Çankaya Child Çocuk Escort Çankaya Child Çocuk Escort Çankaya Child Çocuk Escort Çankaya Child Çocuk Escort Çankaya Child Çocuk Escort Çankaya Child Çocuk Escort Çankaya Child Çocuk Escort Çankaya Child Çocuk Escort Çankaya Child Çocuk Escort Çankaya Child Çocuk Escort Çankaya Child Çocuk Escort Çankaya Child Çocuk Escort Çankaya Child Çocuk Escort Çankaya Child Çocuk Escort Çankaya Child Çocuk Escort Çankaya Child Çocuk Escort Çankaya Child Çocuk Escort Çankaya Child Çocuk Escort Çankaya Child Çocuk Escortzd Ankara Child Çocuk Escort Etlik Child Çocuk Escort Antalya Child Çocuk Escort Antalya Child Çocuk Escort Antalya Child Çocuk Escort Antalya Child Çocuk Escort www.elmayorportaldegerencia.com - Empresa
 

Empresa


  • Este Curso, le ayuda a familiarizarse con el perfil empresarial de su organización, consolidando una notable herramienta de gestión de intangibles, que le facilita avanzar en la dirección y la estrategia.  Se centra en gestionar aquellas variables que crean y generan valor en la misma. Presenta un metodología para elaborar un modelo de capital intelectual que responda de manera concreta a sus expectativas de gestión y control.  Se presentará las relaciones y diferencias entre el cuadro de mando integral y el capital intelectual , para gestionar y medir el conocimiento. De esta manera, podrá conocer cómo aplicar un modelo de medición del capital intelectual, las ventajas que aporta, cómo gestionar lo que genera valor, cómo presentarlo y en definitiva, cómo identificar y transmitir el conocimiento.


    "¿Cuanto vale el intelecto del capital humano para su empresa?".


    empresa Si en su empresa:

    Tiene la necesidad de evaluar el Capital Integral de la empresa, y requiere analizar la conexión entre los conceptos de cultura organizativa y capital intelectual, y/o está estudiando la posibilidad de  incorporar la cultura como componente discriminante del concepto estratégico – social del capital intelectual, este curso le aporta una metodología para incorporarlo.


    ger192x192 Aquí está la solución:

    Los participantes en el Curso Gerencial "Capital Integral de su Empresa ©", serán capaces de generar la posibilidad de crear un nuevo modelo, cuya característica distintiva sea la incorporación del capital intelectual como factor diferenciador, lo que le facilitará relacionar los elementos y variables de activos intangibles en función del tipo de cultura presentado por las organizaciones.


    participantes Dirigido a:

    • Directorios.
    • Equipos Gerenciales (Primer, Segundo y Tercer Nivel).
    • Gerentes y Jefes de Area / Departamento.
    • Directivos en Desarrollo.
    • Participantes de Escuelas de Negocios.
    • Empresarios independientes.

    objetivo Objetivo General:

    • "Elaborar un modelo de capital intelectual que responda de manera concreta a las expectativas de gestión y control de su organización".

    objetivoesp Objetivos Específicos:

    • Conocer las relaciones y diferencias que existen entre el cuadro de mando integral y el capital intelectual, estudiando la necesidad de gestionar y medir el conocimiento.
    • Conocer cómo aplicar un modelo de medición del capital intelectual y las ventajas que aporta.

    destrezasDestrezas a desarrollar por el participante:

    • Asimilarán de una manera teórica y práctica la manera de implementar herramientas que le permitan gestionar apropiadamente todo lo que genera valor, la manera correcta de presentarlo y en definitiva, las maneras de identificar y transmitir el conocimiento.
    • Confrontarán y someterán su propio modelo de medición del capital intelectual a los de los demás asistentes, beneficiándose de su experiencia así como de la de los Facilitadores.

    beneficios Beneficios para su empresa:

    • La correcta medición del capital integral de una empresa, ayuda a que tenga mayor valor del que puede ser reflejado en sus balances y estados de resultados, porque además de los recursos materiales que poseen y que por su condición de “tangibilidad”, posibilitan ser reflejados en las cuentas contables, poseen un recurso adicional, denominado capital integral.


    contenido Contenido:

    • Módulo Uno: Capital Intelectual.
    • Antecedentes históricos.
    • ¿Qué es el capital intelectual?.
    • Características del capital intelectual.
    • Funciones del capital intelectual.
    • Módulo Dos: Elementos financieros más valiosos para los inversionistas.
    • La fortaleza del capital intelectual.
    • La importancia del capital intelectual.
    • El capital intelectual como factor financiero.
    • Módulo Tres: Como medir el Capital Intelectual.
    • Factores que influyen en el capital intelectual.
    • Módulo Cuatro: Herramientas para medir el capital intelectual.
    • El Cuadro de Mando o Marcador Equilibrado.
    • Módulo Cinco: El Monitor de Activos Intangibles.
    • Módulo Seis: Conclusiones y Recomendaciones.

     pddeNivel de Desarrollo Ejecutivo:


     El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


  • Este Curso, le ayuda a familiarizarse con el perfil empresarial de su organización, consolidando una notable herramienta de gestión de intangibles, que le facilita avanzar en la dirección y la estrategia.  Se centra en gestionar aquellas variables que crean y generan valor en la misma. Presenta un metodología para elaborar un modelo de capital intelectual que responda de manera concreta a sus expectativas de gestión y control.  Se presentará las relaciones y diferencias entre el cuadro de mando integral y el capital intelectual , para gestionar y medir el conocimiento. De esta manera, podrá conocer cómo aplicar un modelo de medición del capital intelectual, las ventajas que aporta, cómo gestionar lo que genera valor, cómo presentarlo y en definitiva, cómo identificar y transmitir el conocimiento.


    "¿Cuanto vale el intelecto del capital humano para su empresa?".


    empresa Si en su empresa:

    Tiene la necesidad de evaluar el Capital Integral de la empresa, y requiere analizar la conexión entre los conceptos de cultura organizativa y capital intelectual, y/o está estudiando la posibilidad de  incorporar la cultura como componente discriminante del concepto estratégico – social del capital intelectual, este curso le aporta una metodología para incorporarlo.


    ger192x192 Aquí está la solución:

    Los participantes en el Curso Gerencial "Capital Integral de su Empresa ©", serán capaces de generar la posibilidad de crear un nuevo modelo, cuya característica distintiva sea la incorporación del capital intelectual como factor diferenciador, lo que le facilitará relacionar los elementos y variables de activos intangibles en función del tipo de cultura presentado por las organizaciones.


    participantes Dirigido a:

    • Directorios.
    • Equipos Gerenciales (Primer, Segundo y Tercer Nivel).
    • Gerentes y Jefes de Area / Departamento.
    • Directivos en Desarrollo.
    • Participantes de Escuelas de Negocios.
    • Empresarios independientes.

    objetivo Objetivo General:

    • "Elaborar un modelo de capital intelectual que responda de manera concreta a las expectativas de gestión y control de su organización".

    objetivoesp Objetivos Específicos:

    • Conocer las relaciones y diferencias que existen entre el cuadro de mando integral y el capital intelectual, estudiando la necesidad de gestionar y medir el conocimiento.
    • Conocer cómo aplicar un modelo de medición del capital intelectual y las ventajas que aporta.

    destrezasDestrezas a desarrollar por el participante:

    • Asimilarán de una manera teórica y práctica la manera de implementar herramientas que le permitan gestionar apropiadamente todo lo que genera valor, la manera correcta de presentarlo y en definitiva, las maneras de identificar y transmitir el conocimiento.
    • Confrontarán y someterán su propio modelo de medición del capital intelectual a los de los demás asistentes, beneficiándose de su experiencia así como de la de los Facilitadores.

    beneficios Beneficios para su empresa:

    • La correcta medición del capital integral de una empresa, ayuda a que tenga mayor valor del que puede ser reflejado en sus balances y estados de resultados, porque además de los recursos materiales que poseen y que por su condición de “tangibilidad”, posibilitan ser reflejados en las cuentas contables, poseen un recurso adicional, denominado capital integral.


    contenido Contenido:

    • Módulo Uno: Capital Intelectual.
    • Antecedentes históricos.
    • ¿Qué es el capital intelectual?.
    • Características del capital intelectual.
    • Funciones del capital intelectual.
    • Módulo Dos: Elementos financieros más valiosos para los inversionistas.
    • La fortaleza del capital intelectual.
    • La importancia del capital intelectual.
    • El capital intelectual como factor financiero.
    • Módulo Tres: Como medir el Capital Intelectual.
    • Factores que influyen en el capital intelectual.
    • Módulo Cuatro: Herramientas para medir el capital intelectual.
    • El Cuadro de Mando o Marcador Equilibrado.
    • Módulo Cinco: El Monitor de Activos Intangibles.
    • Módulo Seis: Conclusiones y Recomendaciones.

     pddeNivel de Desarrollo Ejecutivo:


     El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


  • Este Curso, presenta una metodología de manejo de empresas de telecomunicaciones, que le facilitará una delegación y a la vez un control efectivo. Trata de todas las áreas de responsabilidad dentro de la Industria, la forma de operar y gerenciar una empresa y conducirla a la consecución de los resultados esperados. Compartiremos casos de éxito y experiencia en la materia.


    "Conocimiento + Experiencia = Resultados”.


    empresa Si en su empresa:

    • Se han producido cambios en el equipo gerencial.
    • Requiere construir un equipo de trabajo para manejar la organización.
    • Es necesario mejorar las estrategias de trabajo, en pro de conseguir mejores resultados.
    • Las áreas de responsabilidad no son claramente comprendidas.

    ger192x192 Aquí está la solución:

    Los participantes en el Curso "Gerencia General de empresas de Telecomunicaciones ©", son más eficientes definiendo estrategias, gerenciando y operando la organización y orientándola a conseguir los resultados esperados.


    participantes Dirigido a:

    • Directorios.
    • Equipos Gerenciales (Primer, Segundo y Tercer Nivel).
    • Gerentes y Jefes de Area / Departamento.
    • Directivos en Desarrollo.
    • Participantes de Escuelas de Negocios.
    • Empresarios independientes.

    objetivo Objetivo General:

    • "Establecer una metodología enfocada en la optimización de lor resultados organizacionales, revisando en forma detallada, cada una de las áreas de responsabilidad, su interacción y sincronización para generar un eficiente manejo de una empresa de telecomunicaciones en el entorno empresarial actual".

    objetivoesp Objetivos Específicos:

    • Establecer una forma de trabajo en equipo, con áreas de responsabilidad definidas y sinérgicas que permitan una mejor consecución de resultados.
    • Lograr un esquema de operación entendido por todos los actores sobre la forma de manejar una empresa de telecomunicaciones.
    • Descubrir la forma de interactuar del equipo gerencial en una estructura funcional de operación sin confrontamiento, con enfoque directo en el resultado.

    destrezasDestrezas a desarrollar por el participante:

    • El participante identificará las áreas claves del negocio.
    • Desarrollará destrezas que le faciliten incorporar eficiencia en las áreas identificadas y en los resultados finales del negocio.
    • Interactuará para el establecimiento y logro de objetivos y metas.
    • Mejorará su estrategia para el trabajo en equipo y en la toma de decisiones.

    beneficios Beneficios para su empresa:

    • Evitará áreas de confrontación entre equipos de trabajo.
    • Mejorará la sinergia y el trabajo en equipo.
    • Contará con un metodología de trabajo efectiva.

    contenido Contenido:

    • Módulo Uno: Introducción.
    • Comprendiendo el Negocio de las Telecomunicaciones.
    • El Mundo Telecom.
    • Módulo Dos: Chief Corporate Strategy.
    • Convergencia Fija-Móvil.
    • El futuro de la convergencia entre IT y Telecom.
    • Hechos en Telecom.
    • La Gran Fotografía.
    • El Operador de Redes Fijas.
    • Operadores de redes Móviles Virtuales.
    • Módulo Tres: Chief Executive Officer.
    • La Estructura Organizacional
      El Equipo Gerencial.
    • Indicadores Claves del Negocio en la Industria de las Telecomunicaciones.
    • La Reunión Directiva.
    • Módulo Cuatro: Chief Financial Officer.
    • Como incrementar la utilidad.
    • Niveles de ingresos bajo Escrutinio.
    • El Negocio del Fraude en la Industria de las Telecomunicaciones.
    • Aseguramiento de Ingresos.
    • Módulo Cinco: Chief Information Officer.
    • Arquitectura de Sistemas.
    • BSS Business Support Systems.
    • OSS Operation Support Systems.
    • CRM. Customer Relationship Management.
    • ERP Enterprise Resource Planning.
    • Módulo Seis: Chief Operations Officer.
    • La Cadena de Ventas y de Servicio.
    • La Visión del Servicio.
    • Indicadores Claves de Rendimiento en la Industria de las Telecomunicaciones.
    • Constuyendo la tubería de ingresos.
    • Gerente de Marketing.
    • Precios del servicio
    • Costos del servicio.
    • Servicios de Valor Agregado en la Industria de las Telecomunicaciones.
    • Las 5 fuerzas de Porter.
    • La Guía Comercial.
    • El libro Ganador.
    • Gerente de Ventas.
    • Segmentación de Clientes.
    • Gerente de Soluciones al Cliente.
    • Conceptos Fundamentales de CRM.
    • Reduciendo la Deserción.
    • La relación con el cliente.
    • El Centro de Contacto.
    • El Servicio Personalizado.
    • La Integración del Front y Back Office.
    • Módulo Siete: Chief Technical Officer.
    • Redes fijas.
    • Redes móviles.
    • Redes virtuales.
    • Módulo Ocho: Human Resources Officer.
    • Esquema de Remuneración Variable.
    • Módulo Nueve: Clearing House Officer.
    • Interconexión y Clearing house.
    • CYBER.
    • Módulo Diez: Conclusiones y Recomendaciones.

     pddeNivel de Desarrollo Ejecutivo:


     El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


  • Este Curso, presenta una metodología de manejo de empresas de telecomunicaciones, que le facilitará una delegación y a la vez un control efectivo. Trata de todas las áreas de responsabilidad dentro de la Industria, la forma de operar y gerenciar una empresa y conducirla a la consecución de los resultados esperados. Compartiremos casos de éxito y experiencia en la materia.


    "Conocimiento + Experiencia = Resultados”.


    empresa Si en su empresa:

    • Se han producido cambios en el equipo gerencial.
    • Requiere construir un equipo de trabajo para manejar la organización.
    • Es necesario mejorar las estrategias de trabajo, en pro de conseguir mejores resultados.
    • Las áreas de responsabilidad no son claramente comprendidas.

    ger192x192 Aquí está la solución:

    Los participantes en el Curso "Gerencia General de empresas de Telecomunicaciones ©", son más eficientes definiendo estrategias, gerenciando y operando la organización y orientándola a conseguir los resultados esperados.


    participantes Dirigido a:

    • Directorios.
    • Equipos Gerenciales (Primer, Segundo y Tercer Nivel).
    • Gerentes y Jefes de Area / Departamento.
    • Directivos en Desarrollo.
    • Participantes de Escuelas de Negocios.
    • Empresarios independientes.

    objetivo Objetivo General:

    • "Establecer una metodología enfocada en la optimización de lor resultados organizacionales, revisando en forma detallada, cada una de las áreas de responsabilidad, su interacción y sincronización para generar un eficiente manejo de una empresa de telecomunicaciones en el entorno empresarial actual".

    objetivoesp Objetivos Específicos:

    • Establecer una forma de trabajo en equipo, con áreas de responsabilidad definidas y sinérgicas que permitan una mejor consecución de resultados.
    • Lograr un esquema de operación entendido por todos los actores sobre la forma de manejar una empresa de telecomunicaciones.
    • Descubrir la forma de interactuar del equipo gerencial en una estructura funcional de operación sin confrontamiento, con enfoque directo en el resultado.

    destrezasDestrezas a desarrollar por el participante:

    • El participante identificará las áreas claves del negocio.
    • Desarrollará destrezas que le faciliten incorporar eficiencia en las áreas identificadas y en los resultados finales del negocio.
    • Interactuará para el establecimiento y logro de objetivos y metas.
    • Mejorará su estrategia para el trabajo en equipo y en la toma de decisiones.

    beneficios Beneficios para su empresa:

    • Evitará áreas de confrontación entre equipos de trabajo.
    • Mejorará la sinergia y el trabajo en equipo.
    • Contará con un metodología de trabajo efectiva.

    contenido Contenido:

    • Módulo Uno: Introducción.
    • Comprendiendo el Negocio de las Telecomunicaciones.
    • El Mundo Telecom.
    • Módulo Dos: Chief Corporate Strategy.
    • Convergencia Fija-Móvil.
    • El futuro de la convergencia entre IT y Telecom.
    • Hechos en Telecom.
    • La Gran Fotografía.
    • El Operador de Redes Fijas.
    • Operadores de redes Móviles Virtuales.
    • Módulo Tres: Chief Executive Officer.
    • La Estructura Organizacional
      El Equipo Gerencial.
    • Indicadores Claves del Negocio en la Industria de las Telecomunicaciones.
    • La Reunión Directiva.
    • Módulo Cuatro: Chief Financial Officer.
    • Como incrementar la utilidad.
    • Niveles de ingresos bajo Escrutinio.
    • El Negocio del Fraude en la Industria de las Telecomunicaciones.
    • Aseguramiento de Ingresos.
    • Módulo Cinco: Chief Information Officer.
    • Arquitectura de Sistemas.
    • BSS Business Support Systems.
    • OSS Operation Support Systems.
    • CRM. Customer Relationship Management.
    • ERP Enterprise Resource Planning.
    • Módulo Seis: Chief Operations Officer.
    • La Cadena de Ventas y de Servicio.
    • La Visión del Servicio.
    • Indicadores Claves de Rendimiento en la Industria de las Telecomunicaciones.
    • Constuyendo la tubería de ingresos.
    • Gerente de Marketing.
    • Precios del servicio
    • Costos del servicio.
    • Servicios de Valor Agregado en la Industria de las Telecomunicaciones.
    • Las 5 fuerzas de Porter.
    • La Guía Comercial.
    • El libro Ganador.
    • Gerente de Ventas.
    • Segmentación de Clientes.
    • Gerente de Soluciones al Cliente.
    • Conceptos Fundamentales de CRM.
    • Reduciendo la Deserción.
    • La relación con el cliente.
    • El Centro de Contacto.
    • El Servicio Personalizado.
    • La Integración del Front y Back Office.
    • Módulo Siete: Chief Technical Officer.
    • Redes fijas.
    • Redes móviles.
    • Redes virtuales.
    • Módulo Ocho: Human Resources Officer.
    • Esquema de Remuneración Variable.
    • Módulo Nueve: Clearing House Officer.
    • Interconexión y Clearing house.
    • CYBER.
    • Módulo Diez: Conclusiones y Recomendaciones.

     pddeNivel de Desarrollo Ejecutivo:


     El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


  • Dirija con su familia en tres días y por diez años, su propia empresa, usando nuestro Simulador de Negocios © completamente interactivo, que le dá sinergia y crecimiento a su equipo familiar, les orienta al trabajo enfocado en la consecución de resultados empresariales, les brinda el conocimiento adecuado del funcionamiento global del negocio, es una poderosa herramienta de planeación estratégica, les facilita tomar decisiones efectivas y oportunas, delimita claramente las áreas de responsabilidad del equipo familiar, aplica los beneficios del trabajo en equipo y le familiariza con el uso e interpretación de indicadores de desempeño.


    "Entendimiento en lugar de conflicto”.


    empresa Si en su empresa familiar :

    • El conflicto está por delante de la organización.
    • Existen diferentes puntos de vista sobre lo mismo.
    • El mercado requiere una nueva dinámica del negocio.
    • Su cuota de mercado está siendo afectada.
    • Se perciben áreas de poder.
    • Hay diferentes criterios de solución para el mismo problema.
    • Las áreas de responsabilidad no son claramente comprendidas.
    • Hay dificultad para lograr las metas comprometidas.
    • Hay división en el personal de cada una de las áreas.
    • Los procesos de comunicación interna son deficientes.
    • Las decisiones no son consensuadas o son a destiempo.

    ger192x192 Aquí está la solución:

    Los participantes en el Curso "Gerencia de Empresas Familiares ©", son más asertivos en sus decisiones ya que comprenden el funcionamiento global del negocio y proyectan su gestión en la consecusión de los resultados esperados.


    participantes Dirigido a:

    • Equipos Familiares.
    • Directorios.
    • Equipos Gerenciales (Primer, Segundo y Tercer Nivel).
    • Gerentes y Jefes de Area / Departamento.
    • Directivos en Desarrollo.
    • Participantes de Escuelas de Negocios.
    • Empresarios independientes.

    objetivo Objetivo General:

    • "Sensibilizar, concientizar y motivar al participante para mejorar su visión integral de la empresa, del impacto que tiene su actuación no solo en su área sino la importancia de interactuar en equipo para alcanzar una sinergia que permita contribuir al logro de los objetivos de la compañía, mejorando la cultura organizacional".

    objetivoesp Objetivos Específicos:

    • Conocer la estrategia a nivel operativo que facilita el manejo de una organización.
    • Mejorar el nivel de conocimiento de herramientas gerenciales para optimizar el manejo de una empresa.
    • Desarrollar negocios paralelos que se pueden poner en funcionamiento, en base a la infraestructura ya implementada.
    • Medir el impacto de las decisiones en el contexto general de la empresa.
    • Comprender la importancia de interactuar dentro de equipos gerenciales, para alcanzar una sinergia que permita contribuir al logro de los objetivos comunes de la compañía, mejorando la cultura organizacional.
    • Conocerán y aplicarán el Modelo de Dupont.
    • Realizarán planeación estratégica a largo plazo.

    destrezasDestrezas a desarrollar por el participante:

    • El participante se concientizará del impacto de su gestión en las diferentes áreas de la empresa.
    • Desarrollará habilidades y destrezas para mejorar su visión integral del negocio.
    • Conocerá de la importancia de la comunicación en el trabajo y la toma de decisiones en equipo.
    • Se familiarizará con el uso e interpretación de los estados financieros y herramientas gerenciales.
    • Interactuará con los demás participantes para el establecimiento y logro de metas.
    • Utilizará e interpretará los indicadores claves de rendimiento.
    • Conocerá la aplicación del modelo de Dupont.
    • Desarrollará sus habilidades intrínsecas para hacer planificación estratégica.
    • Mejorará su toma de decisiones

    beneficios Beneficios para su empresa:

    • Creación de sinergia corporativa
    • Segura consecución de mejores resultados económicos, fruto del mejor nivel y engranaje de su equipo gerencial.
    • Ejecutivos con una visión integral del negocio y de la implicación de sus acciones y decisiones en los resultados obtenidos en la organización.
    • Mejoras en la rentabilidad y continuidad en el tiempo, a través de la planificación y ejecución de nuevas estrategias.
    • Equipos de trabajo enfocados, comandados por líderes con un mejor conocimiento del negocio en el que se desempeñan.
    • Optimización del Sistema de Gestión de la Calidad, a través de la determinación de niveles de servicio entre las áreas de la organización.
    • Líderes con mejor conocimiento del negocio, construyendo y dirigiendo eficientemente sus equipos de trabajo hacia las metas corporativas.
    • Mejoras en la relación con el cliente externo e interno.
    • Mejoras en la relación entre el directorio, la gerencia/administración y el comité de empresa/personal.

    contenido Contenido:

    • Módulo Uno: Operación.
    • Diagnóstico actual de la organización
    • Balance General
    • Alternativas de inversión
    • Productos
    • Mercados
    • Financiamiento
    • Operación en el tablero de simulación de negocios (4 primeros años)
    • Generación de información contable y financiera
    • Análisis y comparación de resultados
    • Módulo Dos: Gerencia.
    • Lineamientos para la definición de la estrategia de negocios
    • Uso e interpretación de información estadística
    • Ayudas para la planeación
    • El Modelo de Dupont
    • Gerenciamiento del tablero de simulación de negocios (3 años siguientes)
    • Generación de información contable y financiera
    • Obtención de ratios e indicadores
    • Análisis y comparación de resultados
    • Módulo Tres: Estrategia.
    • Los accionistas incrementan sus exigencias (3 años siguientes)
    • Haciendo las cosas correctamente
    • EVA: Valor Económico Agregado
    • Evaluación del éxito alcanzado
    • Módulo Cuatro: Métodología de trabajo en su empresa.
    • Los clientes.
    • La estrategia de negocio.
    • Los procesos y los sistemas.
    • El personal comprometido.
    • Módulo Cinco: Conclusiones y Recomendaciones

     pddeNivel de Desarrollo Ejecutivo:


     El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


  • Dirija con su familia en tres días y por diez años, su propia empresa, usando nuestro Simulador de Negocios © completamente interactivo, que le dá sinergia y crecimiento a su equipo familiar, les orienta al trabajo enfocado en la consecución de resultados empresariales, les brinda el conocimiento adecuado del funcionamiento global del negocio, es una poderosa herramienta de planeación estratégica, les facilita tomar decisiones efectivas y oportunas, delimita claramente las áreas de responsabilidad del equipo familiar, aplica los beneficios del trabajo en equipo y le familiariza con el uso e interpretación de indicadores de desempeño.


    "Entendimiento en lugar de conflicto”.


    empresa Si en su empresa familiar :

    • El conflicto está por delante de la organización.
    • Existen diferentes puntos de vista sobre lo mismo.
    • El mercado requiere una nueva dinámica del negocio.
    • Su cuota de mercado está siendo afectada.
    • Se perciben áreas de poder.
    • Hay diferentes criterios de solución para el mismo problema.
    • Las áreas de responsabilidad no son claramente comprendidas.
    • Hay dificultad para lograr las metas comprometidas.
    • Hay división en el personal de cada una de las áreas.
    • Los procesos de comunicación interna son deficientes.
    • Las decisiones no son consensuadas o son a destiempo.

    ger192x192 Aquí está la solución:

    Los participantes en el Curso "Gerencia de Empresas Familiares ©", son más asertivos en sus decisiones ya que comprenden el funcionamiento global del negocio y proyectan su gestión en la consecusión de los resultados esperados.


    participantes Dirigido a:

    • Equipos Familiares.
    • Directorios.
    • Equipos Gerenciales (Primer, Segundo y Tercer Nivel).
    • Gerentes y Jefes de Area / Departamento.
    • Directivos en Desarrollo.
    • Participantes de Escuelas de Negocios.
    • Empresarios independientes.

    objetivo Objetivo General:

    • "Sensibilizar, concientizar y motivar al participante para mejorar su visión integral de la empresa, del impacto que tiene su actuación no solo en su área sino la importancia de interactuar en equipo para alcanzar una sinergia que permita contribuir al logro de los objetivos de la compañía, mejorando la cultura organizacional".

    objetivoesp Objetivos Específicos:

    • Conocer la estrategia a nivel operativo que facilita el manejo de una organización.
    • Mejorar el nivel de conocimiento de herramientas gerenciales para optimizar el manejo de una empresa.
    • Desarrollar negocios paralelos que se pueden poner en funcionamiento, en base a la infraestructura ya implementada.
    • Medir el impacto de las decisiones en el contexto general de la empresa.
    • Comprender la importancia de interactuar dentro de equipos gerenciales, para alcanzar una sinergia que permita contribuir al logro de los objetivos comunes de la compañía, mejorando la cultura organizacional.
    • Conocerán y aplicarán el Modelo de Dupont.
    • Realizarán planeación estratégica a largo plazo.

    destrezasDestrezas a desarrollar por el participante:

    • El participante se concientizará del impacto de su gestión en las diferentes áreas de la empresa.
    • Desarrollará habilidades y destrezas para mejorar su visión integral del negocio.
    • Conocerá de la importancia de la comunicación en el trabajo y la toma de decisiones en equipo.
    • Se familiarizará con el uso e interpretación de los estados financieros y herramientas gerenciales.
    • Interactuará con los demás participantes para el establecimiento y logro de metas.
    • Utilizará e interpretará los indicadores claves de rendimiento.
    • Conocerá la aplicación del modelo de Dupont.
    • Desarrollará sus habilidades intrínsecas para hacer planificación estratégica.
    • Mejorará su toma de decisiones

    beneficios Beneficios para su empresa:

    • Creación de sinergia corporativa
    • Segura consecución de mejores resultados económicos, fruto del mejor nivel y engranaje de su equipo gerencial.
    • Ejecutivos con una visión integral del negocio y de la implicación de sus acciones y decisiones en los resultados obtenidos en la organización.
    • Mejoras en la rentabilidad y continuidad en el tiempo, a través de la planificación y ejecución de nuevas estrategias.
    • Equipos de trabajo enfocados, comandados por líderes con un mejor conocimiento del negocio en el que se desempeñan.
    • Optimización del Sistema de Gestión de la Calidad, a través de la determinación de niveles de servicio entre las áreas de la organización.
    • Líderes con mejor conocimiento del negocio, construyendo y dirigiendo eficientemente sus equipos de trabajo hacia las metas corporativas.
    • Mejoras en la relación con el cliente externo e interno.
    • Mejoras en la relación entre el directorio, la gerencia/administración y el comité de empresa/personal.

    contenido Contenido:

    • Módulo Uno: Operación.
    • Diagnóstico actual de la organización
    • Balance General
    • Alternativas de inversión
    • Productos
    • Mercados
    • Financiamiento
    • Operación en el tablero de simulación de negocios (4 primeros años)
    • Generación de información contable y financiera
    • Análisis y comparación de resultados
    • Módulo Dos: Gerencia.
    • Lineamientos para la definición de la estrategia de negocios
    • Uso e interpretación de información estadística
    • Ayudas para la planeación
    • El Modelo de Dupont
    • Gerenciamiento del tablero de simulación de negocios (3 años siguientes)
    • Generación de información contable y financiera
    • Obtención de ratios e indicadores
    • Análisis y comparación de resultados
    • Módulo Tres: Estrategia.
    • Los accionistas incrementan sus exigencias (3 años siguientes)
    • Haciendo las cosas correctamente
    • EVA: Valor Económico Agregado
    • Evaluación del éxito alcanzado
    • Módulo Cuatro: Métodología de trabajo en su empresa.
    • Los clientes.
    • La estrategia de negocio.
    • Los procesos y los sistemas.
    • El personal comprometido.
    • Módulo Cinco: Conclusiones y Recomendaciones

     pddeNivel de Desarrollo Ejecutivo:


     El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


    1. Enamorarte de tu idea. Ocurre con mucha más frecuencia de lo que podrías pensar. Detrás de toda startup hay una idea, y por muy genial que parezca debe ser capaz de resolver un problema concreto para funcionar y, lo más importante, vender. Un 42% de ellas no lo hacen y por eso terminan en fracaso, según se desprende de un estudio de CB Insights. Puedes lanzar un gran software para mejorar la gestión de las oficinas de los médicos privados para ser más eficientes, pero si el foco de tus usuarios, los médicos, es tener más pacientes, puede que no encuentres clientes. Recuerda que una cosa es un cliente potencial y otra uno real.
    2. Emprender sin dinero en caja. Emprender no es barato. Los costes de crear una empresa se pueden disparar en función del modelo societario que elijas. Además, es muy sencillo que surjan gastos que no tenías previstos. Un 29% de las startup cierra por falta de caja, porque básicamente se quedan sin dinero para seguir funcionando. Si quieres evitar este error, haz unas previsiones realistas sobre tus flujos de caja y calcula cuánto tiempo vas a poder mantener tu idea a flote si los ingresos no llegan. Esto es lo que se conoce como el Time To Bomb. Cuantos más recursos acumules al principio, más tiempo tendrás para experimentar hasta encontrar tu encaje en el mercado y la forma de llegar a los clientes, que no siempre tiene que ser la que inicialmente habías pensado.
    3. Elegir los socios sólo por amistad. La mayoría de emprendedores pone en marcha su idea con amigos y personas conocidas. El problema es que muchas veces se trata de perfiles demasiado similares con ideas que se solapan. Esto es la semilla del fracaso, porque hará que determinados procesos sean más lentos de lo que deberían. Un 23% de las nuevas empresas cerrará por ese motivo. Además, esta confianza hace que no se lleven a cabo cuestiones básicas como firmar un pacto de socios, algo que se debe hacer siempre para evitar problemas en el futuro al ampliar capital, por ejemplo.
    4. Olvidarte de la competencia. Hay dos formas de obviar la competencia y ambas son igual de nocivas. La primera consiste en pensar que tu idea es tan original y única que no puede haber nadie más haciendo lo mismo. La segunda pasa por pensar que por ser el primero serás el que triunfe. Nada más lejos de la realidad. Al emprender, la idea es importante pero la ejecución lo es aún más. Por eso mismo, un 19% de las startup terminan sepultada por la competencia.
    5. No acertar con el precio. Saber poner precio a tus productos y servicios es un arte y una necesidad. Un 18% de las empresas no sabe hacerlo y por eso terminan colgando el cartel de “se cierra”.

    A estas cinco cosas que debes evitar al abrir un negocio se unen otras como no contar con un plan de negocio sólido, dejar de lado el marketing o no acertar con las campañas, o sacar el producto antes de tiempo, por citar algunos ejemplos.


    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

  • 1. Promueva activamente las conversaciones. El emprendimiento prospera en ideas e innovaciones nacidas de conversaciones. Si desea empezar a incentivar a los intraemprendedores proporcióneles espacios adecuados y adecue su estructura. El tiempo ininterrumpido para abordar problemas pequeños y altamente funcionales puede ser una gran oportunidad para solucionar problemas creativos sin la presión de preocuparse por la jerarquía o supervisión corporativa, lo que tiende a reprimir los intercambios innovadores. ¿Cómo de grande puede ser el obstáculo de la jerarquía corporativa para el progreso de los empleados? Las tres razones por las que las personas dejan sus empleos se dividieron en:

    1. No le gusta su jefe
    2. Falta de empoderamiento
    3. Sentir frustración por la política interna 

    Si alguien cree que la política interna desafía lo suficiente para que alguien esté dispuesto/a a dejar su trabajo, esas estructuras podrían estar obstaculizando la innovación dentro de sus rangos actuales.

    Esto no quiere decir que todos los miembros del personal de su equipo sean capaces o tengan el deseo de realizar tareas intraempresariales, pero puede fomentar un sentimiento de empoderamiento para aquellos que expresan interés e identifican que están a la altura del desafío. Puede fomentar conversaciones e innovaciones dentro de su equipo fuera de la estructura organizacional tradicional.

    En reuniones jerárquicas, los subordinados con grandes ideas no pueden meterse en la conversación si sienten que va a arriesgarse al reaccionar o si hay una percepción de que está fuera de la “jurisdicción” de su posición. Abra las conversaciones en un ambiente no-jerárquico para que las ideas a todos los niveles puedan salir a la luz como parte de un entorno dedicado al intraemprendedor.

    2. Actuar sobre las ideas. Las ideas son grandes, pero las ideas sin acción no llegan lejos. El siguiente paso en una estrategia que promueve el intraemprendimiento es dedicar una cantidad apropiada de recursos en el tiempo, presupuesto y habilidad de su equipo para comenzar a actuar en las mejores innovaciones.

    Muchas empresas grandes como ATT, LinkedIn y Google tienen sus propios programas internos de incubadora para fomentar la innovación y dar a sus empleados la estructura y el poder para actuar sobre esas ideas. Un ejemplo sorprendente de la incubadora de la innovación que querría imitar proviene de Whirlpool.

    Huffington Post informa que Whirlpool afirma que la mayoría de sus ideas provienen de sesiones de ideación estructurada y que abren el proceso de la idea a todos los empleados que quieren contribuir. "Los empleados siguen un proceso de ideación específico que es: generación de ideas, formación básica de casos de negocio, competencia por el desarrollo de la idea, pruebas y experimentación y finalmente, comercialización a gran escala", dice el artículo.

    Esta es una estupenda forma de proporcionar la estructura y orientación, mientras que permite al personal llevar la innovación adelante y hacia la actualización. Considere la estructura que podría establecer para formalizar un programa de incubadora intraempresarial en su organización, si no hay ya una. Tendrá que formalizar el plan para llevarlo a los ejecutivos para su aprobación, así como explicarlo a su personal.

    3. Permitir fracasos y riesgos. El espíritu empresarial hace referencia a asumir los riesgos y aprender de los fracasos. Debe tener una cultura corporativa y una política que permita fracasos y debe estar dispuesto a permitir que sus empleados tomen ciertos tipos de riesgos si desea que su programa de intraemprendimiento tenga éxito.

    Debe mantener un grado de responsabilidad, y entender que cada empresa exitosa requiere un riesgo y se encontrará con cierto grado de fracaso. El personal debe estar preparado para asumir esos riesgos.

    4. Empoderar. Con un gran programa viene una gran responsabilidad. Al ofrecer a sus empleados la opción de participar en un programa de intraemprendimiento y permitirles tomar decisiones, también les está dando responsabilidad y empoderando su autonomía.

    Deben ser responsables de la estructura básica del negocio, la lógica y la toma de decisiones relacionadas con sus ideas para tener realmente su aprobación. Al igual que la estructura del programa Whirlpool, pida al personal que se implique y de ideas que tengan posibilidades de hacerse realidad.

    Desafíelos a lanzar y presentar el desarrollo de su idea y a considerar los hitos y puntos de control para su progreso. Al igual que un emprendedor/a tendría que lanzar formalmente y organizar sus ideas para su financiación, puede alentar al personal a que se arriesgue y se implique en todo el proceso.

    Esto puede resultar en una mayor satisfacción en el trabajo para su personal, mayor crecimiento y soluciones potencialmente innovadoras para su empresa.

    5. Recompensa a la innovación. En el artículo de Forbes anteriormente citado, otra de las principales razones por las que los empleados afirmaron que el catalizador de su abandono fue la falta de reconocimiento o recompensa por un trabajo bien hecho. Para realmente hacer un programa de trabajo de innovación, considere la manera de recompensar a sus intraemprendedores/as cuando de su trabajo resulte algo interesante para el negocio.

    Innovation Excellence apoya esta teoría explicando que las compañías más innovadoras de hoy en día como Dreamworks y Google construyen recompensas en sus programas de intraemprendimiento para fomentar la continuación de grandes ideas. Estos pueden ir desde incentivos financieros y acciones de la empresa a recompensas menos tangibles como la oportunidad de nombrar los productos o servicios de los que han sido promotores/as.

    La gama de recompensas variará dependiendo de la contribución y el balance de su negocio, pero considere una variedad de niveles de recompensas para mostrar a sus intraemprendedores/as que son apreciados/as.

    Fuente: http://www.business.com/company-culture/the-5-key-strategies-for-cultivating-intrapreneurs-on-your-team/


    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

    1. No esperes el momento adecuado para iniciar el negocio, nunca llega. Empieza en cualquier momento. Ahora. Lauris Liberts

    2. No tienes que ser genial para empezar, pero hay que empezar para ser genial. Zig Ziglar

    3. Arriesga más de lo que otros piensen que sea seguro. Sueña más de lo que otros piensen que sea práctico. Howard Schultz

    4. Olvídate de todas las razones por las que no funcionará y cree en una de las razones por las que lo hará. Desconocido

    5. Si no eres alguien que tome riesgos, deberías salirte del mundo de los negocios. Ray Kroc

    6. El trabajo va a llenar gran parte de tu vida, y la única forma de estar realmente satisfecho es haciendo aquello que creas que es un gran trabajo. Y la única manera de hacer un gran trabajo es amar lo que haces. Steve Jobs

    7. El mayor competidor con el que jamás tropezarás es dudar de tí mismo. Juan McGrath

    8. Nunca te rindas en un sueño sólo por el tiempo que se necesite para lograrlo. El tiempo pasará de todos modos. Earl Nightingale

    9. El dinero sigue a la pasión. No al revés David Garland

    10. Si no estás dispuesto a arriesgar lo inusual, tendrás que conformarte con lo ordinario. Jim Rohn

    11. Encuentra tu misión y haz esa única cosa mejor que nadie. Jason Goldberg

    12. Si una oportunidad no llama, construye una puerta. Milton Berle

    13. Un emprendedor tiende a morder un poco más de lo que puede masticar con la esperanza de que va aprenderá rápidamente cómo masticarlo. Roy Ash

    14. Comienza dónde estés. Usa lo que tienes. Haz lo que puedas. Arthur Ashe

    15. Si no estás trabajando en tu mejor idea en este momento, lo estás haciendo mal. David Heinemeier Hansson

    16. ¿Qué necesitas para empezar un negocio? Tres cosas simples: conocer tu producto mejor que nadie, conocer a tu cliente, y que tengas un ardiente deseo de triunfar. Dave Thomas

    17. Tenemos que aprender lo que los clientes realmente quieren, no lo que dicen que quieren o lo que pensamos que deben querer. Eric Ries

    18. Esperar la perfección nunca es tan inteligente como progresar. Seth Godin

    19. Tus clientes más insatisfechos son tu mayor fuente de aprendizaje. Bill Gates

    20. Siempre entrega más de lo esperado. Larry Page

    21. Persigue la visión, no al dinero; el dinero acabará persiguiéndote. Tony Hsieh

    22. El secreto de la contratación exitosa es éste: buscar personas que quieran cambiar el mundo. Marc Benioff

    23. Siempre trata a tus empleados exactamente como quisieras que ellos trataran a tus mejores clientes. Stephen R. Covey

    24. Nunca pensamos en ello como un servicio al cliente. Simplemente tratamos a la gente cómo nos gustaría ser tratados. Sally Strebel

    25. Mantén a nuestros competidores centrados en nosotros, mientras nos mantenemos concentrados en el cliente Jeff Bezos

    26. Dada la oportunidad las personas comprarán a las personas de las que se preocupan. Paco Underhill

    27. No construimos algo que ya existe. Los clientes no lo comprarán simplemente porque sea tuyo. Slava Akhmechet

    28. El producto viene primero. Si a la gente le encanta el producto, los anuncios más pequeños recibirán atención. Si a la gente no le gusta tu producto, ninguna cantidad de esfuerzo en marketing te ayudará. Slava Akhmechet

    29. Atención al cliente no debe ser sólo un departamento; debe ser toda la compañía Tony Hsieh

    30. Equipo de ventas no hará milagros pero le puede ahorrar a largo plazo si usted no tiene un suficientemente buen producto. Sam Altman

    31. El empresario siempre busca el cambio, responde a él y lo explota como una oportunidad. Peter Drucker

    32. Si las cosas no están fallando, no estás innovando lo suficiente. Elon Almizcle

    33. Siempre que te quedes atascado, ve a reunirte con tus clientes. Joe Zadeh

    34. Tu marca es lo que los demás dicen de ti cuando no estás en la habitación. Jeff Bezos

    35. Los líderes no obligan a las personas a seguirles, los invitan a un viaje. Charles S. Lauer

    36. Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y ser más, eres un líder. John Q. Adams

    37. Una persona con pasión es mejor que 40 que no estén más que interesadas. Tom Connellan

    38. No dejes que lo que no puedes hacer interfiera con lo que puedes hacer. Coach John Wooden

    39. Trato de no tomar ninguna decisión con la que no estoy entusiasmado. Jake Nickell

    40. Está bien celebrar el éxito, pero es más importante prestar atención a las lecciones del fracaso. Bill Gates

    41. No se aprende a caminar siguiendo las reglas. Se aprende haciendo y cayéndote. Richard Branson

    42. No te preocupes por el fracaso; es suficiente con acertar una vez. Drew Houston

    43. El mayor riesgo es no tomar ningún riesgo. La única estrategia por la que está garantizado fracasar es no adoptar riegos. Mark Zuckerberg

    44. Sólo hay una cosa que hace un sueño imposible de alcanzar: el miedo al fracaso. Paulo Coelho

    45. Esfuérzate no para ser un éxito, sino más bien para ser valioso. Albert Einstein

    46. Lo más valioso que puedes hacer es un error. No se puede aprender nada de ser perfecto. Adam Osborne

    47. Cáete siete veces, levántate ocho. Proverbio japonés

    48. La creación de una empresa es como una navegar en una ola entre la vida y la muerte. Si puedes aguantar el tiempo suficiente, estás obligado a tener éxito Sam Altman

    49. Ignora la suerte. Sólo trabaja realmente duro. Adora Cheung

    50. Estoy convencido de que aproximadamente la mitad de lo que separa a los emprendedores exitosos de los no exitosos es la perseverancia pura. Steve Jobs


    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

  • Así que quieres andar con un emprendedor. Es un camino complejo, más si tu mismo no estás empezando un negocio, porque tenemos hábitos raros y características extrañas. No te asustes. Salir con un emprendedor es genial, pero hay algunas cosas que debes saber.

    1. Leemos MUCHO sobre negocios y desarrollo personal. Los emprendedores rara vez llegamos a un punto en el que estemos satisfechos con nuestro progreso personal y profesional. Como resultado, nuestros libreros están llenos de memorias, autobiografías y análisis de grandes innovadores y nuestros marcadores online están repletos de libros digitales y herramientas de mejora emocional.
    2. A veces nos cuesta trabajo “apagarnos”. Para nosotros el trabajo no se queda en la oficina. Siempre tenemos cosas que hacer y una lista de pendientes que siempre estamos atacando. Puede ser difícil convencer a un emprendedor de que se relaje.
    3. Siempre estamos pensando en el dinero. No es que seamos tacaños, más bien tratamos de usar nuestro capital de manera inteligente. Sabemos más de deducción de impuestos que nadie porque todo tiene que tener una estrategia.
    4. Analizamos si las cosas merecen nuestro tiempo. Como nuestra lista de pendientes nunca está vacía, lo último que queremos es perder el tiempo en algo que no sea disfrutable o productivo. Cada asunto en nuestra agenda está cuidadosamente calificado. Por eso, si pasamos tiempo contigo, es porque realmente queremos hacerlo.
    5. Definitivamente no trabajamos de 9 am a 5 pm. Los dueños de negocios tenemos que cubrir una serie de roles: mercadólogos, creadores de contenido, vendedores, líderes, atención a clientes, y la lista sigue. Nuestros días difícilmente caben en una rutina de 9 am a 5 pm como otras profesiones, lo que significa que es muy probable ver llegar tarde a un emprendedor (cargando con su laptop) o que se despierte en la madrugada para trabajar en un plan de negocios.
    6. Hacemos muchísimas preguntas. Los emprendedores nunca dejamos de aprender. Incluso si el tema no tiene que ver con nuestro negocio, somos naturalmente curiosos y hacemos millones de preguntas para obtener el mayor conocimiento posible. Al salir con un emprendedor, estarás con alguien que sabe mucho y que te impulsará a seguir aprendiendo.
    7. No hacemos ‘clic’ con las personas flojas. Los emprendedores tendemos a rodearnos de personas inspiradoras para mantener nuestra motivación. Nos encanta ‘rebotar’ ideas con otros emprendedores e innovadores, sobretodo con las personas que nos pueden enseñar a trabajar mejor. Las personas flojas nos desmotivan.
    8. Somos ‘todólogos’.¿Recuerdas que mencioné que los emprendedores siempre tienen ganas de aprender? El resultado es que prueban de todo. Una persona muy motivada puede inspirar a personas con diferentes habilidades.
    9. Vivimos para lograr cosas. Los emprendedores estamos trabajando constantemente para alcanzar una meta (muchas veces varias a la vez). Cada logro nos da el impulso para dar el siguiente paso. Tu apoyo en este proceso será indispensable.
    10. Somos espontáneos. La falta de un horario de 9 am a 5 pm, los cambios constantes en las responsabilidades y la mentalidad de hacer las cosas pase lo que pase asegura que no hay un momento aburrido con un emprendedor. Cuando una buena idea llega, la perseguimos y esperamos llevarte con nosotros.
    11. Vas a aprender mucho de emprendimiento. Las historias, triunfos y problemas que tu pareja te comparta te enseñarán mucho acerca de su industria. Tal vez no está entre tus planes tener tu propia startup, pero la experiencia de segunda mano te hará un “emprendedor honorario”.
    12. Somos buenísimos para las sorpresas. Volvemos a la espontaneidad. Los emprendedores naturalmente ponemos atención a las cosas que pueden cambiar el mercado, así que puedes esperar sorpresas más allá de flores y chocolates (y solemos tener muy buen tino).
    13. Es difícil explicar lo que hacemos. Claro, puedes decir que tu pareja es emprendedora, pero a veces tendrás que elaborar más en la respuesta. A veces deberás decir el nombre del negocio de tu pareja, lo que hace, por qué lo hace… y antes de que te des cuenta habrás hablado por más de 10 minutos.
    14. Verás películas como La Red Social y Piratas de Silicon Valley. Los emprendedores amamos ese tipo de filmes que retratan la vida de las personas que admiran. Podemos ver cintas biográficas como Jobs o dramas inspiradores como En busca de la felicidad.
    15. Nuestras emociones cambian constantemente. Los emprendedores nos alimentamos del éxito y nos desesperamos cuando tarda en llegar. Todos pasamos por este tipo de cambios, pero suelen ser muy drásticos para los dueños de negocios. Podemos estar felices un momento y enojados al otro.
    16. Deberás recordarnos que estamos haciendo demasiado. Como somos ‘todólogos’ tendemos a entrar en cuanto proyecto nos llega al escritorio. Es una gran manera de conocer personas interesantes y aprender, pero también puede llevar a tener burnout, por lo que deberás ser su red de seguridad.
    17. Necesitamos una pareja que sea buena para cuidarnos, darnos espacio, perdonar y divertirse. Nuestras agendas erráticas y sueños de grandeza son más complicados de lo que muchos creen. La pareja perfecta de un emprendedor apoya sus objetivos, le da espacio, perdona por trabajar mucho y sabe sacarle provecho a los tiempos libres. En cambio, los emprendedores les daremos el mundo entero.
    18. Pensamos en ti y nos interesas más de lo que crees. Las razones de arriba provocan que no muchas personas aguanten salir con un emprendedor, por lo que si tú decides hacerlo, serás mucho más apreciado. Tu amor y dedicación significan más para nosotros de lo que podrías imaginar.

    La vida de un emprendedor es una montaña rusa de emociones. ¿Te atreves a vivirla?


    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

  • La tecnología no es en sí el fin sino el medio entre la sociedad del conocimiento y el desarrollo mundial” Anónimo

    El apalancamiento desde el punto de vista empresarial significa, hacer más con menos esfuerzo.

    El apalancamiento tecnológico no genera mayores ventas, pero sí ayuda en ocasiones a alcanzar esas metas, y genera valor para el negocio.

    En este artículo leerán sobre el papel de la tecnología en el crecimiento, desarrollo y soporte de la empresa por medio del apalancamiento que desde el punto de vista empresarial y en muchos otros casos significa, hacer más con menos esfuerzo. La tecnología y los sistemas nos permiten entonces ahorrar tiempo, energía y dinero, la decisión es tuya.

    Hoy en día resulta imprescindible el uso de nuevas tecnologías en las organizaciones, sin embargo para la mayoría de las empresas en nuestro país, para los empresarios y dueños de negocio, el valor del significado apalancamiento tecnológico, dista mucho de una realidad y no es comprendido en su totalidad.

    Por ello me enfocaré en explicar qué es el apalancamiento tecnológico y en dónde radica la importancia del mismo. Hagamos una analogía, imaginemos que vamos en la autopista solos y de pronto un neumático se poncha, estando solos sería prácticamente imposible cambiarlo, por ello nos apoyaremos en la tecnología. En este caso usaremos las herramientas llamadas “gato” y “llave de cruz”, ambas herramientas tienen la función de apalancar nuestra fuerza, es decir, el gato me permitirá que con poco esfuerzo, logre levantar un gran peso, en este caso el automóvil, y la llave de cruz me permitirá apalancar mi fuerza horizontal de modo que entre más larga sea la palanca, será más sencillo que la tuerca se afloje.

    Bien ahora imaginemos que el auto es el negocio y que el dueño de la empresa es en la gran mayoría de los casos quien va cargando el auto en movimiento y lo peor del caso es que tiene tal vez uno o varios neumáticos ponchados, es decir, que sin él, el auto y/o en este caso el negocio, no funciona sin que esté siempre al frente del mismo, es decir, no cuenta con un apalancamiento.

    ¿Qué es entonces el apalancamiento tecnológico? El apalancamiento desde el punto de vista empresarial y en muchos otros casos significa, hacer más con menos esfuerzo. El apalancamiento en una empresa puede darse en 5 formas básicamente:

    1. A través de las ventas y la mercadotecnia, es decir, contar con departamento autosuficiente que produzca las ventas consistentemente,
    2. Apalancarse en la toma de decisiones a través del tablero dentro de la empresa, es decir, a través de los estados financieros y los indicadores claves de desempeño
    3. A través de asegurarse que existan procedimientos para la entrega consistente del producto o el servicio, lo que permitirá generar confianza y por ende negocio repetitivo
    4. Apalancarse con la gente y con su educación, es decir, que entre más y mejor gente, será más sencillo la gestión y el logro de resultados, y
    5. El tema de este artículo y que en la mayoría de los casos nos ayuda a mejorar notablemente el desempeño de los 4 apalancamientos mencionados anteriormente, la tecnología.

    Comprendamos que el apalancamiento tecnológico no genera mayores ventas, pero sí ayuda en ocasiones a alcanzar esas metas, y como todos los apalancamientos, genera valor para el negocio. Es curioso preguntar a los dueños de negocio, ¿Cuánto vale tu negocio? Y que no sepan responder, entonces la tecnología no es un mal necesario, ni es un gasto en una forma de lograr hacer más con menos dentro de la misma organización y generar mayor valor de negocio.

    Ahora bien: ¿Qué tecnología es la mejor para mí? ¿En qué tecnología debo invertir?

    Pensemos en las prioridades y retos actuales que enfrenta la organización y el mismo dueño, y pensemos en primera instancia que el problema que se de o que se mencione, es un síntoma, no en si el problema. Por ejemplo, si el dueño de la organización dice: -tengo un problema por no lograr mi meta de ventas, entonces, ¿Qué es lo que lo provoca? Y tal vez encontremos que no existe un proceso estandarizado, ni mediciones del mismo desde que captamos a un prospecto hasta convertirlo en un cliente. Ahora, en términos de tecnología podemos pensar que lo que requerimos es un CRM (Customer relationship management) por sus siglas en inglés, por otro lado, tal vez el problema sea que el dueño siempre se hace ésta pregunta ¿Dónde quedó mi dinero?, es decir, normalmente sabe que vendió, pero no lo ve reflejado en sus bolsillos, esto puede deberse a que aún no comprende cómo se genera y se utiliza el dinero en una organización y quizás, con su respectivo entrenamiento, acompañado del manejo eficiente de la tecnología, lo que le convenga es un sistema financiero contable para la empresa, o tal vez lo que requiera es un control mucho más estricto sobre sus inventarios o integrar sus departamentos o todo lo anteriormente mencionado.

    La tecnología jamás sustituirá la capacidad de la mente humana en la toma de decisiones, de dirección, en el planteamiento de objetivos y en el trazo sobre los pasos a seguir para alcanzar esas metas, y jamás hará la tarea de dueño por él, pero debemos comprender que ejerce una gran influencia y permite que el dueño y su organización se desempeñen de forma superior y en muchas ocasiones de forma sostenida. La tecnología en ocasiones no es sencilla de asimilar, hay que estar abierto al cambio, a aprender y sobreponerse a la misma.

    La tecnología está literalmente al alcance de la mano y de una computadora con Internet. Hoy existen en la red un sinfín de aplicaciones gratuitas para la gestión empresarial, es cuestión de tomar la decisión y dar el siguiente paso, la tecnología y los sistemas nos permiten entonces ahorrar tiempo, energía y dinero, la decisión es tuya estimado lector.

    Author: Arturo Chávez 


    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

  • A principios de 1943, con la Segunda Guerra Mundial en marcha, el Comando de Servicio Táctico Aéreo del Ejército de los Estados Unidos (ATSC, siglas en inglés) tenía un problema de defensa aérea y necesitaban ayuda inmediatamente. Así que los funcionarios se reunieron con la Corporación Aérea Lockheed para expresar su extrema necesidad de un avión de combate a reacción para contrarrestar una amenaza de aviones alemanes en rápido crecimiento.

    En menos de 180 días, se construyó un prototipo de avión de combate que volaría a 965 kilómetros por hora (es decir, el final de la velocidad del sonido y 322 kilómetros por hora más rápido que el actual avión Lockheed P-38). Y el proyecto no podía ensamblar en las instalaciones de Lockheed ya que todo el complejo estaba dedicado a la producción ininterrumpida de sus propios aviones.

    Sin embargo, esta falta de espacio en la “Corporación" funcionó en realidad a favor del grupo "Skunk Works ®". Estar separados le dio al grupo autonomía de los encorsetados, estrictos y tradicionales ingenieros de Lockheed. La organización intraemprendedora "Skunk Works ®" de Johnson trabajó en una carpa de circo alquilada, literalmente.

    La operación fue guiada por principios intraemprendedores y pensamientos creativos no convencionales. Este nueva forma de pensar permitió a Johnson y a su equipo "Skunk Works®" crear y operar de manera eficaz y eficiente. Kelly obvió el Manual de Operaciones Estándar, "rompió las reglas", y desafió activamente a la burocracia corporativa. El antiguo sistema tradicional los ralentizaba, costaba tiempo y dinero y reprimía la innovación.

    El intraemprendedor Kelly Johnson y su equipo "Skunk Works®" diseñaron y construyeron el XP-80 en sólo 143 días (siete días antes del día de entrega al ATSC).

    Sólo un mes después de la histórica reunión del ATSC del Ejército de los EE.UU. y Lockheed - Clarence "Kelly" L. Johnson (ingeniero de Lockheed) y su equipo de ingenieros jóvenes y brillantes entregaron en mano su propuesta XP-80 Shooting Star Jet Fighter al ATSC. El ATSC dio inmediatamente luz verde para que Lockheed comenzara a desarrollar el que sería el primer avión de combate de los Estados Unidos. Este acontecimiento marcó el nacimiento del grupo intraemprendedor de Kelly Johnson que se convirtió en el famoso "Skunk Works" de Lockheed. El de Lockheed es un ejemplo clásico de un equipo intraemprendedor.

    Desde entonces, el término "Skunk Works" se utiliza para hacer referencia a un líder de equipo altamente motivado que crea un pequeño equipo con un par de ingenieros / diseñadores altamente motivados para crear un producto / proceso innovador en un corto período de tiempo.

    El equipo es sacado de su ambiente de trabajo normal para operar independientemente de las actividades normales de I+D de una empresa y el proyecto suele ser secreto.

    La organización de un proyecto "Skunk Works" presenta una jerarquía más plana, orientada a objetivos y con más entusiasmo emprendedor.

    Uso de "Skunk Works" en las empresas de hoy:

    El teléfono móvil Razr de Motorola, por ejemplo, fue desarrollado en un nuevo laboratorio que la compañía estableció en el centro de Chicago, a 80 kilómetros de su principal centro de I+D en el suburbio de Illinois. Con un montón de colores brillantes y sin paredes divisorias, el edificio y el diseño del espacio de trabajo del laboratorio eran muy diferentes de las oficinas principales de Motorola.

    Algunas empresas han adoptado la idea de "Skunk Works" más ampliamente. Malasia Airlines, por ejemplo, ha creado lo que denomina "laboratorios", pequeños grupos de personas reunidas ad hoc para abordar temas específicos - "incremento de ingresos", por ejemplo. El grupo permanece junto un mes más o menos, hasta que ha cumplido con los "criterios de salida" acordados. Trabajar en un laboratorio, dice el CEO de la aerolínea, "no es un trabajo; Es una vocación”.

     

      Proyecto "Skunk works" Proyecto de innovacion normal
    Escala de Grupo Pequeño grupo de gente con talento Sin limite de numero de personas involucradas
    Secretismo Altos niveles de secreterismo ya que solo los miembros del equipo lo conocen Todas las personas de la organizacion deben conocerlo
    Ejecucion Orientacion a la meta Orientacion a la mison u otra orientacion
    Lider de equipo Requerido alto nivel de talento, personalidad y riesgo Puede ser una persona normal
    Apoyo de la gerencia Depende, algunos poyectos "skunk works" no tienen Indispensable
    Riesgos e incertidumbres Muy alto Depende

     

    Ventajas:

    • Los “Skunk Works” ayudan a superar los canales y procesos estándar en organizaciones burocráticas
    • Las organizaciones pueden tomar riesgos de manera controlada para evitar afectar a la mayoría de los empleados o a los ingresos
    • Los miembros del equipo se sienten más cómodos para hacer una lluvia de ideas y compartir sus ideas
    • El equipo está muy concentrado en la tarea y forma una unidad cohesionada


    Riesgos:

    • Ausencia de apoyo gerencial y soporte en la toma de riesgos
    • Su carácter confidencial impide que los expertos realicen análisis de riesgos
    • Mayor facilidad de que los gerentes ignoren las ideas desarrolladas en los “Skunk Works” ya que no son parte del negocio principal

    Características de “Skunk works” de éxito

    • Líder de equipo: Un equipo debe tener un líder de fuertes convicciones, capaz de ver el panorama general sin centrarse demasiado en los detalles, y ser el máximo responsable de la toma de decisiones con capacidad de delegar tanto la autoridad como la responsabilidad. Él / ella debe ser carismático/a, y tener la capacidad de informar fácilmente y de transmitir a la gente la visión, las metas y los objetivos. Tanto el líder como el equipo deben pensar desde una perspectiva a largo plazo y ser capaces de mirar hacia el futuro. Además, el líder del equipo también debe ser capaz de cultivar una atmósfera de confianza.
    • Miembros del equipo: Es necesario encontrar "las personas adecuadas y liberarlos totalmente de burocracia". Los miembros del equipo deben estar altamente cualificados, con experiencia, tener las habilidades necesarias y grandes cualidades personales y valores. Involucrar a las personas adecuadas es vital para el éxito del proyecto, ya que aproximadamente el 85% de los proyectos “Skunk Works” fallidos relacionaron su fracaso con la participación de las personas equivocadas en el proyecto. Además, los miembros del equipo deben ser comunicativos y estar deseosos de interactuar con el resto de los miembros del equipo.
    • Independencia: El equipo “Skunk Works” debe estar separado de la organización matriz. Es en su mayoría una situación de beneficio mutuo, debido al hecho de que tanto la empresa matriz como la pequeña organización pueden tener sus propios objetivos y trabajar por separado sin interferirse entre sí. De esta manera, las personas que trabajan en el proyecto “Skunk Works” pueden estar más concentrados en el proyecto.
    • Apoyo de la gerencia: El fuerte apoyo y el estímulo de los altos niveles gerenciales hace que el proceso de innovación sea más fácil, lo que también reduce los riesgos de los proyectos en muchos casos. Así, al igual que los proyectos normales de innovación, el apoyo de la gerencia es otro factor que no puede ser descuidado, ya que influirá en el resultado de los proyectos “Skunk Works” exitosos. Con el apoyo de la alta dirección, se pueden proporcionar más recursos como humanos y financieros a los proyectos “Skunk Works”.
    • Temporalización: Un proceso de innovación eficiente y eficaz es el producto más valioso de un “Skunk Works”. Ser capaz de crear un gran valor en tiempo limitado es una ventaja competitiva importante para los proyectos “Skunk Works”.

    Fuentes:

    Instituto de Intraemprendimiento: http://www.intrapreneurshipinstitute.com/intrapreneurship-case-studies/lockheed-skunk-works-intrapreneurship-in-action/

    Caso de estudio de la Escuela de Negocios de Harvard: Mayo, E.M. (2013). Skunk works: Como separarse genera progreso, p.53-56

    Economist: http://www.economist.com/node/11993055

    Jing, G. (2013). “Los factores de éxito de los Skunk works exitosos”. Tesis de disertación. Universidad de Halmstad, Suecia.


    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

  • El "cubo del emprendimiento" es un modelo de autoevaluación que nos permite conocer en qué posición estamos respecto a la posibilidad de llevar a cabo un proyecto emprendedor.

    ¿Cuáles son las claves del cubo del emprendimiento?

    1.  Los factores más importantes para todo emprendedor son su actitud, su aptitud y sus recursos disponibles. Estos factores componen el definido por Senén Barro como "El cubo del Emprendimiento".
      • Actitud (Querer): Disposición, interés y comportamiento adecuados para emprender y sacar adelante tu proyecto.
      • Aptitud (Saber): Capacidad y conocimientos necesarios para emprender y sacar adelante tu proyecto.
      • Recursos (Poder): Recursos monetarios (dinero) o de otro tipo que te permiten emprender un proyecto sin depender de otros
    2. Las aristas de este cubo representan distintas situaciones extremas, donde el emprendedor contaría bien con el óptimo, bien con el mínimo, de cada uno de los factores. Probablemente ninguna situación real se encuentre en ninguna de las aristas, pero podés utilizarlo como guía para analizar tu situación y reflexionar sobre cómo suplir tus carencias y potenciar tus virtudes. Considerá que, si formás parte de un equipo, podés tener en cuenta la suma de las características de todos los miembros para situaros en el cubo.

    Las aristas

    1. ¿Estás vivo? No tenés recursos, ni actitud para cambiar la situación, ni aptitudes para lograrlo. Cambiá tu actitud, formate en aquello que te apasione, informate.
    2. Oportunidad Perdida: Tenés grandes aptitudes pero carecés de recursos y te falta una actitud adecuada. Replanteate tus convicciones y tu forma de actuar, estás perdiendo una gran oportunidad desaprovechando tu talento.
    3. Disfrutá: Si tenés recursos (dinero) pero ni aptitud ni actitud... encontrá una motivación que te lleve a cambiar o, sencillamente, ¡disfrutá lo que la vida te ha dado!
    4. Invertí: Tenés los conocimientos necesarios para emprender, y recursos suficientes para no depender de nadie, pero tu actitud, tu forma de ser, no es emprendedora. Tal vez sea el momento de buscar a alguien con esa actitud, estudiar su idea, valorarla, aportarle tus conocimientos e invertir en ella.
    5. Asociate: ¿Tenés una gran actitud emprendedora y recursos suficientes pero te faltan los conocimientos necesarios? Buscá a quién los tenga, asociate.
    6. Pensá: ¿Tenés una gran actitud pero te faltan las aptitudes necesarias para tener éxito? Pensá, tal vez necesites formarte y obtener esos conocimientos que te faltan, buscá alternativas para obtener recursos.
    7. ¡Adelante!: Eres un emprendedor privilegiado. Tenés lo más importante, una actitud positiva y proactiva, y los conocimientos necesarios para sacar adelante tu proyecto. Confiá en tu idea, depurala, y adelante con ella. El dinero es un subproducto del talento y las ganas de hacer cosas, si tu idea vale y sabes encontrarlo, llegará. ¡Enhorabuena!: Tenés todo todo todo lo que se necesita para emprender, probablemente no exista nadie en esta situación pero si es tu caso... ¡congratulations! No te garantiza el éxito, pero estás en la situación ideal.

    Fuente: http://unimooc.com/cubo-del-emprendimiento


    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

  • Muchos de nosotros no nacimos con el cociente intelectual de Einstein, y si además no tenemos la suficiente confianza en nosotros mismos, alguna vez nos hemos preguntado: ¿Soy en realidad lo suficientemente inteligente para conseguir los retos que me proponga?". Algunos incluso hemos desestimado una oferta o desechado una oportunidad por miedo a no tener la capacidad intelectual para lograr el éxito.

    Olvídate de toda esa idea: el Nobel James Keckman y su equipo sugieren en un reciente estudio que el cociente intelectual no tiene nada que ver con el éxito. Para llegar a esta conclusión, los investigadores rastrearon los datos de registro del cociente intelectual, resultados de test de personalidad estandarizados y las clasificaciones en distintos niveles educativos de cientos de personas de Reino Unido, Estados Unidos y Países Bajos.

    Calcularon qué relación tenía cada uno de esos elementos con el éxito que posteriormente tuvieron las personas que participaron en la investigación. ¿Qué porcentaje de los casos de éxito económico dependía del cociente intelectual del sujeto? Vale, no es del todo correcto medir el éxito de una persona en base a sus ganancias, pero en cualquier caso el grupo de investigadores consideró que era el baremo más aproximado para medir los resultados. La cuestión es que solo entre un 1% y un 2% de los analizados guardaba relación con un cociente intelectual más alto de lo normal.

    En pocas palabras: el CI rara vez importa en cuanto a éxito profesional se refiere. Pero entonces, ¿cuáles son los factores que más guardan relación con un futuro caso de éxito profesional y económico?

    Las notas escolares y universitarias resultaron ser un tanto más relevantes que los resultados arrojados por tests de inteligencia. Está claro que tu sobresaliente en Física y química durante el instituto no guarda una relación directa con tu talento o con tus capacidades intelectuales; pero el estudio concluye que rasgos de la personalidad como la constancia o la inquietud predicen mejor los resultados personales y profesionales que se experimenten en el futuro.

    ¿Por qué las calificaciones son más significativas que un baremo objetivo de la inteligencia de una persona? Porque, según los expertos, las calificaciones reflejan no solo una buena habilidad mental, sino también (y quizás, sobre todo) habilidades no cognitivas como la perseverancia o los buenos hábitos.

    Es una buena noticia para los interesados en la introspección y la mejora personal, porque mientras el cociente intelectual es mayor medida un valor estable, la personalidad es más moldeable. Otras investigaciones de Heckman demuestran que es posible enseñar desde pequeños las habilidades y los hábitos que tienen mayor relación con el éxito en la edad adulta. Cometemos un error cuando damos por hecho que nuestro carácter es inflexible; de hecho, la ciencia sugiere que nuestro comportamiento es fácilmente alterable por nuevas circunstancias, miedos o acontecimientos inesperados.

    En definitiva, es la hora de dejar de preguntarse si tenemos el cerebro suficiente para ser personas de éxito en nuestra vida profesional (y también en la personal) para empezar a preguntarnos si lo que tenemos es la personalidad para ello. Y ante todo, por cuánto tiempo: en cualquier momento, si tienes interés, puedes adquirir esas habilidades.


    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

  • [PD] Post - 0001
    [PD] Post - 0002
    [PD] Post - 0003
    [PD] Post - 0004
    [PD] Post - 0005
    [PD] Post - 0006
    [PD] Post - 0007
    [PD] Post - 0008
    [PD] Post - 0009
    [PD] Post - 0010
    [PD] Post - 0011
    01/11 
    fwd 
    bwd 
    stop 
    start

    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


  • El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


  • El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


  • El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


  • El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


  • El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


  • El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


  • El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


  • El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

  • Si eres como la mayoría, el garaje será donde guardas tu auto, la herramientas y el desorden del que no puedes separarte: no el lugar donde albergas tu negocio. Sin embargo, algunos de los negocios más exitosos comenzaron en los garajes.

    Desde megagigantes como Amazon a los responsables de la marca favorita de velas de todo el mundo, presentamos las 10 empresas que se expandieron en grandes negocios.

    1. Amazon. 1995 Valor actual: 427 mil millones de dólares. En 1995, el graduado de Princeton, Jeff Bezos, empezó una librería en línea en el garaje de su casa. Siempre tuvo la visión de que Amazon se convirtiera en una "tienda de todo." En esos primeros años, sin embargo, los servidores para facilitar las transacciones requerían tanta potencia que incluso el uso de un secador de pelo podía hacer explotar un fusible. El espacio del garaje le proporcionó los medios para almacenar bienes, realizar transacciones y hacer envíos. En los primeros meses de operación, Amazon había enviado artículos a 45 países diferentes.
    2. Microsoft. 1975. Valor actual: 507,5 mil millones de dólares. Una de las empresas más famosas que empezó en un garaje es Microsoft. El negocio allanó el camino para las computadores en la era de las máquinas de escribir. Los amigos de la infancia Bill Gates y Paul Allen fundaron la compañía en 1975 en Albuquerque, Nuevo México. Allen abandonó la Universidad Estatal de Washington y Gates abandonó Harvard para perseguir este sueño. Después de lograr el éxito del software de computadores, la empresa trasladó su sede a Bellevue, Washington, un suburbio de Seattle, donde crecieron.Para 1987, Gates se había convertido en el multimillonario más joven del mundo a los 31 años — nada mal para alguien que dejó la universidad.
    3. Apple. 1976. Valor actual: 752 mil millones de dólares. Apple es sinónimo de iPhones hoy en día, pero todo empezó con computadoras en 1976. Steve Jobs y Steve Wozniak, quienes habían abandonado la universidad, querían hacer computadoras fáciles de usar y lanzaron la Apple I desde el garaje de Jobs en Los Altos, California. Sin embargo, Wozniak dijo en los últimos años que el "garaje" servía más como una instalación de almacenamiento que como un centro de diseño. La compañía se hizo pública en 1980, poco después de que las ventas subieran de 7,8 millones a 117 millones de dólares con el lanzamiento de Apple II y gráficos de color.
    4. Google. 1998. Valor actual: 101,8 mil millones de dólares. Google tiene una de las historias de empresas emergentes más conocidas. En 1995, Larry Page y Sergey Brin se conocieron cuando Page estaba recibiendo una beca de Stanford por la escuela de postgrado. Los dos se pusieron a trabajar en un dormitorio universitario antes de llevar el espacio de oficina al garaje. En Stanford, la pareja construyó un motor de búsqueda (anteriormente llamado Backrub) que usaba enlaces para determinar la importancia de páginas individuales en internet. Los inversionistas de Silicon Valley no tardaron en fijarse. El cofundador de Sun, Andy Bechtolsheim, les hizo un cheque por 100.000 dólares, y el resto es historia.
    5. Hewlett-Packard. 1939. Valor actual: 13,2 mil millones de dólares. Hewlett-Packard es la primera empresa tecnológica que se creó desde un garaje de Palo Alto. Hoy en día, el negocio es una de las empresas líderes en el mundo de la tecnología. Bill Hewlett y Dave Packard se conocieron en 1934, pero fue hasta cuatro años después que los dos empezaron a trabajar a media jornada en un garaje alquilado con un capital de 538 dólares. Su primer producto fue el oscilador de audio, utilizado para probar el equipo de sonido. Este fue el HP Modelo 200A. La compañía tuvo su gran oportunidad cuando Walt Disney encargó varios osciladores HP Modelo 200B para su siguiente película animada, Fantasy.
    6. Mattel. 1948. Valor actual: 8,5 mil millones de dólares. Hoy en día, Mattel es más conocida por Barbie y Fisher-Price, así que puede ser difícil creer que la línea de producto empezó con marcos de fotos y una reunión de mentes. En 1945, Elliot Handler y su mujer, Ruth, se asociaron con Matt Matson, un excompañero, y construyeron estos marcos de fotos desde un garaje del sur de California. Pronto, el grupo creó Mattel, inspirado por los nombres de Matt y El. A pesar del éxito de los marcos, Elliot comenzó con su faceta artística: construir muebles de casa de muñecas con los restos de marcos. Finalmente, las ventas de muebles del tamaño de una muñeca superaron las ventas de los marcos, y el equipo decidió cambiar su enfoque a los juguetes. La primera muñeca Barbie se lanzó en 1959.
    7. Harley-Davidson.  1903. Valor actual: 10,7 mil millones de dólares. Como otras historias de empresas emergentes, los orígenes de Harley-Davidson son humildes. No comenzó en un garaje, sino en un pequeño cobertizo de madera en Milwaukee con las palabras "Harley-Davidson Motor Company" garabateadas en la puerta. Fue allí donde William S. Harley y Arthur Davidson construyeron su primera motocicleta en 1903, después de que Harley diseñara y completara el modelo para la bicicleta motorizada dos años antes. Pronto, la bicicleta sería recogida por un concesionario de Chicago, creando la necesidad de contar con unas instalaciones de producción más grandes.
    8. Yankee Candle. 1969. Valor actual: desconocido. El deseo de un estudiante de secundaria de hacer un regalo de Navidad único para su madre se convirtió en una idea de un millón de dólares. Michael Kittredge tenía 16 años cuando utilizó una colección de artículos de casa para crear una vela perfumada para su madre. Sin embargo, un vecino vio su creación y le pidió comprarla antes de poder dársela. El dinero que le dio fue suficiente para hacer más velas, una para su madre y otra para vender. Al darse cuenta del potencial de esta idea, Kittredge continuó fabricando velas en su garaje esa temporada de Navidad y abrió una tienda cerca del campus de la universidad en Mount Holyoke en cinco años. Ahora, la compañía opera en todo el mundo.
    9. Maglite. 1955. Valor actual: desconocido, las ventas se han incrementado en 150 millones de dólares desde 2003. Hay una gran probabilidad de que hayas tenido o usado una linterna Maglite. Estas luces de calidad son la creación de Tony Maglica, un inmigrante croata que utilizó sus habilidades de maquinista para construir un negocio en su garaje de Los Ángeles. Se las arregló para diseñar estos productos en sus horas libres de pequeños trabajos para hacer que el dinero alcanzara. Finalmente, salió la noticia sobre el producto y fue empleada por el ejército y otras industrias. En 1974, la compañía se constituyó. En 1979, Maglica diseñó la linterna Maglite específicamente para la fuerza policial, llevando a la compañía a nuevas alturas.
    10. Dell.  1984. Valor actual: 13,5 mil millones de dólares. Cuando estás en la universidad y no tienes un sótano, utilizas la mejor opción para lanzar tu negocio. El fundador de Dell, Michael Dell, se matriculó en la Universidad de Texas en Austin cuando comenzó a vender las PC personales desde su dormitorio. Dell quería venderle directamente al cliente y bajar los precios. Su genial idea despegó y le permitió abandonar la escuela antes de asegurarse un espacio de oficinas en el norte de Austin.


    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

    1. Una cultura innovadora
    2. Capacidad para identificar nuevas oportunidades
    3. Un alto ritmo de introducción de nuevas ideas
    4. Iniciativa, postura proactiva
    5. Tendencia a asumir riesgos
    6. Una postura competitiva
    7. Ante el riesgo, se adopta una postura agresiva y audaz
    8. Tendencia a participar en actividades de planificación estratégica
    9. Habilidad para insistir en hacer realidad una ilusión


    Fuente: Hanelize Jacobs & Stephen Kruger, ESTABLISHING AN INTRAPRENEURIAL ORIENTATION AS STRATEGY


    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

  • Thomas Alva Edison fue uno de los más grandes inventores de la historia, pero también fue un voraz emprendedor y supo capitalizar su talento para crear productos innovadores.

    Estas son las lecciones de emprendimiento que nos dejó Thomas Alva Edison, tú puedes aplicarlas en tu propio negocio:

    1. Ética laboral de acero. “La razón por la que mucha gente no reconoce las oportunidades es porque estas visten de overol y tienen pinta de trabajo duro”, decía Edison. Otra famosa frase suya en relación a este tema: “La genialidad es 1% inspiración, 99% transpiración”.
    2. Ambición insaciable. “Muéstrame a un hombre completamente satisfecho y yo te mostraré un fracaso”. Lo que Edison quiso decir es que, mientras alguien esté contento o en una situación cómoda, no será capaz de progresar.
    3. Interés en la parte técnica. Aún para ser un inventor, Edison siempre mostró un interés genuino por conocer y dominar todas las tecnologías disponibles en su tiempo. Esto le permitió diversificar y extender sus negocios hacia rubros como la metalurgia y la grabación de sonido.
    4. Perspectiva. “He obtenido muchos resultados. Ya conozco varias miles de cosas que no funcionan”, decía Edison en relación a los miles de intentos por inventar la bombilla eléctrica. A su manera de verlo, cada vez que algo no le funcionaba estaba un paso más cerca de dar con el clavo.
    5. Competitividad. Thomas Alva Edison era tan competitivo como se puede ser. Muchos de sus logros fueron desarrollados gracias a la premura de vencer a sus contrincantes. En ocasiones lo llevaba demasiado lejos, como cuando engañó a Nikola Tesla para robarle una patente.
    6. Visión. El inventor estadounidense tenía un agudo y entrenado sentido para los negocios. Siempre estaba alerta para detectar necesidades e inventar nuevos productos que las cubrieran. ¡Así debes ser tú también al emprender!

    Cada una de estas lecciones de emprendimiento de Thomas Alva Edison puede producir un cambio positivo en tu negocio. Toma el ejemplo de este audaz inventor y construye tu propia historia de grandeza.


    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

  • Si tuviera que seleccionar los seis ingredientes más importantes para obtener el éxito, sin duda incluiría: la autoestima, la comunicación, soñar con los pies sobre la tierra, la actitud positiva, la dedicación al trabajo, y la ambición para obtener logros y alcanzar retos importantes que dejen huella en el mundo y las personas. 

    Porque debes creer en ti por encima de los vendavales que existan, debes sin duda tener buenas relaciones con las personas y tu entorno, debes mirar lejos y buscar los medios de llegar a tu destino, debes ser optimista a toda prueba para revertir los fracasos y encontrar las oportunidades, debes trabajar y trabajar si deseas conseguir resultados, y debes tener pasión y ganas por lograr cosas.

    1. La autoestima: El emprendedor no lo tiene todo ganado y sin duda deberá acudir a su fortaleza interior para superarse y superar los inconvenientes que se presenten. Sólo las personas con confianza en sus capacidades podrán vender su idea de negocio, convencer a los clientes que le compren y pisar fuerte en un entorno altamente competitivo.
    2. La comunicación: El emprendedor debe saber comunicar su idea de negocio, para que todo el equipo que lo acompañe lo entienda y comparta, y a la vez debe ser diestro comunicador para que el mercado reciba su mensaje de servicio con impacto y contundencia. Un líder debe necesariamente comunicarse y su éxito dependerá de la habilidad para hacerlo. Con cercanía a la audiencia, sensibilidad a sus necesidades, claro en el concepto y motivador para que la gente se movilice a su causa.
    3. Soñar con los pies sobre la tierra: El emprendedor exitoso debe tener visión de largo plazo, acostarse soñando y despertarse con energía y vitalidad para acometer los planes y proyectos. Tiempo para pensar y tiempo para actuar. Nade puede salir a actuar sin una meta y plan de trabajo, ni mucho menos se puede esperar que alcance los mejores resultados sin la chispa de la pasión y convencimiento de su actividad. Soñar te permite desarrollar la visión, la pasión y el entusiasmo por llegar a los resultados.
    4. Actitud positiva: Un emprendedor debe siempre poner la mejor cara ante sus equipo y entorno, independiente de las dificultades y tristezas que le aquejen. Porque miles y millones de personas dependen de sus guías y mensajes para seguir en la lucha. Con coraza fuerte para enfrentar los vendavales y el optimismo como bandera para mostrar que si se puede. El emprendedor no podrá desfallecer ni interna ni externamente. Su actitud positiva le permitirá levantarse de las caídas y demostrar con su ejemplo a los demás que se puede seguir trabajando con entusiasmo. El éxito no se logra de la noche a la mañana y en el camino el principal consejero será el optimismo.
    5. Dedicación al trabajo: Un emprendedor exitoso no es una lotería y golpe de suerte, sino el resultado de un trabajo y educación permanente. Porque la empresa se hace con el engranaje de funcionalidades perfectamente alineadas a objetivos comunes. Porque las ideas de negocio se desarrollan poniendo a funcionar las actividades y procesos que le dan vida. Dedicarse a lo que te apasiona, a tu idea y visión, a tu trabajo en lo grande y pequeño, al servicio de los clientes sintonizándose siempre con sus necesidades y expectativas.
    6. Ambición: El emprendedor debe tener ambición por su idea de negocio, pensando que va a ser el líder del mercado, vender el producto más aceptado y vendido, reconocido mundialmente por su actividad y resultados obtenidos. La ambición es la suma de una autoestima alta, contar con una idea clara y creíble, unos propósitos que le reten en forma importante, le movilicen a superarse continuamente y a llegar lo más lejos posible.

    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

  • Steve Jobs fue nombrado como el emprendedor más destacado de la historia moderna, según la revista Fortune. Lo siguen Bill Gates y Fred Smith.

    La Revista Fortune ha publicado un interesante listado donde destaca los emprendedores que más le han aportado a la cultura empresarial de la época moderna, y que literalmente "cambiaron el mundo de los negocios tal y como lo conocíamos".

    La revista destaca la capacidad de cada uno de estos emprendedores para convertir sus sueños en realidad. "Las grandes ideas que revolucionan el mundo son poco frecuentes - y difíciles de lograr -. Pero esa es la diferencia entre el soñador y el hacedor."

    El ranking fue elaborado de acuerdo a aspectos como el impacto social y económico generado por el empresario, la visión de cambiar el mundo, la inspiración generada a los empleados y otros empresarios, la innovación y el desempeño de sus empresas a través del tiempo.

    Te invito a revisar un poco de las inspiradoras historias de estos admirables emprendedores y sus empresas.

    1. Steve Jobs."Visionario, inspirador y brillante", son las características que describen a Steve Jobs.A pesar de su actitud mezquina, arrogante y hasta abusiva con las personas que trabajaban para él, Jobs es considerado como "el empresario por excelencia" de nuestra generación. Uno de los aspectos que más impactaron de este empresario es su opinión acerca de los focus groups y las investigaciones de mercados, conceptos que considera como "limitantes de la innovación". Una vez se le pregunto sobre cuánta investigación había hecho para decidir el lanzamiento del iPad. Su respuesta fue: "Ninguna. No es el trabajo de los consumidores saber qué es lo que quieren. Es difícil que los consumidores te puedan decir qué quieren cuando nunca han visto nada ni remotamente parecido a lo que les ofrecés".Otra importante habilidad de Steve Jobs es la de "seguir su intuición", una herramienta que uso para detectar tecnologías emergentes y definir el rumbo de Apple. Si deseas conocer más sobre la filosofía de este emprendedor, te invito a revisar el "Celebre discurso de Steve Jobs". Un video imperdible para emprendedores.
    2. Bill Gates. Es uno de los empresarios más extraordinarios de todos los tiempos, gracias a que su revolucionaria mente lo llevó a cambiar el mundo en 2 oportunidades: Primero, como el friki más influyente del mundo, ayudó a marcar el comienzo de la revolución del ordenador personal. Ahora está abordando los difíciles retos de la salud mundial y la educación pública como el filántropo más generoso del mundo.Como CEO de Microsoft o como co-presidente de la fundación "Bill & Melinda Gates", siempre se enfocó en contratar personas muy inteligentes y ponerlos a trabajar en pequeños grupos para resolver los grandes problemas. Una vez se le preguntó cuál fue su mejor decisión de negocios, Gates respondió: "La decisión de entrar en el negocio con Paul Allen es, probablemente, la primera de la lista de la lista, y posteriormente la contratación de un amigo, [el sucesor de Gates como presidente ejecutivo de Microsoft] Steve Ballmer. Es importante tener a alguien de su entera confianza, que este totalmente comprometido, que comparta su visión, pero, que también tenga un conjunto de habilidades ligeramente diferentes y que actúe como una especie de control sobre usted."
    3. Fred Smith. En la tercera posición tenemos al fundador de Fedex, una de las empresas de logística más grandes del mundo. Fred Smith desarrollo su habilidad empresarial gracias a la experiencia durante la guerra de Vietnam. Desde 1967 hasta 1969 se desempeñó durante dos períodos de servicio, primero como líder del pelotón de fusileros de la infantería de marina de EE.UU. y más tarde como un controlador de aire. Fue una experiencia muy formativa. Por un lado, Smith llegó a ver de cerca los esfuerzos logísticos imponentes de los militares para movilizar eficazmente más de medio millón de soldados y millones de toneladas de suministros. La disciplina, la capacitación y experiencia de liderazgo se quedarían con el capitán de la Marina. "Cuando la gente me pregunta qué principios me han guiado desde que empecé a FedEx Corp. años atrás", dice, "mi respuesta a menudo les asusta: Son los principios de liderazgo que aprendí en el Cuerpo de Marines de EE.UU. durante mi servicio en Vietnam."Para Fred Smith una de las claves del éxito empresarial es confiar en los gerentes de primer nivel (homólogos de la empresa a los suboficiales).
    4. Jeff Bezos. En cuarto lugar tenemos a Jeff Bezos, el emprendedor que revolucionó las compras a través de Internet.Amazon.com fue una de las empresas pioneras en el comercio electrónico y su historia es bastante inspiradora. Cuando Jeff Bezos, se le ocurrió la idea de lo que se convertiría en Amazon.com, se fue a dar un paseo en el Parque Central con su jefe para compartir su epifanía.Bezos, en 1992, fue vicepresidente senior para "The New York hedge fund D.E. Shaw". Él describió su sueño de crear una empresa que vende libros en Internet. Su jefe escuchó atentamente antes de darle un pequeño consejo: "Eso suena como una muy buena idea, pero sería una mejor idea para alguien que no tuviera ya un buen trabajo." Guiado por su visión y pasión, Bezos decide ignorar el consejo de su jefe y en 1994 pone en marcha su proyecto, pero le tomaría más de 6 meses reportar su primer beneficio trimestral. La paciencia y constancia han sido factores clave para hacer de Amazon una empresa importante y duradera. Una de las practicas más interesantes de este emprendedor es que al final de cada trimestre se toma un tiempo a solas, para alejarse un poco de la frenética vida empresarial. "Acabo de encerrarme. No hay las distracciones de la oficina. No suenan los teléfonos. Es sólo porque con un poco de aislamiento me encuentro con que empiezo a ser más creativo. Puedo dedicarme un montón de tiempo a navegar por Internet durante los dos o tres días y sólo mirar lo que los aficionados y los hackers están haciendo. ¿Cuáles son los tipos de cosas que están en la vanguardia?" Si deseas conocer más acerca de este gran empresario te invito a consultar el articulo "La historia de Amazon y Jeff Bezos".
    5. Larry Page & Sergey Brin. La historia se divide en 2: El antes y después de Google. Larry Page & Sergey Brin son los creadores del motor de búsquedas que revolucionó el mundo entero. Google es sinónimo de Internet, y para muchos este buscador es la interfaz para acceder a un mundo de conocimiento e información único. Larry Page, recuerda la noche en 1996, cuando tenía 23 años y había soñado vívidamente sobre la descarga de toda la Web en los ordenadores. "Cogí un bolígrafo y empecé a escribir", dice el cofundador y CEO de Google. "Pasé la mitad de esa noche garabateando los detalles y convenciéndome a mí mismo de que iba a funcionar." Estos dos jóvenes han creado toda una filosofía empresarial, orientada hacia la innovación y el aprovechamiento del potencial de cada miembro de la organización.Actualmente Google ha dejado de ser solo un gran buscador para convertirse en una de las empresas que está definiendo el futuro del Internet y del mundo, gracias al desarrollo de múltiples productos que abarcan desde aplicaciones web y herramientas empresariales hasta software y conectividad móvil.Las cifras de Google son sorprendentes, y estos dos emprendedores son un claro ejemplo de que para tener éxito hay que soñar con cambiar el mundo.
    6. Howard Schultz. Starbucks vivió una época negra durante la recesión, pero Howard Schultz regresaría para levantarla. A su regreso, los ingresos y ganancias de Starbucks estaban por el piso, y el precio de las acciones había caído tan severamente que en un momento se temió que la empresa podría quebrar. Schultz hizó bien su trabajo como empresario. Él trajo la disciplina financiera, eficiencia en la línea de fondo, y un enfoque de vuelta a lo básico para la empresa. El crecimiento y el éxito había cubierto una gran cantidad de errores y dio lugar a nuevos desarrollos e innovaciones en los productos de la compañía. Al igual que con Steve Jobs en Apple, la segunda venida de Howard Schultz a Starbucks, la salvó de ser simplemente otra empresa del montón, y dar un giro a una marca icónica. Schultz, de 58 años, demostró que podía hacer lo que la mayoría de los fundadores se dice que no se debe hacer: desafiar a la vieja manera de hacer las cosas.
    7. Mark Zuckerberg. Está pronto a cumplir 28 años, y en su relativamente corta vida ha logrado cambiar el mundo. Facebook, en solo 8 años desde su fundación, cambió nuestra manera de socializar, de vivir y hasta de hacer negocios. Según algunos, esta red social produjo una de las revoluciones más importantes de la historia, al igual que la produjo la revolución industrial en su momento. "Zuckerberg es un es un genio obsesivo empresarial", así lo define la revista, y aunque muchos consideren su éxito como un golpe de suerte, la verdad es que este joven empresario ha demostrado grandes habilidades para llevar las riendas de Facebook.
    8. John Mackey. En 1978, John Mackey y su entonces novia Renee Lawson abrieron su primera tienda de comida vegetariana en una antigua casa victoriana en Austin. Ellos tenían modestas ambiciones: ganarse la vida, divertirse y ayudar a algunas personas a comer mejor para llevar una vida más saludable. Las tiendas "Whole Foods" tienen ahora más de 300 supermercados y más de 56.000 empleados (o "miembros del equipo"). El éxito de la minorista de alimentos de lujo ha cambiado la forma en que muchos de los competidores principales de la industria operan. "Si usted me dijo hace 20 años que Wal-Mart sería uno de los vendedores principales de alimentos orgánicos en el mundo, yo habría pensado que era ridículo", dice Mackey, de 58 años de edad. ¿Cómo lo hace? Entre los preceptos fundamentales que se encuentran en el núcleo de Whole Foods tenemos: compromiso de vender los productos naturales y orgánicos de la más alta calidad disponible, satisfacer y deleitar a los clientes, y promover el cuidado del medio ambiente. Muchas empresas tienen declaraciones de misión, con elevados principios que son poco más que tapices.
    9. Herb Kelleher. Es el fundador de Southwest Airlines, la aerolinea más grande de Estados Unidos que celebró su 39º año consecutivo de rentabilidad en el año 2011. ¿Cómo logró Kelleher hacerlo? Él mantuvo los costos extraordinariamente bajos y se enfoco en brindar un excelente servicio al cliente. Al igual que Sam Walton, entendió que el personal de primera línea o bien puede hacer o deshacer un negocio. Y Kelleher inició un programa a través de planes de reparto de utilidades y opciones de acciones que hicieron a los empleados sentirse y actuar como propietarios. "Hace años", dijo una vez a un entrevistador, "las escuelas de negocios plantean un enigma. Decían: `Bueno, ¿quién viene primero? Sus empleados, sus accionistas, o sus clientes? Pero no es un acertijo. Sus clientes son lo primero. Y si usted trata a sus empleados correctamente, ¿adivinen qué? Que atienden bien y sus clientes se sienten satisfechos y vuelven, y esto hace felices a sus accionistas. Comience con los empleados y el resto vendrá solo".
    10. Narayana Murthy. Demostró que la India podría competir con el mundo al asumir el trabajo de desarrollo de software que había sido durante mucho tiempo de la provincia de Occidente. Como uno de los seis co-fundadores de Infosys y el director general durante 21 años, Murthy ayudó a desencadenar la revolución de la externalización que ha representado miles de millones de dólares en riqueza para la economía india y transformó su país en la trastienda del mundo. Su lección importante: Una organización puede partir de cero pero debe formarse un equipo de personas para crear un sistema de valor duradero. "Se trata de sacrificio, trabajo duro, con mucha frustración, estar lejos de su familia, con la esperanza de que algún día obtendrás un rendimiento adecuado de eso."
    11. Sam Walton. El fundador de Wal Mart, la tienda minorista más grande de Estados Unidos y una de las empresas más grandes del mundo. La piedra angular del éxito de su empresa, en última instancia, es poner en venta productos al menor precio posible, algo que él era capaz de hacer al echar a un lado los intermediarios y dirigirse directamente el regateo con los fabricantes para bajar los costos. La idea de "comprar bajo, pila en alto, y vender barato" se convirtió en un modelo de negocio sostenible en gran medida debido a Walton.Él compartió los datos en tiempo real con los proveedores para crear alianzas que permitieron a Wal-Mart de ejercer una importante presión sobre los fabricantes para mejorar su productividad y ser cada vez más eficientes. A medida que la influencia de Wal-Mart creció, también lo hizo su poder para casi dictar el precio, volumen, entrega, embalaje, y la calidad de muchos de los productos de sus proveedores. El resultado: Walton volteo la relación proveedor-minorista a su favor. Puedes encontrar más sobre este emprendedor en el articulo "La historia de un visionario que armó un imperio rompiendo reglas".
    12. Muhammad Yunus. Y continuamos con Muhammad Yunus, creador del Grameen Bank. En la década de 1970, Muhammad Yunus estaba enseñando la teoría económica a los estudiantes en un aula universitaria en Bangladesh. Pero fuera del campus de la Universidad de Chittagong, todo lo que veía estaba aplastando el hambre y la pobreza. Su deseo de hacer algo para ayudar a los ciudadanos locales, llevó a un gesto simple pero poderoso: Yunus prestó 27 dólares a tejedores de cestas indigentes en un pueblo junto al campus de su universidad. No podía creer que la emoción causada por la pequeña cantidad de dinero. Para las personas que viven con unos centavos al día, sólo unos pocos dólares puede transformar sus vidas - y en muchos casos lo hizo. El regalo fue utilizado para apoyar y ampliar este tipo de empresas muy pequeñas, y ayudó a muchos salir de la pobreza. Para sorpresa de Yunus, la canasta de tejedores de hecho pagó los préstamos. Luego se mudó de un pueblo a otro en la búsqueda de todo tipo de proyectos de emprendimiento para financiar.No fue sino hasta 1983 que Yunus fundó el Banco Grameen, la institución que ayudó a desarrollar y difundir el concepto del microcrédito. En el momento que Yunus ganó el Nobel de la Paz en 2006, el Banco Grameen tenía préstamos pendientes de pago a casi 7 millones de pobres en 73.000 aldeas de Bangladesh. Más importante aún, Yunus, de 71 años, ayudó a crear un movimiento global hacia el microcrédito. El modelo Grameen se trasladó a más de 100 países en todo el mundo y ha ayudado a millones de personas.Puede que el banco haya erradicado la pobreza, pero levantó muchas vidas. No menos importante, la idea de Yunus inspiró un sinnúmero de jóvenes a dedicarse a emprendimientos sociales en todo el mundo.
    13. Elon Musk. Y finalizamos el listado con Elon Musk, cofundador de PayPal, Tesla Motors, SpaceX, Hyperloop y OpenAI. Actualmente es el director ejecutivo de SpaceX, director ejecutivo de Tesla Motors y Presidente de SolarCity. Musk es conocido por haber creado el primer automóvil eléctrico viable para producción en la era moderna (Tesla Roadster), por SolarCity (que suministra electricidad renovable a los automóviles de Tesla), por diseñar un sucesor privado del Transbordador Espacial (el F9/Dragon) y crear PayPal, el sistema de pagos en línea más grande del mundo. En una entrevista que concedió a Ashlee Vance, el periodista que escribió la biografía, Elon dijo: “Descansar el fin de semana es de putos blandengues. Yo voy a colonizar Marte”. Larry Page, cofundador de Google, dijo que "preferiría donar su dinero a Elon Musk que a la caridad". Es un emprendedor visionario. Sus proyectos han literalmente cambiado el mundo y no para de trabajar por construir un futuro mejor de la mano de la tecnología.

    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

  • Fue allá por el 2002 cuando escuche por primera vez la palabra Mentoring. Recuerdo que fue en un encuentro fugaz, en el transcurso de la reunión inicial de un Proyecto Europeo en el que participaba, y cuyo objetivo era acelerar el crecimiento de las empresas lideradas por mujeres.

    En esa primer reunión se desgranaron las acciones a desarrollar en el proyecto y entre ellas estaba el Mentoring. Algo se movió en mi que me hizo preguntar por el significado de esa palabra, que me llamó tanto la atencion y sonaba también a mis oídos. La única respuesta que obtuve fue que se trataba de que empresarias con más experiencia ayudaran a otras que empezaban, aconsejándolas y transmitiéndoles sus conocimientos y experiencia.

    Nadie tenia muy claro de que iba el tema y cómo llevarlo a cabo, pero algo debió tocar en mi esa palabra, el Mentoring, que me falto tiempo para decir: “no os preocupéis yo me encargo de investigar y de diseñar todas las acciones sobre mentoring”.

    Nada más comenzar a investigar me di cuenta de cuánto tenía que ver el Mentoring con mi vida y con los valores que la rigen.

    El Mentoring es el desarrollo del potencial a través de la guía de otra persona más experimentada, que actúa como ment@r. Y para poder llegar a desarrollar el potencial de otra persona, la primera condición es creer en él. Creer que existe en todas las personas y que con las oportunidades adecuadas, el apoyo necesario, y muchas dosis de esfuerzo se puede llegar a desarrollar.

    Yo misma soy el resultado de muchas personas que desde mis primeros pasos creyeron en mí y me enseñaron a creer en mi. Y esto creo yo es el mayor regalo que se le puede dar a una persona: la fe en su potencial, en su valía. Porque solo desde la fe y la confianza en uno mismo nos podemos construir y desarrollar como personas, crear negocios prósperos y sociedades sostenibles.

    Desde el momento en que un ment@r inicia la relación con su mentee, le está diciendo CREO EN TI, CONFIO EN TU TALENTO, lo veo y veo sus posibilidades, y por eso estoy aquí, para guiarte, para apoyarte, para retarte y para ayudarte.

    Estoy aquí para compartir contigo todo lo que se y he aprendido de mi experiencia, para que con todo ello construyas la tuya propia. No comparto porque crea que sé más que tu, o que soy mejor que tu. Comparto porque se, que en la unión de lo que tú sabes, lo que tu tienes y lo que tu eres, con lo que yo se, yo tengo y yo soy estamos dando vida a un nuevo proyecto, a una nueva trayectoria personal y profesional. Compartir es crear.

    Mi experiencia es valiosa, porque como todas las experiencias sirven para descubrir aprendizajes que pueden ser transmitidos a otros para estimular y acelerar su cecimiento. Yo te guiaré a través de mi experiencia, pero tendré siempre presente tus necesidades, tus motivaciones, tus objetivos y tus fortalezas.

    Intentaré comprender tu mundo, cómo piensas, como te sientes y como te afectan las distintas situaciones a las que te iras enfrentando. Todo ello desde la máxima consideración y respeto que te mereces como persona y con el único objetivo de prestarte la mejor ayuda para ti.

    Todo lo que te diga será corroborado por mis actos, te mostare como se pueden hacer las cosas con mi ejemplo, porque el ejemplo tiene mucha mas fuerza que cualquier consejo que te pueda dar y es lo que aporta credibilidad a las palabras.

    Compartiré contigo mi tiempo, mis recursos y energía porque aprecio en ti el afán por mejorar que yo siempre he tenido. Reconozco y valoro lo que eres, lo que haces y tu propósito de superarte. Juntos nos centraremos en hacer crecer tus fortalezas y tu potencial, y en hacer brillar todo aquello que haces muy bien.

    Sobre todos estos valores, fe, confianza, generosidad, consideración, respeto, ejemplo, coherencia y aprecio, es sobre los que se construye la relación de mentoring y el rol del ment@r.

    Muchas veces me preguntan que es lo que hacen un ment@r? Y la mejor respuesta para mi es que un Ment@r descubre y aprecia en su mentee todas sus posibilidades de mejora, desarrollo y crecimiento. Observa, escucha y pregunta para descubrir esas posibilidades y sobre ello, sobre la materia que ya existe, el potencial del mentee, trabajar para transformándolo en talento, en esa pieza única y diferente que es la mejor versión de cada uno de nosotros.

    Porque transformar es trabajar sobre lo que ya existe para llevarlo a su máximo nivel de desarrollo y crecimiento.

    « En cada bloque de mármol veo una estatua tan clara como si se pusiera delante de mí, en forma y acabado de actitud y acción. Sólo tengo que labrar fuera de las paredes rugosas que aprisionan la aparición preciosa para revelar a los otros ojos como los veo con los míos. » Michelangelo Buonarroti

    Para lograr esto el Mentor debe tener una mirada apreciativa, que busque lo positivo, que aprecie la diferencia, que vea más allá, y debe preguntar para despejar todo lo que sobra y está impidiedo que el potencial de su mentee brille y pueda visibilizarse.


    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

  • A finales de la década de 1880, Rockefeller fue demandado por el gobierno de E.U por monopolio, después de que Rockefeller haya perdido el juicio, paso algo muy interesante, uno de los abogados opositores llamó a Rockefeller ‘’ignorante’’, solo por el hecho de no tener una carrera universitaria, y se jactaba de tener más títulos que todos sus abogados.

    Rockefeller sonrió y le respondió: ‘’Usted me está llamando ignorante, le quiero retar a que me pregunte lo que usted desee, y yo se la responderé sin ningún problema.’’

    Entonces, el abogado le hizo una pregunta bastante difícil. Rockefeller le hizo una seña a uno de sus asistentes para que llamara al mejor especialista en el tema y en menos de 10 minutos apareció.

    Ese especialista le dio una explicación sublime a Rockefeller sobre el tema, después de saber la respuesta, Rockefeller le respondió al abogado correctamente y con detalles.

    El abogado frunciendo el ceño, dijo: ‘’Usted no me contestó la pregunta, prácticamente el que me contestó fue su empleado.

    Rockefeller riéndose, le contestó: ‘’Mientras tú querido amigo, pasaste muchos años de tu vida estudiando, yo me la pasé especializándome en lo que mejor sé hacer, que es hacer negocios y volverme rico.

    Tú podrás saber muchas cosas de ciencia, historia, matemáticas, etc. Pero, cuando se me da la gana de aprender algo sobre un tema en el cual no le estoy invirtiendo mi tiempo, suelo contratar a especialistas para que me expliquen lo que deseo aprender.y

    Y ese tiempo lo utilizo para volverme cada vez más rico, querido amigo, podría tomarme 10 maestrías cada semana, solamente contratando a los mejores del mundo.

    Hoy me quitaron una gran parte de mi fortuna sin embargo, lo volveré a tener y multiplicado, en cambio tú, ¿Qué fortuna tienes?…..Lo más probable es que cuando quedes desempleado y quieras trabajar para mí, dime algo, ¿Le llamarías ignorante a tu jefe?’’

    Moraleja: Si te crees un sabelotodo, al menos que también hable tu cuenta bancaria.


    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

  • Conseguir trabajo cada vez se vuelve más complicado, pues los empleadores siguen añadiendo más niveles de dificultad a sus solicitudes laborales.

    Prácticamente te piden tener una gran experiencia con una corta edad, y si a eso le sumamos que las prestaciones y las pensiones van a la baja, nos encontramos con una situación bastante complicada.

    Una de las opciones que deberíamos empezar a considerar es establecer una empresa propia, pero los riesgos que esto conlleva muchas veces superan nuestras ganas de sobresalir.

    NO HAY UN SECRETO PARA EMPRENDER

    • Cada uno de nosotros tiene una visión diferente de lo que implica ser un emprendedor, y en parte todos tenemos algo de razón. Lo importante es salir de tu zona de confort y buscar dar un paso adelante.
    • No te conformes con ser el empleado de alguien más, si tienes oportunidad de buscar una meta más alta, hazlo.

    HAY QUE SER PERSISTENTE

    • Todo camino hacia el éxito está rodeado de baches y problemas que te impedirán alcanzar tu objetivo en más de una ocasión, pero no por ello debes desistir en tu búsqueda por aquello que deseas.
    • Si las cosas no salen bien a la primera, revisa qué salió mal e inténtalo de nuevo. Busca alternativas y nuevas composiciones, tarde o temprano te verás recompensado.

    NO SEAS EL MÁS FUERTE, SE EL MÁS ADAPTABLE

    • Aunque siempre nos han enseñado que debemos ser fuertes, la verdad es que la fortaleza no siempre es la solución a todo.
    • El panorama cambia constantemente de un momento a otro, así que debes saber adaptarte a las nuevas e imprevistas situaciones que podrían surgir durante el proceso.

    RODEATE DE TALENTO

    • Hay ocasiones en que podemos tener ideas extremadamente buenas, pero sin una noción clara de cómo llevarlas a cabo, o peor aún, que se desarrollarían en un campo del conocimiento ajeno al nuestro.
    • Afortunadamente, siempre hay personas con las habilidades adecuadas para volver nuestros proyectos realidad, y un movimiento inteligente es rodearte de ellas.
    • No importa si son pintores, ingenieros o actores, tener emprendedores cerca siempre ayuda.

    PARA ESTAR BIEN EN LO PROFESIONAL, DEBES ESTAR BIEN EN LO PERSONAL

    • Dedicarse en cuerpo y mente a un proyecto está bien, y en ocasiones es muy necesario, pero si no te das un espacio para atender tus necesidades personales, terminarás enfermando o sintiéndote desgastado como para continuar.
    • Toma un momento para solucionar tus problemas y para descansar, si estás bien contigo mismo, estarás bien en todos los ámbitos de tu vida.
    • Como un tip extra, no guardes el conocimiento sólo para ti, pues compartirlo con los demás es una forma de regresarle a la sociedad parte de lo que aportó para tu educación.
    • Con estos tips, una gran disposición y espíritu aventurero, tendrás todo lo necesario para emprender un proyecto con el potencial de cambiar al mundo, aunque la parte creativa te corresponde a ti.

    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

  • SE UN PENSADOR INDEPENDIENTE

    1) De forma activa busca formas de mejorar un servicio

    2) Investiga como ahorrar tiempo, dinero, o hacer la vida mejor en tu departamento o empresa

    3) Visualiza variaciones en los actuales productos o servicios que tu departamento o empresa ofrece

    4) Busca formas de mejorar los procesos

    5) Innova en el modelo de negocio de la empresa

    6) Reta las actuales prácticas de tu empresa: What if? crea nuevas visiones, nuevos caminos…

    7) Haz todo lo anterior con el cliente

    8) Ten un apetito feroz y curiosidad por aprender

    9) Formaté en creatividad e innovación

     

    COMPROMETETE Y TEN PASION

    10) Ve cada día a trabajar dispuesto a que te despidan por innovar

     

    NAVEGA EN LA INCERTIDUMBRE, EN EL ENTORNO CORPORATIVO, EN LA TOLERANCIA AL RIESGO

    11) Creaté una network de tu sector y fuera, así como investigación sobre tu sector, que te de sensibilidad sobre los cambios externos

    12) Comprende tu entorno interno y mueveté con inteligencia emocional y colectiva

    13) Sé humilde en la promoción de tus ideas y guardalas de enemigos naturales tanto como puedas

    14) Encuentra un directivo en un alto nivel que cree en tí: networking

    15) Haz un análisis de riesgo/beneficio de tus planteamientos

    16) Formaté en conocerte a ti mismo y a los demás

    17) Crea nuevas formas de trabajar y nuevos sistemas para soportar tu/s iniciativas

    18) Ten un plan de marca personal

     

    PROVOCA CAMBIOS

    19) No pares a la primera señal de desacuerdo

    20) Se creativo para conseguir circunvalar cualquier orden burocrática o resistencia al cambio que apunta a parar tu innovación

    21) Ignora la descripción de tu puesto de trabajo, haz cualquier trabajo necesario

    para hacer que tu innovación funcione

    22) En las organizaciones se concede permiso rara vez, mejor busca disculparte

    23) Formaté en gestión del cambio y ayuda a otros a gestionar sus temores

     

    SE UN LIDER EFECTIVO Y TRABAJADOR DE EQUIPO

    24) Construye un equipo comprometido y con espíritu de innovación

    25) Comparte los éxitos alcanzados con los miembros del equipo

    26) Utiliza tu network para conseguir feedback sobre tu idea

    27) Acepta sugerencias

    28) Formate y forma a tu equipo en emprendimiento y liderazgo

    29) Buscaté un mentor

    30) Coopera internamente y externamente

     

    IMPLEMENTA

    31) Siempre se realista sobre como alcanzar tus objetivos de innovación

    32) Pon tu visión innovadora en un plan operativo o en proyectos

    33) Rápido prototipo para testear nuevas ideas con clientes


    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

  • Lo que comenzó hace poco más de 50 años como Walton's, una tienda de cinco y diez centavos, se ha transformado en la cadena minorista más grande del mundo. Walmart ahora tiene un valor de más de 250 mil millones y tiene más de 11.700 tiendas en 28 países en todo el mundo.

    Los primeros años de Sam Walton
    Sam Walton nació en Kingfisher, Oklahoma, el 29 de marzo de 1918. Su padre, Thomas Walton, era un tasador de fincas y un agente hipotecario, y para avanzar en su carrera, pronto trasladó a su mujer Nancy y sus hijos a Misuri. Sam y su hermano menor James, más conocido como Bud, pasaron sus años formativos allí. Alumno concienzudo y entusiasta de los deportes, Sam se graduó de Hickman High School en Columbia, Misuri, donde fue mariscal de campo del equipo de fútbol.

    Walton se gradúa de la Universidad de Misuri
    Walton eligió ir a una universidad cercana a la casa de su familia y se especializó en negocios en la Universidad de Misuri en Columbia. A la madre de Walton, Nancy, se le atribuye haber inculcado en él una sensación de ambición y se abrió paso en la escuela secundaria y la universidad. Para ayudar a pagar su educación universitaria, se dice que Walton trabajó como repartidor de papel, socorrista y camarero.

    Walton comienza en J.C. Penney
    Walton comenzó su carrera minorista directamente desde la universidad. Comenzó como aprendiz de ventas en J.C. Penney, que en ese entonces era un minorista relativamente pequeño. Fue aquí donde descubrió que tenía un talento especial para las ventas y normalmente complementaba su salario básico con una comisión impresionante.

    Walton se une a los militares
    Cuando estalló la Segunda Guerra Mundial, Walton se ofreció como voluntario para el servicio militar. De 1942 a 1945 trabajó como oficial del ejército, pero debido a una enfermedad cardíaca fue desplegado en Estados Unidos. Supervisó la seguridad en aviones y plantas de municiones. Su hermano Bud también sirvió durante la guerra. Era un piloto de bombarderos de la Marina con base en el Pacífico.

    Walton se casa
    Cuando estuvo apostado en Oklahoma en abril de 1942, Walton conoció a su mujer Helen Robson, quien era de Claremore, Oklahoma. Ella era graduada de la Universidad de Oklahoma y tenía un título en finanzas. Se casaron menos de un año después en el Día de San Valentín de 1943. Helen se convirtió en una de las asesoras de negocios más cercanas de Sam.

    Los Walton comienzan una familia
    La pareja tuvo cuatro hijos: Rob nació en 1944; John en 1946; Jim en 1948; y Alicia en 1949.

    Los recién casados ​​se establecen en Arkansas
    Cuando Sam dejó el ejército en 1945, la pareja se mudó a Iowa y luego a la ciudad algodonera de Newport, Arkansas. Deseoso de quedarse en el comercio minorista, Walton comenzó a buscar una oportunidad adecuada en el área.

    Walton adquiere una franquicia de Ben Franklin
    Según los informes, Walton consiguió un préstamo de 25.000 dólares de su suegro para comprar su primera tienda minorista, que era una franquicia de Ben Franklin en Newport, Arkansas. Compró el nombre, los accesorios y la mercancía de la tienda y firmó un contrato de arrendamiento de cinco años en el edificio. Bud se unió a su hermano en el negocio después de su baja del Ejército.

    Waltons hace más que duplicar las ventas en la franquicia de Ben Franklin
    A pesar de ser una ciudad pequeña, los hermanos lograron aumentar las ventas en la franquicia Ben Franklin de 72.000 a 250.000 dólares a lo largo de sus cinco años en Newport. En términos de ganancias y ventas, se convirtió en la franquicia Ben Franklin de mayor rendimiento en la región.

    Waltons pasa a Bentonville
    Cuando se renovó el contrato de alquiler en la tienda de Newport, el propietario del edificio decidió no renovarlo y Walton optó por cambiar de ubicación. Los hermanos abrieron otra franquicia Ben Franklin, que se llamaba Walton's 5 & 10, en la plaza de Bentonville, Arkansas, en marzo de 1950. Se eligió Bentonville porque a Helen, la esposa de Sam, le gustaba vivir en un pueblo pequeño y ofrecía una variedad de temporadas de caza para Sam.

    Entra a Wal-Mart
    La tienda de 10 centavos fue un éxito total y esto le dio a Sam la confianza para atacar por su cuenta. En 1962, a la edad de 44 años, Sam se preparó para abrir su primera tienda Wal-Mart, abreviatura de Walton Mart, en Rogers, Arkansas. Una vez más, su hermano Bud se unió a él en la empresa. El objetivo principal de la nueva tienda era ofrecer a los clientes una buena relación calidad-precio.

    Se abre la primera tienda
    Cortaron la cinta para celebrar la inauguración de la primera tienda Wal-Mart el 2 de julio de 1962. Desde el principio, el Sr. Sam, como era conocido por su personal, dirigió el negocio con dos principios fundamentales: gran valor y excelente atención al cliente.

    Wal-Mart se expande
    La filosofía de precios más bajos de Walton en cualquier momento fue un gran éxito y, en 1967, la familia Walton había aumentado Wal-Mart a 24 tiendas y se estaban llevando alrededor de 12,7 millones en ventas. El primer logotipo oficial de la compañía fue este logotipo de tipografía Frontier que se mantuvo hasta 1981.

    Wal-Mart incorpora
    El descuento tradicionalmente solo se había encontrado en tiendas de grandes ciudades y los clientes estaban encantados de que hubiera llegado a la pequeña ciudad de Estados Unidos. En 1968, se lanzó la marca Discount City, que se muestra aquí. Se difundió en publicidad en tienda, publicidad impresa y en los uniformes de los empleados. La compañía se incorporó oficialmente como Wal-Mart Stores Inc. en 1969.

    Wal-Mart se hace pública
    Los Walton inicialmente financiaron sus negocios mediante la reinversión de las ganancias y el endeudamiento, pero en 1970 decidieron financiar un mayor crecimiento al salir a bolsa. Wal-Mart cotiza en la Bolsa de Nueva York con el símbolo WMT y la acción se abrió a 16,50 dólares cada una. Se dice que la oferta pública inicial generó 5 millones de dólares. La familia Walton retuvo una participación del 61% en el negocio.

    Se abre el primer centro de distribución
    La salida a bolsa permitió a Wal-Mart expandirse rápidamente. Esto significó que la distribución de su línea de productos tuvo que ser refinada y se requirió una oficina central. En 1971, un lugar en Bentonville, Arkansas, se convirtió en el primer centro de distribución y oficina de Wal-Mart. En 1972, Wal-Mart tenía 51 tiendas y registraba ventas de 78 millones de dólares.

    Se establece la Fundación Walmart
    A medida que Wal-Mart se convirtió en un punto de referencia en pueblos y ciudades de Estados Unidos, la compañía estableció la Walmart Foundation para retribuir a las comunidades en las que operaba. Lanzada en 1979, a fines de 2016 Walmart y la Walmart Foundation habían donado más de 1.400 millones de dólares en efectivo y en especie a buenas causas, mientras que los empleados de Walmart habían ofrecido voluntariamente más de 1,25 millones de horas de su tiempo para ayudar a otros.

    Oportunidad, sustentabilidad y comunidad es el foco de la fundación
    La Walmart Foundation distribuye sus fondos en tres pilares: oportunidad, sustentabilidad y comunidad. La oportunidad se trata de ayudar a las personas a crear oportunidades económicas y fomentar el crecimiento económico. La sustentabilidad se centra en mejorar la sustentabilidad de las cadenas de suministro mundiales en alimentos, prendas de vestir y mercancías en general. La comunidad se concentra en fortalecer la resiliencia (capacidad de recuperación) y la cohesión de las comunidades locales y en inspirar a los empleados de Walmart para que retribuyan.

    Las ventas alcanzan la marca de los mil millones de dólares
    En 1980, Walmart registró sus primeros mil millones de dólares en ventas anuales. La compañía había llegado a este momento crucial más rápidamente que cualquier otra compañía en ese momento. En este punto, Walmart tenía 276 tiendas y estaba dando trabajo a 21.000 empleados.

    Se establece la Walton Family Foundation
    Sam y Helen Walton establecieron la Walton Family Foundation en 1980 para permitir que la familia devolviera parte de su propia riqueza a causas útiles. Funciona en tres áreas: mejorar la educación de los años escolares; proteger ríos y océanos y las comunidades a las que apoyan; e invertir en su región de origen del noroeste de Arkansas y el delta de Arkansas-Misisipi. La fundación ahora está a cargo de los hijos y nietos de Helen y Sam.

    Abre el Sam's Club
    En 1983, Walton abrió su primer Sam's Club en Midwest City, Oklahoma. El club minorista mayorista solo para miembros ahora tiene una presencia sustancial en línea y casi 600 ubicaciones en los Estados Unidos y Puerto Rico, así como puntos de venta en Brasil, China y México.

    Walmart apuesta por la alta tecnología
    En 1983, Walmart realizó una gran inversión en tecnología y reemplazó todas sus cajas registradoras tradicionales con sistemas computarizados de punto de venta. Esto aceleró los sistemas de registro y ayudó a mejorar el control de existencias.

    Walmart conecta el sistema privado de satélite más grande del mundo
    En 1987, Walmart anunció que había puesto en marcha un sistema de comunicación por satélite en toda su empresa. Se reportó que costó 24 millones de dólares, en ese momento era el sistema privado de comunicaciones satelitales más grande de Estados Unidos y posiblemente del mundo. Vinculaba las operaciones de la compañía a través de comunicaciones de voz, datos y vídeo. Hizo que las comunicaciones entre las tiendas fueran mucho más rápidas, mejoró las instalaciones de capacitación y mejoró el control de inventario.

    Sam hace el hula en Wall Street
    El hula hoop (aro de hula) fue una locura para los niños estadounidenses en la década de 1950 y para asegurarse de que ninguno de los hijos de sus clientes se lo perdiera, Sam mandó a hacer varios para su tienda de cinco centavos. Décadas después Sam prometió que si Walmart alguna vez lograba lo que ahora veía como un beneficio anual inalcanzable del 8% antes de impuestos, haría un hula en Wall Street. Bueno, obtuvieron ese beneficio y, el 15 de marzo de 1984, Sam cumplió su promesa, como se muestra aquí. El hula que llevaba ahora está en el Museo Walmart.

    Walmart se vuelve súper
    En 1988, se inauguró el primer Walmart Supercenter en Washington, Misuri. Este hipermercado ofreció una gama de otros productos junto con un supermercado a gran escala para ofrecer una experiencia de compra única. Aquí tienes una de esas tiendas gigantes en Ontario, Canadá.

    Walmart alcanza el primer puesto
    Para 1990, Walmart se había convertido en el minorista número uno en los Estados Unidos y la compañía comenzó a buscar cómo expandirse en el extranjero y hacer de su negocio de sus precios reducidos un asunto global.

    Walmart se lanza en México
    En 1991, Walmart entró en una empresa conjunta con el minorista mexicano Cifra y se abrió el primer Sam's Club en la Ciudad de México. Walmart ahora tiene 2.358 unidades minoristas, 270 Walmart Supercenters, 162 Sam's Clubs y varias otras tiendas en México.

    Sam recibe la Medalla Presidencial de la Libertad
    En 1992, en lo que se dijo que fue lo más destacado de la carrera de Sam, fue galardonado con la Medalla Presidencial de la Libertad. Como Sam tenía mala salud, el presidente George H.W. Bush y la Primera Dama Bárbara Bush volaron a Arkansas para entregárselo personalmente. El presidente Bush dijo: "Venimos aquí para honrar a un hombre, que demuestra que a través del trabajo duro y la visión y tratando bien a las personas, pueden suceder muchas cosas buenas".

    La muerte de Sam
    Poco después de recibir la Medalla Presidencial de la Libertad en 1992, Sam murió de cáncer en Little Rock, Arkansas. En este punto, la compañía tenía 1.928 tiendas, 371.000 empleados y ventas anuales de casi 50 mil millones.

    El hijo mayor de Sam toma el mando
    El hijo mayor de Sam, Rob, se unió a la compañía en 1969. Ocupó varios puestos dentro de Walmart, incluyendo vicepresidente principal, secretario corporativo, asesor general y vicepresidente. Antes de unirse a Walmart, fue socio de la firma de abogados Conner & Winters en Tulsa, Oklahoma. Se unió a la junta directiva de Walmart en 1978 y, después de la muerte de su padre en 1992, asumió su cargo como presidente de la junta directiva.

    Primera semana de ventas de mil millones de dólares
    En 1993, 31 años después de que se inaugurara la primera tienda Walmart en Rogers, Arkansas, la compañía celebró su primera semana de ventas de mil millones de dólares. Fue una historia de crecimiento fenomenal.

    Walmart se muda a Canadá
    En 1994, Walmart se expandió al norte de la frontera hacia Canadá después de la adquisición de 122 tiendas Woolco. Walmart Canadá ahora opera más de 400 tiendas y atiende a más de 1,2 millones de clientes canadienses diariamente. Lleva cerca de 120.000 productos, incluyendo alimentos frescos, ropa, decoración del hogar y productos electrónicos. También ofrece servicios especializados, como farmacias, centros fotográficos y centros de jardinería.

    Walmart llega a China
    En 1996, Walmart se inauguró en China, abriendo un supercentro y Sam's Club en Shenzhen. En China, Walmart ahora cuenta con una oficina de abastecimiento global, una sede central de comercio electrónico y tiendas en varios formatos y banners (formato publicitario en internet). La tienda media de Walmart Supercenter en China tiene casi 164.000 pies cuadrados (15.236 m²). Sam's Club ha demostrado ser particularmente popular en el país. Las adiciones chinas ayudaron a Walmart a registrar su primer año de ventas de 100 mil millones en 1997

    Walmart lanza Neighborhood Market
    En 1998, Walmart presentó el formato Neighborhood Market (mercado de barrio) con tres tiendas en Arkansas. Esta tienda de comestibles de formato más pequeño competiría contra pequeñas tiendas locales. Ahora hay varios cientos de tiendas Neighborhood Market en todo Estados Unidos.

    Walmart absorbe a Asda en el Reino Unido
    En 1998, Walmart ingresó al mercado del Reino Unido, pagando 9.500 millones de dólares reportados por el minorista de supermercados británico de bajo costo Asda. En el mismo año, también se trasladó a Europa continental, abriendo establecimientos en Alemania.

    Walmart entra en línea
    Walmart.com se lanzó en el año 2000, lo que permite a los clientes estadounidenses comprar online (en línea). En este punto, Walmart estaba empleando a más de 1,1 millones de empleados en 3.989 tiendas y Sams Clubs en todo el mundo. Solo dos años después, Walmart logró llegar a la cima de las listas Fortune 500 por primera vez, lo que la convirtió en la compañía más grande de Estados Unidos.

    Walmart llega a Japón
    Seiyu es una de las cadenas de supermercados más grandes de Japón. En 2002, Walmart adquirió una participación del 6,1% en Seiyu y tres años más tarde adquirió una participación mayoritaria en la empresa, convirtiendo a Seiyu en una subsidiaria de Walmart. Ahora es una subsidiaria de Walmart. Walmart se encuentra actualmente en el proceso de lanzar un servicio de entrega de comestibles en línea en Japón, tras un acuerdo logrado con el proveedor de comercio electrónico Rakuten.

    Walmart proporciona ayuda en caso de desastres
    Después del huracán Katrina y el huracán Rita en 2005, Walmart acudió en ayuda de las víctimas de la devastación aportando 18 millones de dólares y 2.450 camiones de suministros para los esfuerzos de asistencia. En el mismo año, como parte de su programa de retribución, Walmart también anunció que se comprometía con la sustentabilidad ambiental. Presentó objetivos para crear un desperdicio cero, usar solo energía renovable y vender productos que preservaran a las personas y al medioambiente.

    No todo lo que Walmart toca se convierte en oro
    En 2006, Walmart se vio obligado a admitir que no había logrado ganarse al mercado alemán. Vendió sus 85 tiendas en el país al minorista local Metro con una pérdida estimada de mil millones de dólares. Se cree que a Walmart le resultó difícil competir con las tiendas de descuento de propiedad alemana Lidl y Aldi. Estos dos grupos están presionando al negocio británico de Walmart, Asda, y también han ingresado al mercado de Estados Unidos, donde también están retando a Walmart.

    Helen Walton fallece
    La mujer de Sam, Helen, falleció en 2007. Jugó un papel decisivo en la configuración del negocio de Walmart. Presentó el modelo de participación en los beneficios que significaba que el personal sentía que formaban parte de la empresa. Dedicó gran parte de su tiempo a la filantropía y dirigió la Walton Family Foundation. En el momento de su muerte, se dice que tenía una patrimonio con valor de 16,4 mil millones de dólares.

    Walmart se muda a Chile
    En 2009, Walmart compró una participación mayoritaria en uno de los minoristas de alimentos más grandes de Chile, Distribución y Servicio D&S S.A. Los analistas valoraron el acuerdo con un valor de cerca de 1,5 mil millones de dólares. Walmart Chile ahora opera en hipermercados, supermercados y tiendas de descuento en el país bajo las marcas Lider, SuperBodega aCuenta, Ekono y Central Mayorista. En el mismo año, Walmart también anunció que había superado los 400 mil millones de dólares en ventas anuales por primera vez.

    Walmart entra en la India
    Walmart se lanzó en India en 2009. Walmart India posee y opera en veinte tiendas Best Price Modern Wholesale. El negocio mayorista basado en membresía ahora opera en ocho estados en todo el país. Las regulaciones locales de comercio le han impedido hasta ahora a Walmart abrir supermercados en el país.

    Walmart se muda a Sudáfrica
    En 2011, Walmart entró al mercado sudafricano al adquirir una participación del 51% en Massmart Holdings. Este acuerdo, que según se informa tiene un valor de alrededor de 2,4 mil millones de dólares, le dio a Walmart el control de más de 10.000 unidades de venta al por menor en todo el mundo. Massmart opera más de 400 tiendas en Sudáfrica y una docena de otros países subsaharianos. Es el segundo mayor distribuidor de bienes de consumo en África.

    Walmart se asocia con JD.com en China
    En junio de 2016, Walmart anunció que había establecido una alianza estratégica con la mayor empresa de comercio electrónico de China por sus ingresos, JD.com. Como parte del acuerdo, Walmart recibió 144.952.250 acciones ordinarias JD.com Clase A recientemente emitidas, equivalentes a alrededor del 5% del total de acciones.

    Walmart sigue siendo una empresa familiar
    Se cree que la familia Walmart todavía posee al menos el 50% de las acciones de Walmart a través de Walton Enterprises. El segundo hijo de John y Helen, John, murió en un accidente aéreo en 2005. Un filántropo generoso, fue miembro de la junta directiva de Walmart. Los otros tres hijos, Alice, Jim y Rob Walton, que se muestran aquí, son todos accionistas importantes. Rob se retiró como presidente de la junta en 2015, pero sigue siendo director.

    Alice Walton es una de las coleccionistas de arte más prolíficas del mundo
    Alice Walton es una de las mujeres más ricas del mundo. Tiene un patrimonio neto estimado en 41 mil millones de dólares y es una de los coleccionistas de arte más importantes del mundo. En 2011 abrió el Museo de Arte Americano Crystal Bridges -en la foto-, en la ciudad natal de Walmart, Bentonville, Arkansas. Está adornado con obras de Warhol, Rothko y Pollock y de otros artistas estadounidenses menos famosos. Está financiado por la Walton Family Foundation. Alice preside la junta directiva del museo y está muy involucrada.

    El yerno de Rob toma el timón
    Aunque ya no hay descendientes directos de Sam Walton en la junta de Walmart, Greg Penner, yerno de Rob Walton, es ahora el presidente de la junta directiva de Walmart. Tomó el relevo de Rob en 2015. Penner ha trabajado con Walmart durante más de 20 años. También se ha desempeñado como vicepresidente principal y director financiero en Japón y vicepresidente principal de finanzas y estrategia para walmart.com. Fue elegido por primera vez para el consejo en 2008.

    Walmart se reestructura
    En 2018, la compañía cambió oficialmente su nombre legal de Wal-Mart Stores Inc. a Walmart Inc. También reestructuró sus operaciones en Estados Unidos, consolidando sus seis divisiones en cuatro. Se cree que este movimiento se realizó para optimizar sus servicios en línea y fuera de línea y para ayudar a la compañía a competir mejor con gigantes que operan en línea como Amazon. Walmart tiene un valor de 254 mil millones de ólares, mientras que Amazon vale 734 mil millones de dólares.

    ¿Puede resolver el desafío en línea?
    Walmart siempre se ha apresurado a aceptar el cambio tecnológico, pero ahora tiene que enfrentarse a una industria digital completamente nueva. Con frecuencia, Amazon destaca como uno de los competidores más amenazantes de Walmart, pero Walmart tiene décadas de experiencia de su parte. El próximo capítulo va a ser interesante.


    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

  • Yo invito a todos a abrir una empresa un día y experimentar por algunos años lo que es la responsabilidad de enfrentar una planilla, la regularización de impuestos, el proceso de selección de personal, la inversión en equipos, infraestructura y comodidad para el lugar de trabajo.

    Invito a todos a que hagan ese experimento. Que aprendan a calcular el valor de una hora de trabajo. Aprenda a calcular el valor de un salario. Que inviertan incontables horas con contadores. Que queden otras noches sin conseguir dormir preocupado por las cuentas.

    Invito también que experimenten formar personas, inspirar lo mejor en cada uno. Motivar con palabras, con respeto, honestidad y con dinero.

    Invertir en marketing, ponerse la camiseta y salir a la calle para atraer clientes.

    Pruebe también sujetar la onda cuando los enemigos y las críticas lleguen. Cuando duden de usted y cuando usted mismo dude... De verdad lo recomiendo.

    Recomiendo descontar un cheque propio, o pedir prestado, para no retrasar un día los pagos.

    Pruebe también mirarle a los ojos a un empleado y despedirlo.

    Llegar a casa frustrado por cada proyecto, idea, estrategia que no de resultado. Pero aún así seguir firme y animado tratando.

    Haga esta prueba. Se va a ver despertando a las 3 de la mañana sin motivo aparente, pero con el pensamiento en un producto, en una conversación de oficina o en un plan para evitar la quiebra.

    Intente ser el jefe por algunos años: Ser visto como explotador!

    Haga esta prueba. Pero hágalo por creer que el propósito de su negocio va mucho más allá de ganar dinero.

    Y cuando hablen de usted o alcance el éxito... recuerde todo lo que ha pasado. Guárdelo en el alma!.

    Haga este experimento un día: Abra una empresa.

    Paulo Tenorio CEO de Traktor.


    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.
Don't have an account yet? Register Now!

Sign in to your account