación. Es una organización privada, que tiene como función evaluar la conformidad y certificar el cumplimiento de una norma, del producto, servicio o sistema de gestión de una organización. Es la responsable de auditar a la organización interesada en obtener una certificación. Esta entidad es independiente de la organización Auditora y cuenta con Auditores de Certificación calificados por la Auditora de Certificación.

    Auditor Certificado. Profesional certificado por la Auditora de Certificación, dependiente de la Entidad de Certificación.

    Proceso. La certificación de calidad se dá como resultado de un proceso en el que los auditores certificados de una entidad de certificación acreditada, garantizan que el sistema de gerencia basado en experiencia, en el que soporta la operación la organización, se ajusta a las características de la norma establecida por la entidad Auditora. La certificación obtenida, brinda confianza al medio ambiente de la organización: clientes, proveedores, empleados y accionistas, ya que le brinda la oportunidad de conseguir ventaja en un mercado cada vez mas competitivo, mejorando la imagen institucional.  Esta certificación de calidad contribuye a que la empresa gane cuota de mercado y acceda a otros mercados, algunos de los cuales solicitan esta certificación para permitir el acceso.

    Certificación de Excelencia del Ejecutivo Exitoso CEEE ©. Es la aplicación extraordinaria de una metodología y madurez de trabajo del ejecutivo dentro del equipo gerencial, para sincronizar la energía de la organización (clientes, estrategia de negocios, personas, procesos, sistemas y sus interacciones multidireccionales, dentro del mercado), en la consecución de los resultados requeridos por la junta de accionistas. La Auditora de Certificación es la Asociación Latinoamericana de Gerentes (www.alager.org), cuyas directrices pueden ser aplicadas en cualquier organización.

    Pirámide Digital, es una Entidad de Certificación que dispone de Auditores Certificados, avalada por la Asociación Latinoamericana de Gerentes (www.alager.org), 


    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


     


  • En esta sección se presenta el proceso a seguir para que su empresa obtenga la Certificación de Excelencia del Emprendedor Exitoso (CEME) ©.

    ETAPAS DE LA CERTIFICACION

    1. Solicitud de Certificación.  Envíe una carta dirigida a una Entidad de Certificación avalada por la Asociación Latinoamericana de Gerentes (www.alager.org), solicitando un presupuesto sobre costos, tiempos y requisitos para obtener la certificación. Necesitará proveerles de información básica al respecto. Pirámide Digital, es una Entidad de Certificación que dispone de Auditores Certificados, avalada por la Asociación Latinoamericana de Gerentes (www.alager.org)

    2. Firma de Contrato. Decida con qué entidad de certificación es con la que le gustaría trabajar y firme un contrato.

    3. Auditoría de Certificación. Se lleva a cabo para evaluar si el emprendedor cumple los requisitos para obtener la certificación. Será desarrollada por la Entidad de Certificación, conjuntamente con el candidato, en tres eventos de tres días de duración cada uno a realizarse con un intervalo mínimo de tres meses calendario entre evento, en los que se medirá: 

    • Intraemprendimiento ©.
    • Gerencia enfocada en Resultados ©.
    • Como desarrollar organizaciones de Alto Rendimiento ©.

    4. Informe de Auditoría. La información recopilada en la auditoría constituye la base para el informe de auditoría, a partir de la cual la entidad de certificación toma la decisión correspondiente. La decisión de Certificación está a cargo de la Asociación Latinoamericana de Gerentes (www.alager.org), y tarda en promedio dos meses calendario.

    5. Decisión de Certificación. Si la decisión de certificación es positiva, recibirá un certificado otorgado por la Asociación Latinoamericana de Gerentes (www.alager.org). Si la auditoría revela que su operación todavía no cumple plenamente los requisitos, puede someterse a otras auditorías una vez que haya implementado los cambios sugeridos en el informe. La Certificación será otorgada una vez cumplidos todos los requisitos solicitados por la Asociación Latinoamericana de Gerentes (www.alager.org), y tarda en promedio quince días calendario.

    6. Vigencia. Los certificados otorgados tienen una validez de cinco años. La Entidad de Certificación acreditada llevará a cabo auditorías periódicas de inspección para garantizar que el cumplimiento de los requisitos de certificación es continuo en el tiempo.


    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


     


  • En esta sección se presenta el proceso a seguir para que el ejecutivo obtenga la Certificación de Excelencia del Ejecutivo Exitoso (CEEE) ©.

    ETAPAS DE LA CERTIFICACION

    1. Solicitud de Certificación.  Envíe una carta dirigida a una Entidad de Certificación avalada por la Asociación Latinoamericana de Gerentes (www.alager.org), solicitando un presupuesto sobre costos, tiempos y requisitos para obtener la certificación. Necesitará proveerles de información básica al respecto. Pirámide Digital, es una Entidad de Certificación que dispone de Auditores Certificados, avalada por la Asociación Latinoamericana de Gerentes (www.alager.org)

    2. Firma de Contrato. Decida con qué entidad de certificación es con la que le gustaría trabajar y firme un contrato.

    3. Auditoría de Certificación. Se lleva a cabo para evaluar si el ejecutivo cumple los requisitos para obtener la certificación. Será desarrollada por la Entidad de Certificación, conjuntamente con el Ejecutivo, en tres eventos de tres días de duración cada uno a realizarse con un intervalo mínimo de tres meses calendario entre evento, en los que se medirá: 

    • Intraemprendimiento ©.
    • Gerencia enfocada en Resultados ©.
    • Como desarrollar organizaciones de Alto Rendimiento ©.

    4. Informe de Auditoría. La información recopilada en la auditoría constituye la base para el informe de auditoría, a partir de la cual la entidad de certificación toma la decisión correspondiente. La decisión de Certificación está a cargo de la Asociación Latinoamericana de Gerentes (www.alager.org), y tarda en promedio dos meses calendario.

    5. Decisión de Certificación. Si la decisión de certificación es positiva, recibirá un certificado otorgado por la Asociación Latinoamericana de Gerentes (www.alager.org). Si la auditoría revela que su operación todavía no cumple plenamente los requisitos, puede someterse a otras auditorías una vez que haya implementado los cambios sugeridos en el informe. La Certificación será otorgada una vez cumplidos todos los requisitos solicitados por la Asociación Latinoamericana de Gerentes (www.alager.org), y tarda en promedio quince días calendario.

    6. Vigencia. Los certificados otorgados tienen una validez de cinco años. La Entidad de Certificación acreditada llevará a cabo auditorías periódicasde inspección para garantizar que el cumplimiento de los requisitos de certificación es continuo en el tiempo.


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  • En esta fase se mide el grado de emprendimiento del candidato al interior de la organización, su capacidad para generar cambios, innovar, evolucionar y adaptarse a un mercado cambiante, que demanda de nuevos productos o servicios.  El emprendedor obtiene una evaluación sobre su capacidad de sobrevivencia y para salir y encontrar el rumbo a partir de la nada. Dispone de diez niveles. Empieza en la idea y la concepción, hasta la operación y puesta a punto, se evalúa el nivel de deambulación en el camino y los tiempos para obtener resultados seguros. Metodológicamente, se desarrolla una evento que brinda una perspectiva actual a la administración, gerencia, estrategia y emprendimiento del candidato, dentro del equipo gerencial, desde un punto de vista holístico. El punto de partida para una iniciativa de crecimiento.

    METODOLOGIA.

    Se desarrollará un evento de tres días para evaluar el nivel de desarrollo del Emprendedor.


    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


     


  • En esta fase se mide el grado de emprendimiento del ejecutivo dentro del equipo gerencial al interior de la organización, su capacidad para generar cambios, innovar, evolucionar y adaptarse a un mercado cambiante, que demanda de nuevos productos o servicios.  El ejecutivo obtiene una evaluación sobre su capacidad de sobrevivencia y para encontrar el rumbo a partir de la nada. Dispone de diez niveles. Empieza en la idea y la concepción, hasta la operación y puesta a punto, se evalúa el nivel de deambulación en el camino y los tiempos para obtener resultados seguros. Metodológicamente, se desarrolla un evento que brinda una perspectiva actual a la administración, gerencia, estrategia y emprendimiento del ejecutivo, desde un punto de vista holístico. El punto de partida para una iniciativa de crecimiento.

    METODOLOGIA.

    Se desarrollará un evento de tres días para evaluar el nivel de desarrollo del Ejecutivo.


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  • En esta fase  se mide el nivel de sincronización de la energía del emprendor dentro del equipo gerencial para tomar la empresa en el estado que la dejó la fase de Intraemprendimiento y llevarla al siguiente nivel, utilizando una herramienta de capitalización de experiencias completamente interactiva, dinámica y estructurada hacia la sinergia, crecimiento y consolidación de los equipos gerenciales. Esta metodología se orienta al trabajo en equipo enfocado en la consecución de mejores resultados empresariales, brinda el conocimiento adecuado del funcionamiento global del negocio, facilita la planeación estratégica, le enseña a tomar decisiones efectivas y oportunas, delimitando claramente las áreas de responsabilidad del equipo gerencial, aplicando los beneficios del trabajo en equipo y familiarizándolos con el uso, aplicación e interpretación de indicadores de desempeño. El evento tiene diez niveles de dificultad. ¿En que nivel se encuentra el emprendedor?.

    METODOLOGIA.

    Se desarrollará un evento de tres días para evaluar el nivel de desarrollo del Emprendedor.


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  • En esta fase se mide el nivel de sincronización de la energía del ejecutivo dentro del equipo gerencial para tomar la empresa en el estado que la dejó la fase de Intraemprendimiento y llevarla al siguiente nivel, utilizando una herramienta de capitalización de experiencias completamente interactiva, dinámica y estructurada hacia la sinergia, crecimiento y consolidación del ejecutivo dentro del equipo gerencial. Esta metodología se orienta al trabajo en equipo enfocado en la consecución de mejores resultados empresariales, brinda el conocimiento adecuado del funcionamiento global del negocio, facilita la planeación estratégica, le enseña a tomar decisiones efectivas y oportunas, delimitando claramente las áreas de responsabilidad del ejecutivo al interior del equipo gerencial, aplicando los beneficios del trabajo en equipo y familiarizándole con el uso, aplicación e interpretación de indicadores de desempeño. El evento tiene diez niveles de dificultad. ¿En que nivel se encuentra el ejecutivo?.

    METODOLOGIA.

    Se desarrollará un evento de tres días para evaluar el nivel de desarrollo del Ejecutivo.


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  • La estrellita de su árbol de navidad. En esta fase se mide la capacidad del emprendedor para transformar la organización construída en la fase anterior en una de alta rendimiento (que genera resultados cinco veces superior al del mercado). Se presenta la metodología a aplicar en el negocio para llevarlo al más alto nivel empresarial, rindiendo en todos los indicadores al menos cinco veces el promedio de la industria. El evento tiene diez niveles de dificultad. ¿Cuanto logrará el emprendedor?.

    METODOLOGIA.

    Se desarrollará un evento de tres días para evaluar el nivel de desarrollo del Emprendedor.


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  • La estrellita de su árbol de navidad. En esta fase se mide la capacidad del ejecutivo para transformar la organización construída en la fase anterior en una de alta rendimiento (que genera resultados cinco veces superior al del mercado). Se presenta la metodología a aplicar en el negocio para llevarlo al más alto nivel empresarial, rindiendo en todos los indicadores al menos cinco veces el promedio de la industria. El evento tiene diez niveles de dificultad. ¿Cuanto logrará el ejecutivo en su equipo gerencial?.

    METODOLOGIA.

    Se desarrollará un evento de tres días para evaluar el nivel de desarrollo del Ejecutivo.


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    • Gestión de Mercadeo y Ofertas: este agrupamiento se enfoca en el conocimiento de la ejecución y el desarrollo del Core Business para una Empresa ICSP (Information and Communications Service Provider). Incluye funcionalidades necesarias para la definición de estrategias, el desarrollo de nuevos productos, la gestión de los productos existentes y la implementación de estrategias de mercadeo y ofertas, especialmente adecuadas para los productos y servicios de información y comunicaciones.
    • Desarrollo y Gestión de Servicios: este agrupamiento se enfoca en la planeación, el desarrollo y la entrega de servicios al dominio de las Operaciones. Incluye funcionalidades necesarias para la definición de estrategias para la creación y el diseño de servicios, la gestión y el diagnóstico del desempeño de servicios existentes, y el aseguramiento de que las capacidades están dispuestas para satisfacer la demanda futura de servicios.
    • Desarrollo y Gestión de Recursos: este agrupamiento se enfoca en la planeación, el desarrollo y la entrega de los recursos necesarios para soportar los servicios y productos para el dominio de las Operaciones. Incluye funcionalidades necesarias para la definición de estrategias para el desarrollo de la red y otros recursos físicos y no físicos, la introducción de nuevas tecnologías y la interacción con las existentes, la gestión y el diagnóstico del desempeño de los recursos existentes y el aseguramiento de que las capacidades están dispuestas para satisfacer las necesidades futuras de los servicios.
    • Desarrollo y Gestión de la Cadena de Suministro: el enfoque de este agrupamiento es el conjunto de interacciones requeridas por la empresa con sus proveedores y aliados, quienes están involucrados en el mantenimiento de la cadena de suministro. Estos procesos aseguran que sean escogidos los mejores proveedores y aliados. Aseguran que la contribución de los proveedores y aliados a la cadena de suministro sea oportuna y entregue el soporte requerido, y que su desempeño y contribución en general sea tan buena o mejor que para las empresas integradas verticalmente. Estos procesos incluyen el establecimiento y el mantenimiento de todos los flujos de información y flujos financieros entre la empresa y su proveedor.

    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


     


  • En el área de procesos Operacionales del eTOM, hay cuatro agrupamientos de procesos funcionales de Operaciones que soportan los procesos de Aprovisionamiento, Aseguramiento y Facturación, así como también la gestión de las operaciones para soportar los clientes, el servicio, los recursos y las interacciones con el proveedor/aliado.

    El TOM original usó los niveles lógicos de Negocios, de Servicios y de Red del TMN para organizar los procesos del núcleo del negocio. Esto facilitó el mapeo de las Funciones de Gestión definidas en TMN, hacia los procesos del TOM. Como el Marco de Referencia de los Procesos de Negocio eTOM es una evolución del Marco de Referencia TOM y debido a que el enfoque por niveles de TMN aún es relevante, los Niveles Lógicos de TMN continúan de alguna manera acoplados a los agrupamientos de procesos funcionales.

    • Gestión de las Relaciones con el Cliente (CRM): este agrupamiento de procesos comprende el conocimiento fundamental de las necesidades de los clientes e incluye todas las funcionalidades necesarias para la adquisición, ampliación y retención de una relación con un cliente. Trata acerca del servicio y soporte al cliente, ya sea en centros de atención, por teléfono, web o servicio en campo. Trata también acerca de la gestión de retención, ventas cruzadas, ventas ascendentes y mercadeo directo con el propósito de realizar ventas a los clientes. CRM también incluye la recolección de la información de los clientes y su aplicación para personalizar e integrar la entrega de los servicios al cliente, como también para identificar oportunidades para incrementar el valor del cliente para la empresa. La introducción de CRM es una característica clave del eTOM sobre TOM.
    • Gestión y Operaciones de Servicios: este agrupamiento de procesos se enfoca en el conocimiento de los servicios (acceso, conectividad, contenido, etc.) e incluye todas las funcionalidades necesarias para la gestión y las operaciones de comunicaciones y los servicios de información requeridos por los clientes, o propuestos por ellos. El enfoque es en la entrega y gestión de los servicios, y no en la gestión de la red y la tecnología de información subyacentes. Algunas de las funciones involucran planeación a corto plazo de las capacidades del servicio, la aplicación de un diseño del servicio a clientes específicos o la gestión de iniciativas de mejoramiento del servicio. Estas funciones están íntimamente conectadas con la experiencia diaria del cliente.
    • Gestión y Operaciones de Recursos: este agrupamiento de procesos mantiene el conocimiento de los recursos (aplicaciones, computación e infraestructura de red) y es responsable de la gestión de todos los recursos (p. ej., redes, sistemas de TI, servidores, enrutadores, etc.) utilizados en la entrega y soporte de los servicios requeridos por los clientes, o propuestos por ellos. También incluye todas las funcionalidades responsables de la gestión directa de todos esos recursos utilizados en la empresa. Estos procesos son responsables de asegurar que la infraestructura de red y de tecnologías de información soporte la entrega diaria de los servicios requeridos. La misión de estos procesos es asegurar que la infraestructura funcione sin contratiempos, sea accesible a los servicios y empleados, sea mantenida y responda a las necesidades, directas o indirectas, de los servicios, clientes y empleados. También tiene la función fundamental de ensamblar la información de los recursos, integrarla, correlacionarla, y en muchos casos, resumir los datos para pasar la información relevante a los sistemas de Gestión del Servicio, o tomar acción en el recurso apropiado.
    • Gestión de las Relaciones con el Proveedor/Aliado: este agrupamiento de procesos soporta los procesos operacionales básicos, los procesos de Aprovisionamiento, Aseguramiento y Facturación de instancias del cliente, y los procesos funcionales de operaciones. Estos procesos se alinean fuertemente con los procesos de Gestión de las Relaciones con el Cliente del proveedor o del aliado. Su inclusión en eTOM es una de las formas clave en que el eTOM se diferencia del marco de referencia de empresa integrada verticalmente que estuvo en el TOM. La existencia de estos procesos permite la interfaz directa con el ciclo de vida apropiado, las operaciones end-to-end con el cliente o los procesos funcionales con los proveedores o aliados. Los procesos incluyen la elaboración de Requests for Proposals (RFPs) como parte del proceso de compra, la elaboración de órdenes de compra y su seguimiento para la entrega, manejo de problemas, validación de la facturación y autorización de pagos, como también la gestión de calidad de los proveedores y aliados.

    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


     


  • Los Procesos de Estrategia y Compromiso, junto con los dos Agrupamientos de Procesos de Gestión de Ciclos de Vida, son presentados como tres agrupamientos de procesos end-to-end verticales. Los procesos de Estrategia y Compromiso proveen el enfoque dentro de la empresa para la generación de la estrategia de negocio específica y la obtención de capacidades para ésta. Los procesos de Gestión del Ciclo de Vida de Infraestructura y de Gestión del Ciclo de Vida del Producto dirigen y soportan la provisión de productos a los clientes. Su enfoque es el cumplimiento de las expectativas del cliente, ya sea como ofertas de producto, como la infraestructura que soporta las funciones de operaciones y los productos, o como los proveedores o aliados involucrados en las ofertas de empresa a los clientes.

    • Estrategia y Compromiso: este agrupamiento de procesos es responsable de la generación de estrategias para el soporte de los procesos de Ciclos de Vida de Infraestructura y Producto. También es responsable del establecimiento de compromisos de negocios dentro de la empresa para soportar estas estrategias. Esto encierra todos los niveles de la operación desde el mercado, el cliente y los productos, a través de los servicios y los recursos de los cuales éstos dependen, hasta la vinculación de proveedores y aliados en el cumplimiento de estas necesidades. Los procesos de Estrategia y Compromiso están fuertemente enfocados en el análisis y en la gestión del compromiso y también rastrean el éxito y la efectividad de las estrategias y realizan los ajustes requeridos. Estos procesos proveen el enfoque dentro de la empresa para la generación de estrategias de negocio específicas y el compromiso dentro del negocio que éstas requieran.
      • Estrategia y Política de Mercado: estos procesos habilitan el desarrollo de una visión estratégica de los sitios de mercado existentes y deseados de la empresa, de las actividades y de las metas; la segmentación y el análisis de mercados se realizan para determinar los mercados objetivo de la empresa.
      • Estrategia, Política y Planeación de Productos y Portafolio: estos procesos desarrollan las estrategias para los productos a nivel de portafolio; las decisiones se toman alrededor los tipos de producto necesarios o deseados por la empresa.
      • Planeación y Compromiso de Producto y Ofertas: estos procesos proveen la coordinación entre productos y servicios, y las funciones de gestión a nivel de familias de productos, de unidades de negocio o de la empresa.
      • Estrategia y Política de Servicios: estos procesos definen los estándares de servicio, las capacidades claves requeridas, el soporte requerido, los elementos de diseño y los parámetros de costos; también definen las políticas relacionadas con los servicios técnicos.
      • Planeación y Compromiso de Servicios: estos procesos entregan y desarrollan planes anuales y multianuales de servicio en el soporte a los productos y ofertas, que incluyen proyecciones de volumen, negociación de niveles requeridos de recursos, obtención del desarrollo y la gestión de servicios, así como el compromiso de la cadena de suministro y la aprobación ejecutiva de los planes.
      • Estrategia y Política de Recursos y Tecnología: estos procesos entienden la infraestructura de la empresa, los requerimientos de las actividades de la empresa sobre la infraestructura, y cómo una infraestructura nueva o ampliada puede ser distribuida; estos procesos desarrollan las estrategias y las políticas de tecnología y recursos para la empresa, con base en las direcciones de largo plazo de la misma.
      • Plan y Compromiso de Recursos y Tecnología: estos procesos desarrollan planes de alto nivel para la infraestructura de la empresa, ellos comprometen las capacidades de servicio, tecnología y recursos, pero no determinan si serán provistas interna o externamente.
      • Estrategia y Política de la Cadena de Suministro: estos procesos incluyen las políticas para la contratación e interacción de proveedores y aliados.
      • Planeación y Compromiso de la Cadena de Suministro: estos procesos desarrollan planes que terminan en compromisos para la cadena de suministro de la empresa.
    • Gestión del Ciclo de Vida de Infraestructura: este agrupamiento de procesos es responsable de la definición, planeación e implementación de todas las infraestructuras necesarias (aplicaciones, computación y redes), como también todas aquellas otras infraestructuras de soporte y capacidades de negocios (centros de operaciones, arquitecturas, etc.). Esto aplica en conexión con el nivel de recursos o cualquier otro nivel funcional, como por ejemplo, las Unidades de Respuesta de Voz de CRM, requeridas para proveer productos de Información y Comunicaciones al Cliente y para soportar el negocio. Estos procesos identifican nuevos requerimientos, nuevas capacidades, y diseñan y desarrollan infraestructura nueva o mejorada para soportar productos; y naturalmente responden a las necesidades de los procesos de la Gestión del Ciclo de Vida del Producto, ya sea para reducción de costos por unidad, mejoramiento de la calidad de los productos, nuevos productos, etc.
      • Entrega de Capacidad de Producto y Oferta: con base en la estrategia de producto de la empresa, estos procesos gestionan la entrega y construcción de productos nuevos o modificados, y las capacidades de entrega en la empresa; también maneja sus requisitos de infraestructura, cuando las tecnologías, el alcance o el tipo de la misma es significativamente diferente de la empleada actualmente en la empresa.
      • Entrega de Capacidad de Mercadeo: con base en la estrategia de mercado de la empresa, estos procesos gestionan la entrega y construcción de capacidades de mercado nuevas o cambiadas.
      • Entrega de Capacidad de CRM: con base en la estrategia de mercado y productos, estos procesos gestionan la entrega y construcción de capacidades de CRM nuevas o modificadas.
      • Entrega de Capacidad de Servicios y Operaciones: estos procesos planean y entregan el total de las capacidades requeridas para la entrega de cambios al servicio, de acuerdo con las necesidades; esto involucra la integración de la capacidad entregada dentro de la empresa, y de la entregada desde un proveedor o aliado.
      • Entrega de Capacidad de Recursos y Operaciones: estos procesos usan la definición o los requerimientos de capacidad con el fin de distribuir tecnologías nuevas o mejoradas con sus respectivos recursos.
      • Disponibilidad de Capacidad de la Cadena de Suministro: estos procesos gestionan la evaluación de nuevos proveedores o aliados para determinar aquellos que tienen los mejores servicios y recursos para satisfacer las necesidades de la empresa.
    • Gestión del Ciclo de Vida del Producto: este agrupamiento de procesos responde por la definición, la planeación, el diseño y la implementación de todos los productos del portafolio de la empresa. Estos procesos gestionan productos para márgenes requeridas de ganancias y pérdidas, satisfacción del cliente y compromisos de calidad, como también la entrega de nuevos productos al mercado. Estos procesos de ciclo de vida entienden el mercado a través de todas las áreas funcionales claves, el ambiente del negocio, los requerimientos de los clientes y las ofertas competitivas, con el propósito de diseñar y gestionar productos exitosos en sus mercados específicos. Los procesos de Gestión de Productos y de Desarrollo de Productos son dos tipos de procesos distintos. El Desarrollo de Productos es un procesos predominantemente orientado a proyectos que desarrolla y entrega nuevos productos para los clientes, como también nuevas características y mejoramientos para los productos y servicios existentes.
      • Desarrollo y Retirada de Productos: estos procesos son orientados a proyectos, y sus medidas claves son su efectividad en la mejora de productos y servicios, así como la oportunidad en la salida al mercado.
      • Desarrollo de Ventas y Canales: estos procesos desarrollan el soporte a Ventas y Canales, y la respuesta a productos y servicios nuevos y existentes, así como también a clientes existentes y potenciales.
      • Comunicaciones y Promociones de Mercadeo: estos procesos desarrollan y gestionan las comunicaciones a clientes y mercados en general.
      • Diagnóstico de Desempeño de Productos, Mercado y Clientes: estos procesos diagnostican el cumplimiento de metas de entrega de cambios y mejoramientos a los procesos de CRM.
      • Desarrollo y Retirada de Servicios: estos procesos incluyen implementación de procesos y procedimientos, cambios en sistemas y documentación de clientes; también sobrellevan el lanzamiento y verificación del servicio, la gestión de capacidades y el costeo del mismo.
      • Diagnóstico de Desempeño de Servicios: estos procesos diagnostican cumplimiento de metas para los procesos de Desarrollo y Gestión de Servicios.
      • Desarrollo de Recursos: estos procesos desarrollan nuevas tecnologías o mejoran las existentes y sus recursos asociados, de tal manera que los nuevos productos estén disponibles para ser vendidos a los clientes; también deciden si adquirir los recursos externamente, así como también retiran tecnología y sus recursos asociados cuando no se requieran más en la empresa.
      • Diagnóstico de Desempeño de Recursos: estos procesos diagnostican el desempeño de la infraestructura, desde una perspectiva de metas de costos, disponibilidad y calidad.
      • Desarrollo de la Cadena de Suministro y Gestión del Cambio: estos procesos son básicamente proyectos asociados con el desarrollo de una cadena de suministro, para soportar la extensión o modificación del catálogo de servicios; identifican nuevos proveedores o aliados, desarrollan acuerdos y los implementan con el proveedor o aliado; también manejan la automatización y la gestión del cambio para la cadena de suministro.
      • Diagnóstico de Desempeño de la Cadena de Suministro: estos procesos evalúan el cumplimiento de metas de los procesos de Desarrollo y Gestión de la Cadena de Suministro.

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  • El área de procesos de Operaciones contiene los agrupamientos verticales de los procesos directos de operaciones de Aprovisionamiento, Aseguramiento y Facturación, junto con el agrupamiento de los procesos de Soporte y Alistamiento de Operaciones. Aquí se ven reflejados los procesos FAB (del inglés Fulfillment, Assurance, and Billing), que algunas veces son referidos como procesos de Operaciones del Cliente.

    • Cumplimiento: este proceso es responsable de proveer a los clientes sus productos requeridos de manera oportuna y correcta. Traduce la necesidad de negocio o personal del cliente en una solución, la cual puede ser entregada usando productos específicos del portafolio de la empresa. Este proceso informa a los clientes el estado de su orden de compra, asegura la terminación oportuna, así como también un cliente satisfecho.
      • Respuesta de Aprovisionamiento de Mercadeo: son los procesos encargados de la distribución de los productos de mercadeo colateral, como por ejemplo cupones, premios, etc.
      • Ventas: son los procesos responsables de la gestión de los clientes prospectivos, y del ajuste de las expectativas del cliente a los productos y servicios de la empresa; también se encargan de responder RFPs.
      • Manejo de Órdenes: estos procesos responden por la aceptación y el trámite de las órdenes.
      • Retención y Lealtad: estos procesos se encargan de las funcionalidades relacionadas con la retención de los clientes adquiridos, y el uso de esquemas de lealtad en la adquisición de nuevos clientes.
      • Configuración y Activación de Servicios: comprenden la instalación y configuración del servicio para los clientes, al igual que la reconfiguración del mismo cuando ya está activado.
      • Provisión y Ubicación de Recursos para Instancias de Servicio: corresponden a la configuración de los recursos, y la provisión de recursos lógicos para instancias de clientes individuales, así como la actualización del inventario de recursos.
      • Compra a Proveedores/Aliados: estos procesos son responsables del entendimiento de lo que se necesita de los proveedores y aliados para tomar las decisiones de compra; negocian compras específicas y solicitan el trámite de las órdenes de compra; estos procesos tienen una interfaz con los procesos de ventas del proveedor.
      • Gestión de Órdenes de Compra a Proveedores/Aliados: gestionan las órdenes de compra, con el fin de asegurar la entrega oportuna de los productos o servicios requeridos por la empresa; tienen interfaz con los procesos de Manejo de Órdenes del proveedor.
      • Gestión de la Interfaz con el Proveedor/Aliado: estos procesos gestionan los contactos con los proveedores y aliados actuales o futuros; tienen interfaz con los procesos de Gestión de la Interfaz con el Cliente del proveedor.
    • Aseguramiento: este proceso es responsable de la ejecución de las actividades proactivas y reactivas de mantenimiento, para asegurar que los servicios provistos a los clientes estén disponibles continuamente, y para mantener los niveles de desempeño de los ANS y de QoS. Realiza un monitoreo continuo del estado y del desempeño de los recursos para detectar proactivamente posibles fallas. Recoge datos de desempeño y los analiza para identificar problemas potenciales y resolverlos sin impacto al cliente. Recibe los reportes de problemas desde los clientes, informa a los clientes sobre el estado del problema y asegura la restauración y reparación, como también la satisfacción del cliente.
      • Manejo de Problemas: estos procesos son responsables de la recepción de los reportes de problemas por parte de los clientes, su resolución y su comunicación al cliente sobre el estado de las actividades pertinentes. También contactan y apoyan al cliente ante la detección de cualquier problema que afecte el servicio.
      • Gestión de QoS y ANS: estos procesos encierran el monitoreo, la gestión y el reporte de la Calidad del Servicio (QoS) entregada vs. la contractual, como está definida en las descripciones del servicio de la empresa, los contratos con los clientes o los catálogos de productos; también se ocupan del desempeño de los Acuerdos de Niveles de Servicio (ANS) para instancias específicas de servicio.
      • Gestión de Problemas de Servicio: estos procesos responden inmediatamente ante problemas o fallas que afecten el servicio para minimizar sus efectos en los clientes.
      • Análisis, Acción y Reporte de Calidad del Servicio: enmarcan el monitoreo, el análisis y el control del desempeño del servicio percibido por los clientes.
      • Gestión de Problemas de Recursos: estos procesos responden por la gestión diaria de problemas con los grupos de recursos, y el aseguramiento de que los recursos estén trabajando efectiva y eficientemente; estos procesos deben tener un carácter proactivo.
      • Análisis, Acción y Reporte de Calidad de los Recursos: estos procesos encierran el monitoreo, el análisis y el control del desempeño de los recursos.
      • Recolección, Análisis y Control de Datos de Recursos: estos procesos se refieren a la recolección de uso, eventos de red y tecnología informática, incluyendo información de los recursos, para el reporte de uso del cliente y facturación.
      • Reporte y Gestión de Problemas de Proveedor/Aliado: estos procesos gestionan los problemas, ya sean éstos identificados dentro de la empresa o notificados por el proveedor; diligencian reportes o tiquetes de problemas para las organizaciones de proveedores y aliados dentro de la cadena de valor, los siguen y aseguran la oportuna y correcta restauración o reparación.
      • Gestión de Desempeño de Proveedores/Aliados: estos procesos siguen, miden y reportan el desempeño de proveedores y aliados.
      • Facturación: este proceso es responsable de la producción oportuna y correcta de facturas, de la provisión de información pre-facturación de uso, y de la facturación a los clientes, del procesamiento de sus pagos, y del recaudo de los mismos. Adicionalmente, maneja las consultas de los clientes sobre facturación, provee el estado de dichas consultas y es responsable de resolver los problemas de facturación para la satisfacción de los clientes de una manera oportuna. Este proceso también soporta el prepago de servicios.
      • Gestión de Facturación y Recaudo: estos procesos encierran la creación y el mantenimiento de la contabilidad de la facturación de los clientes, el envío de las facturas a los mismos, el procesamiento de sus pagos, el recaudo de éstos, el monitoreo de las cuentas, y el manejo de las excepciones de facturación y pagos.
      • Tarifación del Servicio e Instancias Específicas: estos procesos gestionan los eventos de servicio correlacionándolos y formateándolos de una manera apropiada. Incluyen la tarifación de los niveles de servicio con base en la información de uso, así como la investigación de los problemas con eventos de facturación relacionada con el servicio.
      • Gestión de Convenios y Facturación: estos procesos gestionan todos los convenios y la facturación para la empresa, incluyendo la validación y verificación de facturas, y la autorización de los respectivos pagos.
    • Soporte y Alistamiento de Operaciones: este proceso es responsable de soportar los procesos “FAB”, y de asegurar el alistamiento operacional en las áreas de aprovisionamiento, aseguramiento y facturación. En términos generales, los procesos tienen que ver con las actividades que son de menos “tiempo real” que las de FAB, y las cuales son típicamente menos relacionadas con clientes y servicios individuales y más relacionadas con los grupos de éstos. Ellos reflejan una necesidad en algunas empresas por dividir sus procesos entre el contacto directo con el cliente y las operaciones de tiempo real de FAB y otros procesos de Operaciones que actúan como una “segunda línea” para llevar a cabo las tareas operacionales. No todas las empresas escogen emplear esta división, o colocar la división exactamente en el mismo sitio, de tal manera que es posible que en algunos escenarios los procesos de Soporte y Alistamiento de Operaciones se encuentren inmersos en los procesos FAB.
      • Soporte y Gestión de Procesos de Operaciones de CRM: estos procesos monitorean y controlan los procesos de CRM desde un punto de vista general, de costos, y de desempeño y aseguramiento de la calidad; también aseguran la operatividad de los sistemas de TI y comunicaciones requeridos, y las instalaciones físicas en apoyo a los procesos de CRM.
      • Gestión de Ventas y Canales: estos procesos se refieren a la administración de los procesos de Ventas; trabajan en concierto con todos los otros procesos de mercadeo para determinar las rutas o canales de ventas apropiados, y los métodos y mecanismos de ventas requeridos para los segmentos de mercado y canales específicos, por producto o familia de productos.
      • Alistamiento de Operaciones de CRM: estos procesos aseguran que todos los procesos de CRM en FAB estén en capacidad de responder a los requerimientos de los clientes sin tener que esperar por recursos o información; aseguran también que los recursos de aplicación, computación y red estén listos para soportar las operaciones relacionadas con los clientes y los procesos de CRM.
      • Gestión de Procesos de Soporte a la Gestión y Operaciones de Servicio: estos procesos monitorean y controlan los procesos de Gestión y Operaciones de Servicio, desde un punto de vista general, de costos, y de desempeño y aseguramiento de la calidad; responden por el soporte a introducciones de nuevos productos y características, y a mejoramiento de los mismos, en el desarrollo o la revisión de procesos, métodos y procedimientos para soportar el lanzamiento de nuevos productos, así como también en la conducción de Pruebas de Alistamiento a Operaciones y de la aceptación.
      • Alistamiento de la Gestión y Operaciones de Servicio: estos procesos aseguran que todos los procesos de Gestión y Operaciones de Servicio en FAB estén en capacidad de responder a los requerimientos de los clientes sin tener que esperar por recursos o información; aseguran también que los recursos de aplicación, computación y red estén listos para soportar las operaciones relacionadas con los clientes y los procesos de Gestión y Operaciones de Servicio.
      • Gestión de Procesos de Soporte a la Gestión y Operaciones de Recursos: estos procesos monitorean y controlan los procesos de Gestión y Operaciones de Recursos desde un punto de vista general, de costos, y de desempeño y aseguramiento de la calidad; también aseguran la operatividad de los sistemas de TI y comunicaciones requeridos, y las instalaciones físicas en apoyo a los procesos de Gestión y Operaciones de Recursos.
      • Alistamiento de la Gestión y Operaciones de Recursos: estos procesos aseguran que los recursos de aplicación, computación y red estén en capacidad de soportar la provisión y el mantenimiento requeridos de los recursos para proveer a los procesos de servicio; esto incluye la configuración de recursos y la provisión de recursos lógicos, para soportar tipos específicos de servicio.
      • Gestión de Procesos de Soporte a Operaciones de Gestión de las Relaciones con el Proveedor/Aliado: estos procesos monitorean y controlan los procesos de Gestión de las Relaciones con el Proveedor/Aliado desde un punto de vista general, de costos, y de desempeño y aseguramiento de la calidad; también aseguran la operatividad de los sistemas de TI y comunicaciones requeridos, y las instalaciones físicas en apoyo a los procesos de Gestión de las Relaciones con el Proveedor/Aliado.
      • Alistamiento de Operaciones de Gestión de las Relaciones con el Proveedor/Aliado: estos procesos deben asegurar que todas las instalaciones necesarias para la interacción con los proveedores y aliados estén listas y funcionando.

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  • El eTOM también ha definido cuatro áreas funcionales que, de alguna manera, corresponden con los cuatro niveles de la Arquitectura Lógica definidos en el modelo RGT (Red de Gestión de las Telecomunicaciones, IUT-T M.3010, TMN por sus siglas en inglés) y afinan los grupos de procesos definidos en su antecesor, el TOM. Estas áreas son:

    • Los procesos de Mercado, Producto y Cliente, incluyen aquellos relacionados con la gestión de ventas y canales, gestión de mercadeo, y gestión de productos y ofertas, así como también la Gestión de las Relaciones con el Cliente, el manejo de órdenes y problemas, la gestión de Acuerdos de Niveles de Servicio (ANS) y la facturación.
    • Los procesos de Servicio incluyen aquellos relacionados con el desarrollo y configuración de servicios, gestión de problemas y análisis de calidad de los servicios, y tarifación.
    • Los procesos de Recursos incluyen los que tienen que ver con el desarrollo y la gestión de la infraestructura de la empresa, ya sea relacionada con los productos y servicios, o con el soporte de la empresa en sí.
    • Los procesos del Proveedor/Aliado incluyen los relacionados con la interacción de la empresa con sus proveedores y aliados. Esto involucra tanto los procesos que gestionan la Cadena de Suministro que soporta los productos y la infraestructura, como aquellos que soportan la interfaz de Operaciones con sus proveedores y aliados.

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  • Arthur Ashe, el legendario Jugador de Wimbledon, se estaba muriendo de SIDA Se contagió por medio de sangre infectada administrada durante una cirugía del corazón en 1983. Recibió cartas de sus fans, uno de los cuales preguntó:

    " ¿Por qué Dios tuvo que elegirte para una enfermedad tan horrible?”

    Arthur Ashe contestó:

    • 50 Millones de niños comenzaron a jugar al tenis,
    • 5 Millones aprendieron a jugar al tenis,
    • 500 000 Aprendieron Tenis Profesional,
    • 50 Mil llegaron al circuito,
    • 5 Mil alcanzaron Grandslam,
    • 50 Llegaron a Wimbledon,
    • 4 Llegaron a la semifinal,
    • 2 Llegaron a la final y

    Cuando estaba celebrando la victoria con la copa en la mano,

    Nunca le pregunté a Dios

    • " ¿Por qué a mi? ".

    Así que ahora que estoy con dolor ¿Cómo puedo preguntarle a Dios: “Por qué a mi”? .

    • ¡¡La felicidad te mantiene Dulce!!
    • ¡¡Los juicios te mantienen fuerte!!
    • ¡¡Los dolores te mantiene Humano!!
    • ¡¡El fracaso te mantiene humilde!!
    • ¡¡El éxito te mantiene brillante!!

    Pero sólo, la fe te mantiene en marcha.

    A veces no estas satisfecho con tu vida,

    Mientras que muchas personas de este mundo sueñan con poder tener tu vida.

    Un niño en una granja ve un avión que le sobrevuela y sueña con volar.

    Pero, un piloto en un avión, sobrevuela el cortijo y sueña con volver a casa.

    • ¡¡Así es la vida!! Disfruta la tuya...

    Si la riqueza es el secreto de la felicidad,

    Los ricos deberían estar bailando por las calles.

    Pero sólo los niños pobres hacen eso.

    Si el poder garantiza la seguridad, los VIPs deberían caminar sin guardaespaldas.

    Pero sólo aquellos que viven humildemente, sueñan tranquilos.

    Si la belleza y la fama atraen las relaciones ideales,  las celebridades deberían tener los mejores matrimonios.

    • ¡Ten fe en ti mismo!

    Vive humildemente. Camina humildemente y ama con el corazón...!


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