Este Curso, presenta una metodología de manejo de empresas de telecomunicaciones, que le facilitará una delegación y a la vez un control efectivo. Trata de todas las áreas de responsabilidad dentro de la Industria, la forma de operar y gerenciar una empresa y conducirla a la consecución de los resultados esperados. Compartiremos casos de éxito y experiencia en la materia.

"Conocimiento + Experiencia = Resultados”.

 Si en su empresa:

 Aquí está la solución:

Los participantes en el Curso "Gerencia General de empresas de Telecomunicaciones ©", son más eficientes definiendo estrategias, gerenciando y operando la organización y orientándola a conseguir los resultados esperados.

 Dirigido a:

• Directorios.
• Equipos Gerenciales (Primer, Segundo y Tercer Nivel).
• Gerentes y Jefes de Area / Departamento.
• Directivos en Desarrollo.
• Participantes de Escuelas de Negocios.
• Empresarios independientes.

 Objetivo General:

 Objetivos Específicos:

Destrezas a desarrollar por el participante:

 Beneficios para su empresa:

 Contenido:

 Nivel de Desarrollo Ejecutivo:

 El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

Este Curso, presenta una metodología de manejo de empresas de telecomunicaciones, que le facilitará una delegación y a la vez un control efectivo. Trata de todas las áreas de responsabilidad dentro de la Industria, la forma de operar y gerenciar una empresa y conducirla a la consecución de los resultados esperados. Compartiremos casos de éxito y experiencia en la materia.

"Conocimiento + Experiencia = Resultados”.

 Si en su empresa:

 Aquí está la solución:

Los participantes en el Curso "Gerencia General de empresas de Telecomunicaciones ©", son más eficientes definiendo estrategias, gerenciando y operando la organización y orientándola a conseguir los resultados esperados.

 Dirigido a:

• Directorios.
• Equipos Gerenciales (Primer, Segundo y Tercer Nivel).
• Gerentes y Jefes de Area / Departamento.
• Directivos en Desarrollo.
• Participantes de Escuelas de Negocios.
• Empresarios independientes.

 Objetivo General:

 Objetivos Específicos:

Destrezas a desarrollar por el participante:

 Beneficios para su empresa:

 Contenido:

 Nivel de Desarrollo Ejecutivo:

 El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

Dirija con su familia en tres días y por diez años, su propia empresa, usando nuestro Simulador de Negocios © completamente interactivo, que le dá sinergia y crecimiento a su equipo familiar, les orienta al trabajo enfocado en la consecución de resultados empresariales, les brinda el conocimiento adecuado del funcionamiento global del negocio, es una poderosa herramienta de planeación estratégica, les facilita tomar decisiones efectivas y oportunas, delimita claramente las áreas de responsabilidad del equipo familiar, aplica los beneficios del trabajo en equipo y le familiariza con el uso e interpretación de indicadores de desempeño.

"Entendimiento en lugar de conflicto”.

 Si en su empresa familiar :

 Aquí está la solución:

Los participantes en el Curso "Gerencia de Empresas Familiares ©", son más asertivos en sus decisiones ya que comprenden el funcionamiento global del negocio y proyectan su gestión en la consecusión de los resultados esperados.

 Dirigido a:

• Equipos Familiares.
• Directorios.
• Equipos Gerenciales (Primer, Segundo y Tercer Nivel).
• Gerentes y Jefes de Area / Departamento.
• Directivos en Desarrollo.
• Participantes de Escuelas de Negocios.
• Empresarios independientes.

 Objetivo General:

 Objetivos Específicos:

Destrezas a desarrollar por el participante:

 Beneficios para su empresa:

 Contenido:

 Nivel de Desarrollo Ejecutivo:

 El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

Dirija con su familia en tres días y por diez años, su propia empresa, usando nuestro Simulador de Negocios © completamente interactivo, que le dá sinergia y crecimiento a su equipo familiar, les orienta al trabajo enfocado en la consecución de resultados empresariales, les brinda el conocimiento adecuado del funcionamiento global del negocio, es una poderosa herramienta de planeación estratégica, les facilita tomar decisiones efectivas y oportunas, delimita claramente las áreas de responsabilidad del equipo familiar, aplica los beneficios del trabajo en equipo y le familiariza con el uso e interpretación de indicadores de desempeño.

"Entendimiento en lugar de conflicto”.

 Si en su empresa familiar :

 Aquí está la solución:

Los participantes en el Curso "Gerencia de Empresas Familiares ©", son más asertivos en sus decisiones ya que comprenden el funcionamiento global del negocio y proyectan su gestión en la consecusión de los resultados esperados.

 Dirigido a:

• Equipos Familiares.
• Directorios.
• Equipos Gerenciales (Primer, Segundo y Tercer Nivel).
• Gerentes y Jefes de Area / Departamento.
• Directivos en Desarrollo.
• Participantes de Escuelas de Negocios.
• Empresarios independientes.

 Objetivo General:

 Objetivos Específicos:

Destrezas a desarrollar por el participante:

 Beneficios para su empresa:

 Contenido:

 Nivel de Desarrollo Ejecutivo:

 El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

La palabra abundancia proviene del latín abundantia y se refiere a una gran cantidad de algo. El término puede ser usado como sinónimo de prosperidad, riqueza o bienestar. Por ejemplo: “He encontrado abundancia en todas partes mientras recorría las calles de Mónaco”.

En este sentido, la frase “nadar en la abundancia” hace referencia a gozar de un gran bienestar económico y de una importante cantidad de riquezas materiales. Probablemente sea ésta la acepción más común del término en el habla cotidiana, y generalmente se utiliza con un tinte desesperanzador, en cuanto a que sirve para indicar su propia ausencia. Tomando la expresión antes mencionada, usualmente se usa en primera persona y en negativo, para enfatizar un lamento por la propia situación económica.

La abundancia material es un concepto que suele generar dos corrientes de opinión opuestas: por un lado, hay quienes respetan la riqueza de otros, siempre que ésta tenga un origen lícito; por el otro, existen personas que no soportan a las clases altas y les adjudican todo tipo de calificativos despectivos. Dentro de este último grupo, es importante señalar que muchas veces quien siente rechazo a la gente adinerada esconde envidia, deseos profundos de ser ellos mismos quienes puedan darse todos los gustos.

Asimismo, las posesiones materiales son mal vistas por quienes buscan vivir en armonía con la naturaleza, dado que muchos de los objetos más preciados por el consumismo conllevan una explotación excesiva de los recursos. A menudo se dice que la riqueza no está directamente relacionada con la felicidad, y por eso resulta curioso que un término que en principio representa el bienestar y la seguridad de poder cubrir las necesidades básicas de la vida, pueda a su vez tener una connotación negativa y de falta de compromiso con el resto de los seres vivos.

En un mundo donde todos nos respetáramos, tanto a nosotros mismos como a nuestro entorno, probablemente la abundancia de algunos se convertiría en una fuente de riqueza o alimentos para quienes lo necesitaran. Sin embargo, en nuestro afán de escalar jerarquías sociales y económicas, vamos tapando nuestras carencias con posesiones y nos olvidamos, generación a generación, de todo lo que el Planeta nos brinda desinteresadamente, como ser el oxígeno, el agua, el alimento y bellísimos y variados paisajes para explorar y disfrutar como nos guste.

A diferencia de nuestra especie, los animales saben aprovechar sus recursos y si no fuera por nuestros actos destructivos, colaborarían con el equilibro de la naturaleza como lo han hecho siempre, y el mundo sería un lugar libre de contaminación y matanza indiscriminada.

Por otra parte, el cuerno de la abundancia o cornucopia es un vaso con forma de cuerno que representa la abundancia. Se trata de un símbolo de prosperidad cuyos orígenes se remontan al siglo V a.C. Para entender su significado es necesario posar la atención sobre la mitología griega: Amaltea crió a Zeus con la leche de una cabra y éste, a modo de agradecimiento, le regaló uno de los cuernos de una cabra que tenía el poder de cumplir los deseos de la persona que lo poseía.

La abundancia natural, en cambio, es la cantidad de cada isótopo de un elemento químico que existe en la naturaleza, expresada en porcentaje. Las abundancias naturales de cada isótopo se utilizan para calcular la masa atómica de los elementos.

En la retórica, la abundancia es la riqueza de pensamientos o procedimientos expresivos. Uno de los movimientos literarios que se caracteriza por la abundancia retórica es el conceptismo barroco.

A diario se suelen emplear las palabras: «abundancia», «riqueza» y «prosperidad» indistintamente, para referirse a una gran cantidad de dinero acumulado. Pero, si bien este sentido puede aplicarse a las tres palabras y, a ser utilizadas frecuentemente como sinónimas, también existen matices que diferencian a la prosperidad de la abundancia y a la abundancia de la riqueza.

Hay una sutil diferencia entre las tres palabras, ya que puede ayudarte de tres maneras: a desarrollar tu conciencia, a mejor enfocar tus aptitudes espirituales, mentales y físicas, para lograr tu mayor bienestar y mejores éxitos.

La palabra abundancia proviene del latín abundantia y se refiere a una gran cantidad de algo. La palabra «algo», al ser un pronombre indefinido, incluye el espectro completo de cosas por las que se puede ser abundante.

Por ejemplo, imagínate sentir tanto éxito que nadas en la abundancia. Sí, es posible. Pero también es posible que nades en la abundancia de la otra polaridad: las frustraciones, el mal manejo del éxito, la soledad o la depresión.

La asesora en Inversiones Financieras y Terapeuta Sistémica Miosoti Ceballo explica, que si tu naturaleza de pensamiento es de quejarte, tener miedos, estallar en cólera o sentir envidia, lo que materializas será en la misma dirección, y esa será la abundancia que cosecharás.

Por lo tanto, Ceballo invita a hacerse las siguientes preguntas:

¿Me siento abundante? ¿Abundancia de qué? ¿Qué es lo que tengo en grandes cantidades? ¿Qué deseo tener en grandes cantidades? ¿Está alineado lo que tengo, lo que pienso y lo que deseo tener en grandes cantidades?

Si tu respuesta te hace sentir que cosechas abundancia de algo que no deseas verdaderamente, puede ser tiempo de limpiar tus pensamientos y sembrar lo que tu interior merece.

La educadora y coach Laura Szmuch en su libro «Las seis inspiraciones» dice que esto implica “hacer siempre lo que nos nutre, lo que nos hace bien, lo que da buenos ejemplos, lo que nos llena de dicha y felicidad», pero también “no hacer nunca nada en contra de nosotros mismos”.

Por su parte, el término riqueza proviene del gótico reiks que se traduce como rico o poderoso, y se forma con el sufijo -eza que indica “cualidad de”, con lo que tenemos el significado de “cualidad de rico”. Al hablar de cualidad, le agrega en su raíz un sentido que se considera como algo positivo, bueno o que contribuye a que sea como es.

De este modo, al emplear el término riqueza, lo puedes considerar como positivo y empoderador. Tener riqueza es la abundancia de lo positivo, como abundancia de dinero, bienes, negocios o poder.

Vale precisar, que casi nada en este mundo tiene tan mala fama como el dinero, basada en creencias e ideologías que consideran el dinero como raíz del mal. No cabe duda que en efecto a esto, muchas personas se han creado una resistencia a la obtención del dinero, porque opinan que crea dolor en nosotros y en otras personas, pero nada puede estar tan lejos de la verdad.

La terapeuta Miosoti Ceballo recuerda que como tal, el dinero y la riqueza no son malos, ya que el dinero, como la electricidad, es luz y energía. “¿Es mala la electricidad? Si la utilizamos para alumbrar, dar claridad y llevar luz a nuestras casas funciona muy bien. Pero si tocamos un cable de alta tensión, es probable que nos mate. Sin embargo, en ambos casos estamos hablando de la misma energía. Lo que cambia es cómo la utilizamos”.

De esto escribe Yehuda Berg lo siguiente: “El dinero es energía y como toda energía cuanto más tengas es mejor. Pero la energía, como el sol, viene con una etiqueta de advertencias”.

Por lo tanto, tener riquezas en sí es positivo y permite la expansión, pero viene con una etiqueta de advertencias, a la hora de cómo se obtienen y se administran los recursos.

Quizás tienes muchas riquezas, por ejemplo, pero la generas a partir del engaño a los demás, o causándole dolor a tus empleados. O quizás eres un empresario con la cualidad de tener muchos negocios, pero fomentas un monopolio que impide, a veces violentamente, la creación de nuevos productos y soluciones. Puede que, para la obtención de esos recursos, inicies una guerra, y así…

Ceballo llama a conocer las advertencias que tienen el dinero y la riqueza para poder disfrutar de esos recursos, sin efectos secundarios…

En cuanto al término de la prosperidad, viene del latín prosperitas que significa salir bien, tener buena suerte o éxito en lo que sucede. El prefijo pro- significa “hacia delante”, “sperare” denota la espera y el sufijo -dad habla de una cualidad.

La creadora del programa en doce pasos “Rueda de Prosperidad”, Karina Pereyra, dice que la prosperidad es el curso favorable de aquello que se emprende. “No es algo que logramos, es algo que sintonizamos a medida que sanamos nuestro interior. Es un estado del ser, expresado en el verbo “Yo Soy”. La prosperidad te da en proporción a lo que “puedes” recibir por lo que has dado”, dice.

De esta forma, la prosperidad se puede visualizar como el nivel de bienestar que te es dado por tu propio sentido de merecimiento.

Con la finalidad de sanar tu sentido de merecimiento, Karina Pereyra llama a analizar tu estado de ánimo, tus pensamientos y sentimientos alrededor de lo que das y lo que recibes.

Pone como ejemplo los dólares americanos, que tienen una frase que dice “In God we trust” (“en Dios confiamos”), lo que muestra que la seguridad no está en el dinero si no en la fuente de su provisión que es Dios, o la fuente que todo lo provee. Al ser de esta forma, implica una rendición ante el poder creador.

Por tanto, la prosperidad está ligada a un trabajo interior con tu sentido de merecimiento, el desarrollo de confianza y rendición ante la fuente que todo provee y a la retribución de todo lo que has dado.

Consolida tu activo de conocimiento emprendedor significa que vayas más allá del concepto "Know How" o saber cómo hacer algo en tu negocio.

El activo de conocimiento, debe convertirse en la esencia de muchas de las actividades que realizas en el día a día de tu negocio, ya sea desde tu posición de liderazgo, o en relación a tu equipo de trabajadores.

Las 4 claves que vamos a revisar, nos ayudarán a sacarle todo el potencial a las habilidades duras que se suman a tu conocimiento emprendedor en tu negocio, consolidando tu potencial estratégico sobre la base del aprendizaje.

1. Identifica en qué procesos aprendes algo útil. Si aprecias asuntos importantes como el diseño de las organizaciones, es decir cómo resuelven la "división del trabajo" y la "interacción entre áreas de gestión", habrás dado un paso importante en la identificación clave que todo gestor del activo de conocimiento necesita dar. Por supuesto, también está el "establecimiento de jerarquías de gestión, control, dirección y operaciones", lo que nos termina de ubicar en una realidad interesante: el diseño por procesos, nos ayuda a maximizar la calidad de flujo, en todo. Y no es un ámbito reservado al pensamiento logístico, aunque cada vez que pienso en un negocio cualquiera en realidad es parte de mi mente se desata muchísimo. Cuando podemos identificar qué calidad necesitamos medir y controlar, hemos llegado a qué objetivo de aprendizaje organizacional debemos alcanzar como mínimo. Luego, habremos encontrado los items de aporte al proceso de activación del cual hablamos. Ahora vamos a encarar el aspecto de la utilidad. ¿Para qué nos sirve la calidad en los procesos? Por cierto para contrastarla con lo programado, claro está, pero antes de ello, para alcanzar objetivos empresariales que nos conocen con los clientes. Desde esa conexión, los accionistas podrán apreciar una mayor creación de riqueza, por ello, siempre he pensado que la utilidad de una compañía, viene de allí, de qué tan útiles son los procesos para generar recursos que se queden dentro de nuestras finanzas, y nos ayuden a crecer en propiedad, rentabilidad y economía.
2. Construye documentos para describir el aprendizaje. Puede que toda la complejidad de la organización a la que perteneces te de un sopetón en la cara a diario. Que las personas, vengan hacia ti, con preguntas, reclamos, casos por resolver, en resumen: buscando tu capacidad para "apagar incendios". Pero aunque no lo creas, además de ver "allí en medio del caos" un sin fin de síntomas y aprendizajes por corregir (malos aprendizajes), el método recomendable es que adquieras ciertas actitudes frontales para poder resolver esa vaivén típico de quienes no aprenden dentro de las organizaciones. Crea "pastillas de motivación" con 3 pautas clave (o más si lo deseas, pero no demasiadas) basadas en lo siguiente: Define el qué, el porqué y el cómo piensas resolverlo. Sin duda algo que la mayoría de las personas - por cierto estresadas- no esperan de quien se supone que debe resolver algo en la empresa. Entiendo que si este tema del activo de conocimiento emprendedor te interesa, es porque sabes que rentabilizar lo que debemos saber, pasa por aprenderlo en el momento preciso, así que la propuesta que complementa lo anterior es que escribas, sí, escribir el resultado de las 3 preguntas. Ello ayudará a que ordenes una reunión sobre aspectos críticos, a que descargues tú también la parte del caos que te corresponde (asúmelo, así es como sucede) y que orientes a quienes vienen a ti por soluciones. Pero lo más importante, vendrá después, ya que deberás monitorear cada item en la práctica y validar la solución, quizá hasta modificarla y de pronto, sin que lo pienses mucho, tendrás un "Documento Guía para la Solución de ABC", donde "ABC" es el problema que te motivó a aprender.
3. Prepara guías para adquirir aprendizaje, que ayuden a los demás. Después de lo anterior, podemos cometer un error de apreciación clásico: confundir una solución ágil de un problema, con un proceso de aprendizaje para adquirir un activo de conocimiento. No son lo mismo porque nunca será igual, que te digan el cómo, a qué tú hayas sido quien estableció la pauta. Cuando sobre todo, trabajamos en equipo (esa la esencia del monitoreo de la problemática de tu negocio, que te recomendé en el paso anterior), las guías para aprender, son en realidad comentarios positivos que surgen entre todos, tras ver resultados interesantes. A veces perdemos oportunidades con respecto del aprendizaje y reconocerlas, para crear un activo de conocimiento emprendedor, es clave en las organizaciones.Las guías de adquisición, comprenden para cada situación, aquellas actitudes que son importantes para aprender:
   • Comparte la problemática de tu área.
   • Se objetivo para analizar en frío cada problema.
   • Aplica un análisis de causalidad (por ejemplo el diagrama de Ichikawa).
   • Resuelve las preguntas críticas de éxito (así le llamo a esas 3 preguntas iniciales).
   • Analiza qué recursos necesitas para resolverlos (de paso, busca ahorrar o reutilizar).
   • Compromete a tu equipo (algo que pude ser complicado pero debe hacerse).
   • Testea al aplicar la solución.
   • Pivotea (algo genial de la innovación).
4. Consolida el aprendizaje, retándolo día a día. Un activo de conocimiento es algo que tarde o temprano encuentras si te enfrentas al aprendizaje. La mayoría de organizaciones sólo buscan la activación operativa de un método, pero suelen invertir poco tiempo en dar las razones, porque entienden que la jerarquía no debe explicar nada. Sí, un asunto de ego, mezclado con una "aberración al tiempo de enseñanza" que es tan necesario para consolidar el aprendizaje. Los retos, es decir, aquellos deseos del líder, para mover las piezas del tablero sin razón aparente, motivado por inyectar competitividad, son importantes. Cuando retamos al equipo, o a nosotros mismos en el proceso de aprendizaje emprendedor, encontramos más aristas para tomar en cuenta.

El activo de conocimiento emprendedor, visto como un OUTPUT de todos los procesos, no solo aporta a la formalidad del negocio (formalidad flexible, es mi preferida), sino que ayuda a algo importante: que el know how fluya hacia la inteligencia del equipo, para cualquier tipo de quehacer.

¿Te imaginas sin aplicas innovación interna? ¿O si interrelacionas diversos aprendizajes para vincular áreas? Los resultados pueden ser increíblemente apasionantes

La Administración Pública comprende el conjunto de órganos del sector público conformados para realizar la tarea de administrar y gestionar organismos, instituciones y entes del Estado.

La Administración Pública viene a cumplir una función fundamental, tal función viene a ser la de establecer y fomentar una relación estrecha entre el poder político o gobierno y el pueblo. Los componentes principales de la Administración Pública son instituciones públicas y funcionarios.

Hay que señalar que el concepto de Administración Pública depende fundamentalmente del enfoque de tratamiento con que esta se estudie. En primer lugar, esta es visualizada desde una óptica formal. Así procede del Gobierno o entidad que ha recibido el poder político, empleado todos los medios necesarios para lograr la satisfacción del bien común. La otra perspectiva de concepción la visualiza desde un punto de vista material. Así es considerada en cuanto a su problemática de gestión.

Hay que tener presente que esta es una disciplina científica, la cual posee su propio objeto de estudio. Concebida así, se entiende como aquella que se encarga del manejo hábil de los recursos y tareas de los funcionarios públicos con el fin de satisfacer las expectativas del bien de todos los ciudadanos.

Características de la Administración Pública

La Administración Pública posee una serie de elementos que la identifican como tal.

En primer lugar, en ella está la existencia del recurso humano que viene a ser el medio que enlaza el gobierno con la ciudadanía. Ellos pueden ser llamados funcionarios o personal administrativos.

Así también, está presente el manejo de tributos. Sean estos impuestos, aranceles, tasas etc., provenientes de otros sectores de la economía y del pueblo.

Puede distinguirse dos elementos identificativos adicionales. Esto son el fin y objetivo. Los cuales están llamados a consumarse en la satisfacción del interés colectivo.

Adicionalmente, podríamos destacar que con el avance tecnológico, la Administración Pública está cada vez más informatizada. Esto da lugar a una Administración Pública electrónica. Un ejemplo de esta evolución se encuentra en España en materia tributaria. Antaño la declaración se realizaba como aquel que dice a papel y lápiz. Es decir, se realizaba a mano. Sin embargo, con el avance tecnológico paso a presentarse de manera obligatoria por medios informáticos o telemáticos.

¿Quién es un Administrador de Empresas?

• Arquitectura.
  • Es un juego de representaciones descriptivas que se requieren para crear un objeto.
  • Si no puedes describir un objeto, no puedes crearlo.
  • Si tienes un objeto, la arquitectura es la base para modificar el objeto creado.
  • Siete mil años de desarrollo de la humanidad, sugieren que la única estrategia conocida para enfrentar la complejidad y el cambio, es la arquitectura.
  • Si es tan complejo que no puedes recordar como funciona, tienes que escribirlo y luego describirlo, eso es la arquitectura.
  • Si quieres cambiar su funcionamiento, empieza por escribirlo y luego entenderlo, eso es la arquitectura.
• Arquitectura Empresarial.
  • Definición:Es el conjunto de elementos organizacionales (objetivos estratégicos, departamentos, procesos, tecnología, personal, etc.) que describen a la empresa y se relacionan entre sí garantizando la alineación desde los niveles más altos (estratégicos) hasta los más bajos (operativos), con el fin de optimizar la generación de productos y servicios que conforman la propuesta de valor entregada a los clientes.De esta definición destaca el hecho de que se busca una alineación de los niveles más altos con los más bajos de la empresa. Esto es importante, debido a que todas las áreas de la empresa deben actuar en armonía para conseguir los objetivos definidos por la misma. Esto suena muy obvio, pero en la práctica es frecuente perder este enfoque. La Arquitectura de la Empresa ayuda a conservar la perspectiva y a garantizar esta alineación. Los diferentes niveles que se tienen que modelar en la arquitectura se explican a continuación:
  • Misión. Este es el nivel más alto y explica por qué existe la empresa.
  • Estrategia. En este nivel se define qué es lo que se tiene que hacer para cumplir con la misión de la empresa. Se revisa la empresa y su entorno externo (es frecuente utilizar técnicas como el análisis SWOT) para decidir cual es el mejor camino para maximizar las ganancias dados sus recursos actuales y la posición de la competencia. Es importante tener una visión de largo plazo para no caer en la trampa de ganancias a corto plazo que comprometan el futuro de la compañía. Los modelos clásicos de competencia son los de Michael Porter: Diferenciación o Liderazgo en costos. Cabe mencionar que comienzan a surgir modelos que tratan de evitar la competencia, creando nuevos mercados, como el de Océanos Azules, de Chan Kim y Renée Mauborgne.
  • Modelo de negocio. Este nivel actúa como etapa de conexión entre el nivel Estratégico y el de Procesos de negocio (sin este nivel, la transición entre uno y otro es más difícil debido a la ambigüedad que genera el gran paso en el nivel de abstracción). Se explica cómo es que la empresa va a generar sus utilidades. Se debe documentar cómo es que las diferentes áreas se relacionan entre sí para generar valor para los clientes e integrar el foco de esta actividad en una propuesta de valor. Es común describir las etapas de Innovación del producto, Administración de relaciones con los clientes, Administración de la Infraestructura, y por último, los Aspectos Financieros.
  • Procesos de negocio. En este nivel se describen las actividades más importantes de la empresa (el núcleo del negocio). Se sugiere modelar la Cadena de valor del negocio y de ahí obtener los procesos del negocio. Los procesos son un conjunto de actividades relacionadas y agrupadas que en conjunto reciben un insumo y producen una salida. Dichos procesos pueden automatizarse mediante sistemas de cómputo desarrollados a la medida o mediante la compra de sistemas existentes en el mercado como ERP (Planeación de Recursos Empresariales) o BPM (Business Process Management)
  • Redes y Tecnologías de la Información. Esta etapa se refiere a la tecnología que debe utilizarse para apoyar los procesos de negocio. Claro está que toda la información contenida en cualquier tipo de sistema de cómputo no serviría de mucho sin redes de computadoras que permitieran la comunicación de dicha información entre clientes, proveedores y la empresa misma.Gracias a la Arquitectura de la Empresa, es posible decir que las tecnologías (el nivel más bajo) están alineadas a los objetivos del negocio (el nivel más alto). La arquitectura empresarial, no es un aspecto de tecnología, sino de la organización.
• Temas Comunes en Arquitectura Empresarial
• • Misión clara
  • Proposición de Valor - Formulación de la estrategia
  • Procesos del nucleo de negocios - Ejecución de la estrategia
  • Necesidades de la información - Activos clave
  • Necesidades de la Aplicación - Activadas por TI
  • Necesidades de Tecnología - Activadas por TI
  • Alineamiento Estratpegico entre negocios y TI

1. Captura la misión de la organización y los procesos del negocio de una manera entendible para facilitar una mejor planificación y una toma de decisiones adecuada.
2. Mejora la comunicación y enriquece el compromiso entre el negocio y tecnología
3. Facilita economías de escala proveyendo un servicio común compartido en toda la organización
4. Amplia la consistencia, exactitud y reduce el tiempo en el que la tecnología colabora a lo largo de la organización.
5. Provee una panorámica de alto nivel que ayuda a comunicar la complejidad de los sistemas
6. Presenta oportunidades para construir aplicaciones de gran calidad y flexibilidad, sin incrementar costos
7. Soporta análisis de alternativas, riesgos y oportunidades de inversión que facilitan tomar el riesgo de:
   • Construir sistemas que no apalancan las decisiones del negocio
   • Gasto de recursos en el desarrollo de funcionalidades duplicadas

La Segunda Revolución Industrial fue un periodo de importantes cambios industriales, sociales y económicos que surgieron tras la primera etapa de la Revolución industrial iniciada en Gran Bretaña. Esta se desarrolló entre los años 1870 y 1914, sin embargo hay quienes enmarcan su comienzo desde 1850.

La segunda etapa de la Revolución industrial se extendió por diversos países y dio lugar a la aparición de grandes potencias industriales y económicas como Alemania, Francia, Estados Unidos y Japón.

Estas potencias aplicaron los nuevos procesos de industrialización, producción, crecimiento económico, avances tecnológicos y científicos, así como el uso de fuentes de energía naturales, entre otros.

Cabe destacar que no existió como tal una división de etapas de la Revolución industrial, no obstante sí se hace énfasis en que hubo un segundo momento de crecimiento acelerado de la producción a partir de los avances tecnológicos y científicos.

Fue en esta etapa que surgieron las siderúrgicas, se desarrolló aún más la industria automotriz y de transporte, y se crearon las nuevas industrias petroleras, químicas y eléctricas.

Esto desembocó en la competitividad industrial, de mercados y entre países, generando nuevos modelos económicos y de mercado que forman parte del proceso inicial de globalización.

Características de la Segunda Revolución Industrial

La Segunda revolución industrial dio paso al surgimiento del Capitalismo como un nuevo orden económico y comercial.

Entre las principales características de la Segunda revolución industrial se pueden mencionar las siguientes:

• Como tal no hubo una ruptura o división de etapas de la Revolución industrial, sin embargo, se habla de una segunda parte dado que este proceso industrial, económico y social se expandió de manera acelerada por diversos países y conllevó a múltiples cambios a nivel mundial.
• Los estudios e investigaciones científicas se comenzaron a aplicar en las industrias.
• Surgieron importantes avances en el área automotriz y de las comunicaciones.
• Fueron realizados importantes avances científicos como la Teoría de Darwin y diversos avances médicos.
• Se comenzaron a utilizar nuevas fuentes de energía a partir de la electricidad, el gas y los derivados del petróleo.
• Se comenzó a hacer uso de recursos y aleaciones como el acero, el carbón o el aluminio.
• Aparecieron las máquinas automatizadas utilizadas en las grandes industrias.
• Aumentó el porcentaje del desempleo.
• Se aplicó la producción en serie como sistema de trabajo.
• Surgieron de nuevos modelos económicos.
• Expansión de los mercados.
• Surgieron nuevas potencias económicas e industriales que rivalizaban por tener el mayor control de los mercados, por ejemplo, Alemania, Estados Unidos y Japón.

La Tercera Revolución Industrial, revolución científico-tecnológica o revolución de la inteligencia (RCT), es un concepto y una fusión esbozados por Jeremy Rifkin y avalados por el Parlamento Europeo, en una declaración formal aprobada en junio de 2006.

A lo largo de la historia, las transformaciones económicas ocurren cuando convergen las nuevas tecnologías de la comunicación con los nuevos sistemas de energía. Las nuevas formas de comunicación se convierten en el medio de organización y gestión que las civilizaciones más complejas han hecho posible mediante las nuevas fuentes de energía. La conjunción de la tecnología de comunicación de Internet y las energías renovables en el siglo XXI está dando lugar a la llamada Tercera Revolución Industrial, que se caracteriza por:

1. El cambio a energía renovable.
2. La conversión de edificios en plantas de energía.
3. Las baterías recargables, el hidrógeno, y otras tecnologías de almacenamiento de energía.
4. Tecnología smart grid o de red de distribución de energía eléctrica “inteligente”.
5. Transporte basado en el vehículo eléctrico (vehículos todo-eléctricos, híbridos enchufables o híbridos eléctricos regulares) y de pilas de combustible, utilizando como energía de propulsión la electricidad renovable.

Muchos profesionales ven que dentro de sus empresas no van a escalar más, que no tienen desarrollo profesional. Ello provoca que el 41% de los trabajadores de nuestro país siente la necesidad de abandonar su compañía para poder progresar en su carrera laboral, tal y como arroja una de las principales conclusiones del informe Global Workforce Study 2016, realizado por Willis Towers Watson a través de una encuesta a más de 36.000 empleados en 29 países de todo el mundo.

Dicho estudio advierte, y muestra, el peligro que corren las empresas españolas de perder a sus empleados clave y de que éstos se vayan a la competencia por no saber proporcionarles un plan de carrera adecuado. Esta posibilidad de crecimiento profesional es una de las principales consideraciones que tienen en cuenta los empleados a la hora de incorporarse a una entidad, aunque también es la segunda razón por la que abandonan su puesto de trabajo. Todo ello provoca una brecha entre las expectativas que se tienen antes de comenzar un nuevo empleo y la experiencia real del empleado en el nuevo puesto de trabajo.

En este sentido, Fernanda Armada, consultora senior de Talento y responsable de Cultura y Compromiso en Willis Towers Watson, explica que “los costes de contratación son un factor clave para cualquier organización. Las empresas están desperdiciando un factor de retención clave al no mejorar o posicionar mejor los planes de carrera que ofrecen a sus empleados. El término “trabajo sin futuro” o “dead end job” solía referirse a aquellos empleos no cualificados, de baja retribución y largas jornadas de trabajo, sin embargo, en la actualidad se aplica a un alto porcentaje de puestos profesionales, donde las personas perciben que tienen pocas oportunidades para crecer profesionalmente y lograr, de este modo, una mejor retribución dentro de su organización”.

“Un componente importante para atraer y retener a empleados clave es que los empleadores apoyen activamente a los empleados en la consecución de sus objetivos y para alcanzar nuevos retos en su carrera profesional. Sin esto, los empleados más ambiciosos pueden sentirse desganchados y empezar a buscar una nueva posición, incluso cuando otros aspectos del trabajo (salario, beneficios y cultura de la empresa) están acordes con sus expectativas”, añade Armada.

Estos resultados contrastan con los obtenidos en el informe Talent Management and Rewards 2016, llevado a cabo de forma simultánea por Willis Towers Watson para recabar la opinión del empleador. En dicho informe se pone de manifiesto que la capacidad de los mandos intermedios para ofrecer programas de desarrollo profesional es una parte clave del problema. El estudio indica que la mayoría (91%) de los empleadores cree que son eficaces a la hora de proporcionar oportunidades de desarrollo profesional e incluso el 54% señala que en comparación con el año anterior, éstas han mejorado.

Fernanda Armada señala que “las empresas reconocen que el desarrollo profesional refuerza el compromiso del empleado con la empresa a largo plazo. Las respuestas contradictorias de empleadores y empleados pueden estar relacionadas con una política de comunicación interna ineficiente a la hora de dar a conocer estos programas. En aquellas empresas donde se lleva a cabo la comunicación, ésta se centra normalmente en los procesos. Para ponerlo en valor debería centrarse en el por qué y cómo un empleado puede avanzar en la organización para acceder a experiencias de crecimiento, programas de mentoring y desarrollo. Asociarlo a experiencias para el empleado es clave para ponerlo en valor”.

“Muchas compañías trasladan la mayor parte de la responsabilidad a los mandos intermedios para asegurar el desarrollo de las personas de su equipo, lo que hace que esto dependa de la capacidad y los recursos del manager para guiar a los miembros de su equipo sobre su desarrollo y la gestión de la carrera profesional. Cada vez más, las empresas utilizan soluciones tecnológicas para proporcionar al empleado una experiencia de aprendizaje y desarrollo más personalizada y completa, sin embargo, aún es que los managers guíen la gestión de carrera basada en la tecnología”.

“Solo aquellas empresas capaces de presentar una propuesta de valor al empleado diferencial tanto para atraer como para retener serán exitosas en estos nuevos tiempos a los que nos enfrentamos”.

El fracaso no debe verse necesariamente como algo negativo. Pese a que la Real Academia Española (RAE) lo define como “malogro, resultado adverso de una empresa o negocio” el emprendedor debe verlo de otra manera, porque para él hay una ley: “seguro va a fracasar”, y es ahí donde el fracaso se convierte en una virtud y en una habilidad, dice Sergio Ortiz, director Académico de Emprendimiento del Tecnológico de Monterrey.

Las principales causas del fracaso van desde: deficiencias de planeación, faltas en procesos de análisis, faltas de indicadores para controlar qué es lo que está sucediendo con los fondos que se están mal administrando y en problemas de ejecución, finanzas y administración.

Sergio Ortiz, junto con los académicos Francisco Layrisse y Mario Dávila, del EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey, participaron en la elaboración de un capítulo de El libro del fracaso, coordinado por la organización de emprendedores FuckUp Nights. El libro busca ayudar a las personas a liberarse de los 24 principales estigmas que rodean el fracaso.

El capítulo “Las principales causas del fracaso de los negocios en México” en un estudio que salió tras aplicar 409 encuestas y focus group. A lo largo del capítulo, los académicos se encontraron con factores del fracaso que parecen obvios y con otros que son sorprendentes.

DEFICIENTE PLANEACIÓN

Tener el dinero para poner un negocio o una buena idea no es suficiente para volverse en un emprendedor exitoso. El denominador común en el fracaso de los emprendedores es la deficiencia en la planeación, dijo Francisco Layrisse.

El tema de la planeación es amplio, ya que el emprendedor puede fracasar por no entender bien el mercado a donde se llega, hasta no saber cuánto tiempo puede tomarle a su negocio generar los ingresos suficientes para mantenerse por sí sólo.

Mario Dávila, también académico de la EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey, describió cómo es la personalidad del emprendedor mexicano: “Es alguien que busca nuevas experiencias. No necesariamente es una persona cuidadosa en cuanto a llevar un análisis cuantitativo de los gastos, ingresos y egresos” y es cuando se debe contar con el apoyo de las personas adecuadas pues “no puedes hacer todo tú sólo ya que no dominas todos los terrenos”.

POCO AMOR POR LAS FINANZAS

Mario Dávila dijo que cuatro de cada 10 emprendedores tuvieron problemas relacionados a las finanzas y otros cuatro de cada 10 tuvieron problemas con la administración.

“Es impresionante que como emprendedores te digan: es que yo le huyo a las finanzas o es que todo se lo doy al contador”, dijo Dávila.

Los emprendedores calificaron como un gran error no estar al pendiente de su dinero.

Sergio Ortiz Cuando dijo que el emprendedor tiene dos momentos marcados: cuando está empezando y cuando ya empieza a vender. Cuando está empezando, la principal causa de fracaso es que “no hay un mercado” y cuando ya empieza a vender, “no tienen ni idea de cómo manejar el flujo de efectivo”.

CUANTIFICAR EL RIESGO

Francisco Layrisse explicó que el emprendedor debe saber muy bien cuánto dinero está dispuesto a arriesgar. Los emprendedores piensan que su negocio dará dinero de inmediato. El académico recomienda tres alternativas a quienes vayan a emprender:

Que trate de buscar fondos que no sean suyos porque es más fácil jugar con el dinero de los demás, lo cual a veces es muy complicado conseguir. Aunque si se presenta un buen proyecto, afirma, es posible conseguirlo.

Tener un ahorro sustancioso antes de comenzar a emprender por si las cosas no salen como están previstas tampoco se quede en la calle.

Si se quiere emprender pero se no quiere arriesgue todo. Se puede empezar con un emprendimiento en el cual se pueda, de una forma u otra, seguir trabajando y asegurar tener un ingreso que cubra el gasto corriente mientras que el emprendimiento empieza a despegar.

Hacer experimentos está bien, arriesgar el patrimonio familia no lo está, dijo Sergio Ortiz, quien agregó que es buena idea hacer experimentos que no le cuesten al emprendedor o que sean pérdidas razonables, pérdidas de aprendizaje.

Los datos duros

En los resultados del estudio, que incluyó la aplicación de 409 encuestas y focus group, arrojaron otros datos como:

• 90% de los emprendedores habían fracasado antes de que su negocio cumpliera dos años.
• 66% de los fracasados eran personas que tenían una carrera. Tener estudios universitarios no es garantía de que no vaya a fracasar.
• 66% de las personas que contestaron la encuesta fueron hombres y 34% fueron mujeres.

Una sorpresa agradable porque esto implica que “la mujer, dentro del contexto de México, está tomando un rol cada vez más activo dentro de lo que son las empresas y emprender un negocio”, dijo Francisco Layrisse.

Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

A continuación se exponen las principales causas y consecuencias de la Segunda Revolución Industrial.

Causas de la Segunda Revolución Industrial

La clase obrera estaba compuesta en gran medida por los campesinos que llegaban a las grandes urbes en búsqueda de una mejor calidad de vida, sin embargo vivían en condiciones de precariedad dado a los bajos salarios que recibían.

Las causas de esta segunda etapa de la Revolución industrial derivan del continuo desarrollo tecnológico y científico iniciado en la primera etapa de esta revolución.

• Crecimiento demográfico. Durante esta etapa la población mundial comenzó a crecer de manera acelerada, además vino acompañada con una decreciente tasa de mortalidad debido al control de las epidemias y diversas enfermedades.
• Revolución agraria. Aunque la producción agraria aumentó, muchos campesinos se mudaron para las grandes ciudades en la búsqueda de mejores trabajos y calidad de vida, lo que generó mayor desempleo y la reorganización de las urbes.
• Industria. A medida que se fueron descubriendo nuevas fuentes de energía y su utilidad, como el petróleo, el gas y la electricidad, también surgieron nuevos tipos de industrias. Incluso, se desarrolló la industria química destinada a las aleaciones que permitieron el uso del aluminio, el acero, el níquel, entre otros.
• Economía. El desarrollo industrial fue rápido y generó nuevos modelos de trabajo, económicos y de mercado a fin de obtener mayores riquezas y control comercial. Sin embargo, esta situación provocó la creación de monopolios, el descontento de los obreros, tomó fuerza el concepto de capitalismo y, por consiguiente, iniciaron diversas luchas de carácter social y laboral.
• Consolidación de la clase burguesa. Durante esta época la clase burguesa estaba en crecimiento y apoyó en gran medida la creación de nuevas leyes y reglamentos económicos y políticos para incentivar la producción industrial.

Consecuencias de la Segunda Revolución Industria

En la Segunda revolución industrial se desarrolló el proceso de producción en serie, lo que permitía producir de manera más rápida y económica.

Las consecuencias de este proceso industrial fueron tanto de tipo positivas como negativas y repercutieron en la vida de los ciudadanos en general, a continuación se presentan las más importantes.

• De orden social. Hubo un importante crecimiento demográfico, los campesinos se trasladaron a las grandes ciudades y crecieron las urbes, en especial aquellas donde había mayor posibilidad de conseguir trabajo, de allí que se hable de un éxodo social. En consecuencia, surgió la clase obrera o proletariado, que propició la creación de las organizaciones sindicales que dieron inicio a las luchas sociales en la búsqueda de una mejoría laboral y social de los empleados. Para entonces, existían marcadas diferencias entre las clases sociales. Por otra parte, la mujer comenzó a realizar trabajos fuera del hogar y a reclamar la igualdad de derechos con el hombre.
• De orden económico. Se estableció un nuevo orden industrial que implementó la producción en serie, de allí que los procesos industriales eran más rápidos y a menor costo que la mano obrera, por tanto conllevó al despido de gran cantidad de empleados. La producción en serie generó el aumento de las ganancias económicas. Así nació el capitalismo, sistema económico que permitió la creación de nuevas empresas, propició la competencia comercial, estableció nuevos códigos de comercio, desplazó la producción artesanal y conllevó a la acumulación de grandes riquezas.
• De orden político. Se estableció un nuevo orden político para crear leyes en función de los nuevos sistemas industrializados, mecanismos comerciales, el nuevo orden social y los derechos de los trabajadores. En este sentido, la clase burguesa dominó buena parte de la actividad política y se tuvo que enfrentar al descontento de la clase obrera que vivía en condiciones de pobreza. También aparecieron los primeros ideales socialistas que proclamaban mejoras laborales y de condiciones de vida.

Inventos y avances de la de la Segunda Revolución Industrial.

Uno de los inventos más destacados durante la Segunda revolución industrial fue el teléfono, que facilitó la comunicación entre las personas.

Durante la Segunda revolución industrial se llevaron a cabo importantes investigaciones sociales, políticas, económicas, científicas y tecnológicas a fin de mejorar la vida de las personas.

• Fuentes de energía. A través de diversas investigaciones científicas se hallaron nuevas fuentes de energía que propiciaron un importante desarrollo en diversas áreas. Fue así que se comenzó a hacer uso del gas, el petróleo y la electricidad. En el área de la electricidad destacan los inventores Nikola Tesla y Thomas Alva Edison, este último creó la bombilla eléctrica. Asimismo con el descubrimiento del petróleo y sus derivados se dio origen a los motores de combustión, entre los investigadores destacó el ingeniero alemán Rudolf Diesel.
• Avances e invenciones tecnológicas. Los avances tecnológicos incluyeron nuevos sistemas de transporte como el aeroplano creado por los hermanos Wright (utilizado en la Primera Guerra Mundial), el automóvil, el ferrocarril eléctrico y los barcos con motor a caldera. En cuanto a la comunicación se destaca la creación del telégrafo por Samuel Morse, del teléfono por Alexander Graham Bell, de la cinematografía desarrollada por los hermanos Lumiere (se transmitían imágenes sin sonido), y la radio.
• Avances e invenciones científicas. En el área científica también hubo importantes avances, entre los que destacan la Teoría de la evolución de Charles Darwin, los procesos de pasteurización y conservación de alimentos de Luis Pasteur, y el descubrimiento de la tuberculosis por Robert Cosme. Asimismo, los científicos descubrieron cómo hacer uso de ciertos metales como el aluminio, el zinc o el cobre, así como diversos materiales químicos utilizados en las grandes industrias para elaborar fertilizantes, incluso, explosivos.

Causas de la Tercera Revolución Industrial

Todos los grandes eventos de nuestra historia suceden por una razón, y es por ello que es interesante ver los antecedentes y las causas por las que suceden estas cosas. Para continuar con la lección en este apartado debemos hablar sobre las principales causas de la Tercera Revolución Industrial:

• La llegada de los nuevos medios de comunicación, ya que la televisión y el Internet han logrado que exista una mayor comunicación entre todas las partes del mundo, facilitando el acceso a la información para casi todo el mundo.
• El aumento de la financiación al I+D, ya que las investigaciones desarrolladas en este campo han sido una de las causas principales de la aparición de nuevos inventos y herramientas esenciales para la llegada de la Tercera Revolución Industrial.
• La creación de nuevos sistemas que permiten que las energías renovables puedan dar más beneficios, no siendo tan esencial el uso de las energías no renovables. A esto se debe añadir la creciente importante que se está dando a la búsqueda de medidas contra la contaminación, gracias a lo que está ganando en importancia estas energías renovables.
• La cada vez más especializada mano de obra, ya que los estudios superiores son cada día más comunes, lo que permite que estos nuevos trabajadores sean conoceros de las últimas tendencias y sean capaces de cambiar la tecnología actual gracias a ello.
• Los nuevos medios de transporte, cuya aparición ha sido vital para la mayor globalización, ya que ahora es mucho más fácil viajar de una parte a otra y por lo tanto la economía entre países es más sencilla.
• La reducción del sector secundario, y la mayor influencia de los sectores terciarios y cuaternario son una de las principales características de la Tercera Revolución Industrial, ya que estas últimas tareas van más relacionadas con el progreso surgido de la revolución.

Consecuencias de la Tercera Revolución Industrial

Para concluir con esta lección sobre las causas y consecuencias de la Tercera Revolución Industrial, debemos hablar sobre algunas de las mayores conclusiones que podemos sacar de este momento tan importante para la historia de la humanidad. Algunas de las principales consecuencias que ha tenido la Tercera Revolución Industrial para nuestra historia han sido las siguientes:

• La economía y el trabajo se han globalizado, no existiendo los grandes muros que existían hace años entre los países.
• Gracias a las nuevas tecnologías cada día es más sencillo comunicarse y moverse entre grandes distancias.
• Grandes avances en las materias relacionadas con la energía, lo cual ha permitido que los estados más desarrollados estén dejando de lado a las energías no renovables y pasando a las renovables.
• El aumento de la tecnología inteligente, siendo cada día más común en todos los aspectos de nuestra vida.
• Aparición de nuevos medios de transporte relacionados con las nuevas formas de energía, siendo un claro ejemplo los nuevos coches eléctricos. Aquí te descubrimos los inventos de la Tercera Revolución Industrial que son más importantes.
• La cada vez menor importancia de la mano de obra frente a las últimas innovaciones, aumentando el número de trabajadores en determinados sectores pero reduciendo en gran medida su cuantía en otros
• La mayor dependencia del ser humano de la tecnología, siendo cada vez más vital esta para realizar casi todas las acciones.
• La mejora tecnológica ha permitido que algunas tareas de sectores económicos más primitivos como el primario o el secundario alcancen nuevas cotas, siendo cada día más rentables.
• La tecnología de la Tercera Revolución Industria no solo ha afectado a la economía, sino que también ha sido importante para nuestra vida cotidiana, siendo un claro ejemplo las grandes mejoras en el campo de la salud que ha aumentado nuestra esperanza de vida.

1. Enamorarte de tu idea. Ocurre con mucha más frecuencia de lo que podrías pensar. Detrás de toda startup hay una idea, y por muy genial que parezca debe ser capaz de resolver un problema concreto para funcionar y, lo más importante, vender. Un 42% de ellas no lo hacen y por eso terminan en fracaso, según se desprende de un estudio de CB Insights. Puedes lanzar un gran software para mejorar la gestión de las oficinas de los médicos privados para ser más eficientes, pero si el foco de tus usuarios, los médicos, es tener más pacientes, puede que no encuentres clientes. Recuerda que una cosa es un cliente potencial y otra uno real.
2. Emprender sin dinero en caja. Emprender no es barato. Los costes de crear una empresa se pueden disparar en función del modelo societario que elijas. Además, es muy sencillo que surjan gastos que no tenías previstos. Un 29% de las startup cierra por falta de caja, porque básicamente se quedan sin dinero para seguir funcionando. Si quieres evitar este error, haz unas previsiones realistas sobre tus flujos de caja y calcula cuánto tiempo vas a poder mantener tu idea a flote si los ingresos no llegan. Esto es lo que se conoce como el Time To Bomb. Cuantos más recursos acumules al principio, más tiempo tendrás para experimentar hasta encontrar tu encaje en el mercado y la forma de llegar a los clientes, que no siempre tiene que ser la que inicialmente habías pensado.
3. Elegir los socios sólo por amistad. La mayoría de emprendedores pone en marcha su idea con amigos y personas conocidas. El problema es que muchas veces se trata de perfiles demasiado similares con ideas que se solapan. Esto es la semilla del fracaso, porque hará que determinados procesos sean más lentos de lo que deberían. Un 23% de las nuevas empresas cerrará por ese motivo. Además, esta confianza hace que no se lleven a cabo cuestiones básicas como firmar un pacto de socios, algo que se debe hacer siempre para evitar problemas en el futuro al ampliar capital, por ejemplo.
4. Olvidarte de la competencia. Hay dos formas de obviar la competencia y ambas son igual de nocivas. La primera consiste en pensar que tu idea es tan original y única que no puede haber nadie más haciendo lo mismo. La segunda pasa por pensar que por ser el primero serás el que triunfe. Nada más lejos de la realidad. Al emprender, la idea es importante pero la ejecución lo es aún más. Por eso mismo, un 19% de las startup terminan sepultada por la competencia.
5. No acertar con el precio. Saber poner precio a tus productos y servicios es un arte y una necesidad. Un 18% de las empresas no sabe hacerlo y por eso terminan colgando el cartel de “se cierra”.

A estas cinco cosas que debes evitar al abrir un negocio se unen otras como no contar con un plan de negocio sólido, dejar de lado el marketing o no acertar con las campañas, o sacar el producto antes de tiempo, por citar algunos ejemplos.

1. Promueva activamente las conversaciones. El emprendimiento prospera en ideas e innovaciones nacidas de conversaciones. Si desea empezar a incentivar a los intraemprendedores proporcióneles espacios adecuados y adecue su estructura. El tiempo ininterrumpido para abordar problemas pequeños y altamente funcionales puede ser una gran oportunidad para solucionar problemas creativos sin la presión de preocuparse por la jerarquía o supervisión corporativa, lo que tiende a reprimir los intercambios innovadores. ¿Cómo de grande puede ser el obstáculo de la jerarquía corporativa para el progreso de los empleados? Las tres razones por las que las personas dejan sus empleos se dividieron en:

1. No le gusta su jefe
2. Falta de empoderamiento
3. Sentir frustración por la política interna 

Si alguien cree que la política interna desafía lo suficiente para que alguien esté dispuesto/a a dejar su trabajo, esas estructuras podrían estar obstaculizando la innovación dentro de sus rangos actuales.

Esto no quiere decir que todos los miembros del personal de su equipo sean capaces o tengan el deseo de realizar tareas intraempresariales, pero puede fomentar un sentimiento de empoderamiento para aquellos que expresan interés e identifican que están a la altura del desafío. Puede fomentar conversaciones e innovaciones dentro de su equipo fuera de la estructura organizacional tradicional.

En reuniones jerárquicas, los subordinados con grandes ideas no pueden meterse en la conversación si sienten que va a arriesgarse al reaccionar o si hay una percepción de que está fuera de la “jurisdicción” de su posición. Abra las conversaciones en un ambiente no-jerárquico para que las ideas a todos los niveles puedan salir a la luz como parte de un entorno dedicado al intraemprendedor.

2. Actuar sobre las ideas. Las ideas son grandes, pero las ideas sin acción no llegan lejos. El siguiente paso en una estrategia que promueve el intraemprendimiento es dedicar una cantidad apropiada de recursos en el tiempo, presupuesto y habilidad de su equipo para comenzar a actuar en las mejores innovaciones.

Muchas empresas grandes como ATT, LinkedIn y Google tienen sus propios programas internos de incubadora para fomentar la innovación y dar a sus empleados la estructura y el poder para actuar sobre esas ideas. Un ejemplo sorprendente de la incubadora de la innovación que querría imitar proviene de Whirlpool.

Huffington Post informa que Whirlpool afirma que la mayoría de sus ideas provienen de sesiones de ideación estructurada y que abren el proceso de la idea a todos los empleados que quieren contribuir. "Los empleados siguen un proceso de ideación específico que es: generación de ideas, formación básica de casos de negocio, competencia por el desarrollo de la idea, pruebas y experimentación y finalmente, comercialización a gran escala", dice el artículo.

Esta es una estupenda forma de proporcionar la estructura y orientación, mientras que permite al personal llevar la innovación adelante y hacia la actualización. Considere la estructura que podría establecer para formalizar un programa de incubadora intraempresarial en su organización, si no hay ya una. Tendrá que formalizar el plan para llevarlo a los ejecutivos para su aprobación, así como explicarlo a su personal.

3. Permitir fracasos y riesgos. El espíritu empresarial hace referencia a asumir los riesgos y aprender de los fracasos. Debe tener una cultura corporativa y una política que permita fracasos y debe estar dispuesto a permitir que sus empleados tomen ciertos tipos de riesgos si desea que su programa de intraemprendimiento tenga éxito.

Debe mantener un grado de responsabilidad, y entender que cada empresa exitosa requiere un riesgo y se encontrará con cierto grado de fracaso. El personal debe estar preparado para asumir esos riesgos.

4. Empoderar. Con un gran programa viene una gran responsabilidad. Al ofrecer a sus empleados la opción de participar en un programa de intraemprendimiento y permitirles tomar decisiones, también les está dando responsabilidad y empoderando su autonomía.

Deben ser responsables de la estructura básica del negocio, la lógica y la toma de decisiones relacionadas con sus ideas para tener realmente su aprobación. Al igual que la estructura del programa Whirlpool, pida al personal que se implique y de ideas que tengan posibilidades de hacerse realidad.

Desafíelos a lanzar y presentar el desarrollo de su idea y a considerar los hitos y puntos de control para su progreso. Al igual que un emprendedor/a tendría que lanzar formalmente y organizar sus ideas para su financiación, puede alentar al personal a que se arriesgue y se implique en todo el proceso.

Esto puede resultar en una mayor satisfacción en el trabajo para su personal, mayor crecimiento y soluciones potencialmente innovadoras para su empresa.

5. Recompensa a la innovación. En el artículo de Forbes anteriormente citado, otra de las principales razones por las que los empleados afirmaron que el catalizador de su abandono fue la falta de reconocimiento o recompensa por un trabajo bien hecho. Para realmente hacer un programa de trabajo de innovación, considere la manera de recompensar a sus intraemprendedores/as cuando de su trabajo resulte algo interesante para el negocio.

Innovation Excellence apoya esta teoría explicando que las compañías más innovadoras de hoy en día como Dreamworks y Google construyen recompensas en sus programas de intraemprendimiento para fomentar la continuación de grandes ideas. Estos pueden ir desde incentivos financieros y acciones de la empresa a recompensas menos tangibles como la oportunidad de nombrar los productos o servicios de los que han sido promotores/as.

La gama de recompensas variará dependiendo de la contribución y el balance de su negocio, pero considere una variedad de niveles de recompensas para mostrar a sus intraemprendedores/as que son apreciados/as.

Fuente: http://www.business.com/company-culture/the-5-key-strategies-for-cultivating-intrapreneurs-on-your-team/

Los indicadores del rendimiento de procesos son un subconjunto de las métricas más conocidas como indicadores clave de rendimiento (KPIs). Hoy, vamos a analizar los más cruciales, así como también explicaremos cómo puede ayudarte la minería de procesos.

Los indicadores del rendimiento de procesos se enfocan específicamente en tus procesos empresariales, en lugar del funcionamiento general de tu compañía. Piensa en ellos como las métricas a nivel operativo, mientras que los KPIs son las medidas a nivel más general y estratégico.

Ejemplos de indicadores del rendimiento de procesos

Mientras que los indicadores del rendimiento de procesos pueden ser tan detallados como sea necesario para monitorear procesos en tu organización, todas las compañías deberían de monitorear estos cinco indicadores generales. ¿Por qué? Para ayudarte a mantenerte al tanto de cómo se está desempeñando tu compañía.

1. Eficacia del proceso. La eficacia es la relación entre los resultados reales y los resultados esperados del proyecto. Aunque no existe una ecuación que permita evaluar esta métrica, ciertamente existen formas de obtener una medida. La eficacia del proceso es una combinación de tres indicadores específicos:
   • • Tiempo: ¿Cuánto tiempo dura el proceso?
     • Costo: ¿Cuánto dinero y trabajo de la gente se utiliza para completar el proceso?
     • Calidad: ¿Cuál es el porcentaje de producción que no salió bien con respecto a la producción total?
   • La minería de procesos debería ser tu “arma preferida” al tratar de obtener estas métricas ya que puedes descubrir todos los detalles que necesitas. Una vez que obtienes los resultados, lo mejor es compararlos con los resultados esperados del proceso, normalmente calculados como parte de un modelo de gestión de procesos empresariales. La relación es entonces la eficacia del proceso.
2. Eficiencia del proceso. La eficiencia es otro de los indicadores del rendimiento de procesos que mide la relación entre los resultados logrados por un proceso y los recursos consumidos en ese proceso. En otras palabras, la cantidad de material que se destinó a una determinada cantidad de ingresos. Normalmente se puede calcular con una fórmula simple:
   • Tiempo de valor añadido/tiempo total de producción, donde:
     • El tiempo de valor añadido es el tiempo dedicado a la producción del producto, mientras que…
     • El tiempo total de producción es el tiempo total desde el comienzo hasta el final del proceso, también conocido como “tiempo de procesamiento”. El tiempo de procesamiento toma en cuenta el tiempo gastado en esperar los materiales, el tiempo de inactividad de la maquinaria y otros retrasos en la producción.
   • Esta métrica tiene como objetivo brindarte una mejor idea de la cantidad de residuos o desperdicios que existe en cada ciclo de producción, permitiéndole profundizar con las herramientas de minería de procesos para encontrar y reducir esos desperdicios.
3. Cumplimiento del proceso. El cumplimiento del proceso como un indicador se enfoca tanto en el cumplimiento interno como en el externo.
   1. Internamente, debes monitorear el porcentaje de productos no conformes que se producen. Al monitorear esta métrica y los procesos responsables, puedes obtener información sobre las posibles causas de los malos hábitos y comenzar a mejorar esta métrica.
   2. Externamente, el monitoreo del cumplimiento del proceso ayudará a supervisar el cumplimiento de tus instalaciones con las regulaciones gubernamentales que afectan a tu industria. Con estos indicadores del rendimiento de procesos establecidos, puedes garantizar que instalaciones y la compañía en general están protegidas de multas u otras penalizaciones por no cumplir con las normas.
4. Tiempo de producción. Representa el tiempo total que se necesita para realizar un proceso determinado; desde que comienza el proceso, pasando por cada paso del mismo, hasta que el producto final está listo para el cliente.
   • • Para una línea de producción, esto trazará el trayecto desde las materias primas que se sacan del almacén, a lo largo de la línea de producción, hasta el departamento de envío cuando el producto está listo para el cliente.
     • Para un proceso de servicio al cliente, esto sería como cuando la solicitud del cliente se recibe, se monitorea el proceso de solicitud, desde el servicio al cliente hasta el técnico o especialista que está trabajando en la solicitud, la resolución hasta el cliente satisfecho.
   • También es uno de los factores que intervienen en la medición de la eficacia y eficiencia del proceso en general.
5. Calidad de la producción. ¿La calidad de tu producto es lo suficientemente alta para cumplir con los estándares de tus clientes y al mismo tiempo con tus directrices internas de calidad y presupuesto? En la fabricación, es relativamente fácil de calcular como el porcentaje de unidades no conformes en relación con el total de unidades producidas. En otras industrias será un poco diferente.

La minería de procesos

Aunque puedes elegir monitorear otros indicadores del rendimiento de procesos en tu compañía, estos cinco forman la columna vertebral de cualquier operación de monitoreo de procesos.

Un proyecto de minería de procesos empresariales es una forma de descubrir qué procesos requieren de una mejora y cuáles ya están funcionando sin problemas y a su máxima capacidad.

Sea cual sea la forma en la que decidas proceder, debes saber que el monitoreo de tus procesos es clave para lograr mejoras críticas.

Fuente: TuDashboard - Rendimiento de procesos 

Telemarketing, esa palabra tan odiada por las empresas. Generalmente cuando pensamos en Telemarketing nos vienen a la mente esas llamadas tan pesadas que recibimos durante la semana ofreciéndonos nueva telefonía móvil, fija, gas, electricidad, seguros, alarmas, etc... En la que los teleoperadores tienen un guión y mecánicamente lo leen, sin grandes dosis de interés y sin mucha destreza a la hora de rebatir argumentos. Este es el telemarketing de gran consumo que se gestiona desde los grandes Call-Centers donde cientos de personas mañana y tarde no cesan en su empeño de conseguir nuevos clientes. Para nosotros es el anti-telemarketing.

Pero, hay otro tipo de telemarketing realmente efectivo. El telemarketing que se realiza para la captación de potenciales clientes business to business, pero siguiendo una estrategia bien estructurada. Este sí funciona y, no sólo eso sino que en épocas de recesión como la que estamos viviendo, es una muy buena herramienta comercial.

Os presentamos los pasos básicos para realizar una campaña de Telemarketing con éxito:

1. Seleccionar el público objetivo. No podemos contactar a todo el mundo, por lo que es importante analizar la cartera de clientes y seleccionar aquel segmento de empresas al que me quiero dirigir. También deberemos definir quién será nuestro interlocutor, es decir, con quién hemos de hablar para conseguir la visita (por ejemplo, el director de compras, el responsable de producción, etc)
2. Buscar la Base de Datos (BBDD). Hoy en día no encontraremos en el mercado ninguna BBDD perfecta, en todas encontraremos datos obsoletos. Esto es normal, ya que el ritmo que vivimos hace que los cambios en las empresas vayan más de prisa que las BBDD. Por ello es importante una buena depuración de la BBDD.
3. Elaborar Argumentario de Contacto. Definiremos en él cómo nos queremos presentar a las empresas, servicios que ofrecemos, ejemplos de trabajos realizados y el motivo por el cual deberían concedernos una visita.
4. Formación Teleoperadoras. La persona que realice las llamadas será una de las claves del éxito. Por ello, no sólo debe conocerse a la perfección el argumentario de contacto, sino que además deberá tener habilidades para poder contrarrestar negativas, largas, excusas, etc.
5. Realizar las Llamadas. Llega la hora de la verdad, tras un test de prueba que valide nuestro argumentario, ya estaremos en condiciones de iniciar los contactos. Si lo anterior se ha realizado correctamente, tan sólo es cuestión de llamar, insistir, y seguir llamando a las horas en las que nos solicitan el contacto.

Con estos cinco sencillos pasos, el éxito está asegurado. Todo y ello, hay empresas que prefieren externalizar este servicio para que lo desarrolle una empresa especializada y así centrar a su equipo comercial en la realización de las visitas y el seguimiento de clientes y presupuestos. Esta es también una buena opción, teniendo en cuenta que los costes de una campaña Business to Business de Telemarketing son asequibles.

Telemarketing, esa palabra tan odiada por las empresas. Generalmente cuando pensamos en Telemarketing nos vienen a la mente esas llamadas tan pesadas que recibimos durante la semana ofreciéndonos nueva telefonía móvil, fija, gas, electricidad, seguros, alarmas, etc... En la que los teleoperadores tienen un guión y mecánicamente lo leen, sin grandes dosis de interés y sin mucha destreza a la hora de rebatir argumentos. Este es el telemarketing de gran consumo que se gestiona desde los grandes Call-Centers donde cientos de personas mañana y tarde no cesan en su empeño de conseguir nuevos clientes. Para nosotros es el anti-telemarketing.

Pero, hay otro tipo de telemarketing realmente efectivo. El telemarketing que se realiza para la captación de potenciales clientes business to business, pero siguiendo una estrategia bien estructurada. Este sí funciona y, no sólo eso sino que en épocas de recesión como la que estamos viviendo, es una muy buena herramienta comercial.

Os presentamos los pasos básicos para realizar una campaña de Telemarketing con éxito:

1. Seleccionar el público objetivo. No podemos contactar a todo el mundo, por lo que es importante analizar la cartera de clientes y seleccionar aquel segmento de empresas al que me quiero dirigir. También deberemos definir quién será nuestro interlocutor, es decir, con quién hemos de hablar para conseguir la visita (por ejemplo, el director de compras, el responsable de producción, etc)
2. Buscar la Base de Datos (BBDD). Hoy en día no encontraremos en el mercado ninguna BBDD perfecta, en todas encontraremos datos obsoletos. Esto es normal, ya que el ritmo que vivimos hace que los cambios en las empresas vayan más de prisa que las BBDD. Por ello es importante una buena depuración de la BBDD.
3. Elaborar Argumentario de Contacto. Definiremos en él cómo nos queremos presentar a las empresas, servicios que ofrecemos, ejemplos de trabajos realizados y el motivo por el cual deberían concedernos una visita.
4. Formación Teleoperadoras. La persona que realice las llamadas será una de las claves del éxito. Por ello, no sólo debe conocerse a la perfección el argumentario de contacto, sino que además deberá tener habilidades para poder contrarrestar negativas, largas, excusas, etc.
5. Realizar las Llamadas. Llega la hora de la verdad, tras un test de prueba que valide nuestro argumentario, ya estaremos en condiciones de iniciar los contactos. Si lo anterior se ha realizado correctamente, tan sólo es cuestión de llamar, insistir, y seguir llamando a las horas en las que nos solicitan el contacto.

Con estos cinco sencillos pasos, el éxito está asegurado. Todo y ello, hay empresas que prefieren externalizar este servicio para que lo desarrolle una empresa especializada y así centrar a su equipo comercial en la realización de las visitas y el seguimiento de clientes y presupuestos. Esta es también una buena opción, teniendo en cuenta que los costes de una campaña Business to Business de Telemarketing son asequibles.

1. No esperes el momento adecuado para iniciar el negocio, nunca llega. Empieza en cualquier momento. Ahora. Lauris Liberts

2. No tienes que ser genial para empezar, pero hay que empezar para ser genial. Zig Ziglar

3. Arriesga más de lo que otros piensen que sea seguro. Sueña más de lo que otros piensen que sea práctico. Howard Schultz

4. Olvídate de todas las razones por las que no funcionará y cree en una de las razones por las que lo hará. Desconocido

5. Si no eres alguien que tome riesgos, deberías salirte del mundo de los negocios. Ray Kroc

6. El trabajo va a llenar gran parte de tu vida, y la única forma de estar realmente satisfecho es haciendo aquello que creas que es un gran trabajo. Y la única manera de hacer un gran trabajo es amar lo que haces. Steve Jobs

7. El mayor competidor con el que jamás tropezarás es dudar de tí mismo. Juan McGrath

8. Nunca te rindas en un sueño sólo por el tiempo que se necesite para lograrlo. El tiempo pasará de todos modos. Earl Nightingale

9. El dinero sigue a la pasión. No al revés David Garland

10. Si no estás dispuesto a arriesgar lo inusual, tendrás que conformarte con lo ordinario. Jim Rohn

11. Encuentra tu misión y haz esa única cosa mejor que nadie. Jason Goldberg

12. Si una oportunidad no llama, construye una puerta. Milton Berle

13. Un emprendedor tiende a morder un poco más de lo que puede masticar con la esperanza de que va aprenderá rápidamente cómo masticarlo. Roy Ash

14. Comienza dónde estés. Usa lo que tienes. Haz lo que puedas. Arthur Ashe

15. Si no estás trabajando en tu mejor idea en este momento, lo estás haciendo mal. David Heinemeier Hansson

16. ¿Qué necesitas para empezar un negocio? Tres cosas simples: conocer tu producto mejor que nadie, conocer a tu cliente, y que tengas un ardiente deseo de triunfar. Dave Thomas

17. Tenemos que aprender lo que los clientes realmente quieren, no lo que dicen que quieren o lo que pensamos que deben querer. Eric Ries

18. Esperar la perfección nunca es tan inteligente como progresar. Seth Godin

19. Tus clientes más insatisfechos son tu mayor fuente de aprendizaje. Bill Gates

20. Siempre entrega más de lo esperado. Larry Page

21. Persigue la visión, no al dinero; el dinero acabará persiguiéndote. Tony Hsieh

22. El secreto de la contratación exitosa es éste: buscar personas que quieran cambiar el mundo. Marc Benioff

23. Siempre trata a tus empleados exactamente como quisieras que ellos trataran a tus mejores clientes. Stephen R. Covey

24. Nunca pensamos en ello como un servicio al cliente. Simplemente tratamos a la gente cómo nos gustaría ser tratados. Sally Strebel

25. Mantén a nuestros competidores centrados en nosotros, mientras nos mantenemos concentrados en el cliente Jeff Bezos

26. Dada la oportunidad las personas comprarán a las personas de las que se preocupan. Paco Underhill

27. No construimos algo que ya existe. Los clientes no lo comprarán simplemente porque sea tuyo. Slava Akhmechet

28. El producto viene primero. Si a la gente le encanta el producto, los anuncios más pequeños recibirán atención. Si a la gente no le gusta tu producto, ninguna cantidad de esfuerzo en marketing te ayudará. Slava Akhmechet

29. Atención al cliente no debe ser sólo un departamento; debe ser toda la compañía Tony Hsieh

30. Equipo de ventas no hará milagros pero le puede ahorrar a largo plazo si usted no tiene un suficientemente buen producto. Sam Altman

31. El empresario siempre busca el cambio, responde a él y lo explota como una oportunidad. Peter Drucker

32. Si las cosas no están fallando, no estás innovando lo suficiente. Elon Almizcle

33. Siempre que te quedes atascado, ve a reunirte con tus clientes. Joe Zadeh

34. Tu marca es lo que los demás dicen de ti cuando no estás en la habitación. Jeff Bezos

35. Los líderes no obligan a las personas a seguirles, los invitan a un viaje. Charles S. Lauer

36. Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y ser más, eres un líder. John Q. Adams

37. Una persona con pasión es mejor que 40 que no estén más que interesadas. Tom Connellan

38. No dejes que lo que no puedes hacer interfiera con lo que puedes hacer. Coach John Wooden

39. Trato de no tomar ninguna decisión con la que no estoy entusiasmado. Jake Nickell

40. Está bien celebrar el éxito, pero es más importante prestar atención a las lecciones del fracaso. Bill Gates

41. No se aprende a caminar siguiendo las reglas. Se aprende haciendo y cayéndote. Richard Branson

42. No te preocupes por el fracaso; es suficiente con acertar una vez. Drew Houston

43. El mayor riesgo es no tomar ningún riesgo. La única estrategia por la que está garantizado fracasar es no adoptar riegos. Mark Zuckerberg

44. Sólo hay una cosa que hace un sueño imposible de alcanzar: el miedo al fracaso. Paulo Coelho

45. Esfuérzate no para ser un éxito, sino más bien para ser valioso. Albert Einstein

46. Lo más valioso que puedes hacer es un error. No se puede aprender nada de ser perfecto. Adam Osborne

47. Cáete siete veces, levántate ocho. Proverbio japonés

48. La creación de una empresa es como una navegar en una ola entre la vida y la muerte. Si puedes aguantar el tiempo suficiente, estás obligado a tener éxito Sam Altman

49. Ignora la suerte. Sólo trabaja realmente duro. Adora Cheung

50. Estoy convencido de que aproximadamente la mitad de lo que separa a los emprendedores exitosos de los no exitosos es la perseverancia pura. Steve Jobs

Para Ting ,director ejecutivo de Kader Industrial Company Limited,lo que un pequeño empresario debe hacer para convertirse en un gran CEO son tres sencillos pasos que a veces cuesta mucho trabajo aplicar.

1. Propósito de Lucha. Debes poner toda la pasión que uno tiene en ello. Una característica en Mark Zuckerberg, Carlos Slim o Amancio Ortega es la pasión por lo que hacen. Si uno no la pone a lo que se dedica, se va a quedar en el camino y difícilmente va a llegar a ser un gran empresario. Si tu no crees en tú proyecto es complicado que alguien más te apoye.
2. Amor por el negocio. Adorar lo que haces o a lo que te dedicas provoca que creas más en él y que luches con todo por sacarlo adelante. Además cuanto más amas tu proyecto mayor cantidad de recursos le inviertes (tiempo, preparación y conocimientos).
3. Rodéate de la gente correcta. Nadie es capaz de sacar un proyecto de tal magnitud adelante solo sin ayuda. Siempre es bueno tener personas en quienes apoyarse y que nos ayuden a crecer la empresa y a crecer con ella.

Las personas han agarrado el hábito de consultar todo por internet. En mi caso hasta he consultado síntomas de posibles enfermedades (lo cual está muy muy mal, hay que ir al médico ).

A lo que quiero llegar con esto es que, previo a realizar una compra, buscan precios, modelos y opiniones de otros usuarios, con el fin de saber qué propuesta puede satisfacer mejor su necesidad.

Todos estos datos que servirán para pensar tu buyer persona, el cual es un concepto clave para un emprendimiento digital. En “Marketing digital para emprendedores”, el concepto se explica de la siguiente manera:

“Son representaciones generalizadas y ficticias de nuestro público objetivo basadas en datos reales y suposiciones de su demografía y comportamiento. Lo importante del buyer persona es que realmente conozcamos y entendamos qué necesita nuestro cliente”.

Dicho esto, pasemos a ver cuáles son los pasos a seguir para realizar un emprendimiento digital.

1. Definir el proyecto con el que emprenderás. Tener en mente qué producto ofrecer es el primer paso del emprendimiento digital. Debes tener en cuenta que en internet hay mucha competencia, por lo que la primera recomendación es que realices un estudio de mercado de esa forma, sabrás cuál es la demanda actualmente para tener un negocio por internet rentable. Otra recomendación en este punto es que, con el fin de aclarar ideas y tener en claro qué clase de emprendimiento digital quieres realizar, hagas un mapa mental, ya que es una manera práctica de representar una idea. Lo importante aquí es que puedas definir cuál será la visión de tu proyecto. Una vez que lo tengas definido, el siguiente paso será evaluar cuál de las estrategias de naming usarás para decidir el nombre de tu emprendimiento. Después de eso, nos vemos en el siguiente punto.
2. Establece objetivos. Los objetivos son imprescindibles para hacer un negocio por internet. Deberás implementarlos en todas tus estrategias de negocio, ya que trazarán un camino a seguir. En esta segunda fase del emprendimiento digital, lo más importante es que propongas objetivos SMART, esto quiere decir que deben ser: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y que encajen en un tiempo determinado.
3. Define tus estrategias de branding. Las estrategias de branding son esenciales para poder consolidar tu emprendimiento digital. HubSpot las define como: “... un plan a largo plazo para el desarrollo de una marca sólida con el fin de alcanzar objetivos específicos. Involucra el establecimiento de valores y diferenciadores con respecto de la competencia, y así logra ser relevante para su audiencia”. Un buen comienzo para definirlas es haciendo un análisis FODA; esto para saber cómo funciona tu emprendimiento digital por dentro y, de este modo, poder realizar estrategias sabiendo cuáles son tus fortalezas y debilidades.
4. Haz un plan de marketing. Realizar un plan de marketing será de ayuda para tu emprendimiento digital, ya que se convertirá en una guía de ruta que te ayudará a encaminar y posicionar tu negocio en el mercado. Será como un plan de rodaje en una producción audiovisual. También, este punto es clave a la hora de pensar en cómo hacer negocios por internet, ya que es un modo de poner en acción tu propuesta de valor en las plataformas digitales. Una vez que tengas definido un plan de acción, podrás elaborar contenidos de valor para las distintas plataformas digitales que hayas seleccionado. Dicho esto, puede resultar útil elaborar un calendario de marketing para organizar tus propósitos.
5. Control de los resultados obtenidos. Una vez que empieces con tu emprendimiento digital, deberás hacer un seguimiento y análisis de los resultados obtenidos. Para esto, es esencial que definas tus KPI, que son las métricas de gestión con las cuales vas a medir tus objetivos de negocio.

Para saber cómo funciona el emprendimiento digital, es importante saber el concepto. El emprendimiento digital es lo que va a permitir que el emprendedor, conozca el comportamiento de sus clientes. Con lo cual, va a poder detectar y aprovechar las oportunidades de negocios o incluso implementar nuevos métodos.

El emprendimiento digital se caracteriza, por ser una herramienta que facilita y, que se realiza a través de plataformas o recursos digitales, como lo son: los teléfonos, tablets, entre otros. Estos canales permiten que el emprendedor pueda ofrecer sus servicios o productos.

El emprendimiento digital, está marcando una línea muy gruesa en la actualidad, posicionándose como el trabajo del futuro; y es que, gracias al Big Data, los dispositivos móviles y los Millennials, ayudan a crear esta tendencia.

Muchos profesionales están apuntando a su proyecto de emprendimiento digital; es muy común que al iniciar se apoyen en contrataciones de agencia de freelance, esto permite construir las primeras columnas para alcanzar el éxito.

Una de las grandes funciones que brinda el emprendimiento digital, es el ahorro de costo, ya que permite organizarte y llegar a muchas más personas con tal solo entrar a Internet.

Características de un emprendedor digital

• Buscar personas reconocidas o también conocido como influyentes, para que den a conocer el negocio.
• Desarrollar esquemas para establecer contenido sobre el negocio.
• Estar al tanto de los cambios que se realicen en el mercado.
• Utilizar herramientas que permitan optimizar y organizar las actividades, y así ahorrar tiempo.
• Qué se necesita para empezar con un emprendimiento digital
• Hoy en día, las redes sociales han permitido una nueva ventana para el futuro de la comunicación; esto a permitido una gran ventaja para los nuevos profesionales tecnológicos. Como los community manager, diseñadores gráficos, desarrolladores web, entre muchos otros.

Pero, existe un grupo que no solo ve una ventana, sino que ve un mundo nuevo y, son los emprendedores ¿En qué consiste? La nueva forma de llegar y dar a conocer los productos, ahora es pensando en los clientes.

Y es que las plataformas y el emprendimiento digital van de la mano, permitiéndole al cliente poder interactuar y poder dar su opinión. Esta nueva manera de negocio permite que el producto pueda cubrir las necesidades del cliente.

A continuación, te mencionaremos algunos aspectos que se deben realizar para empezar en un emprendimiento digital.

1. Analizar la situación en la que te encuentras. Se debe analizar los pros y los contras que se pueden encontrar a futuro, saber cuáles son las fortalezas y debilidades que predominen en nosotros.
2. Objetivos. Definir los objetivos, tener claro qué se quiere hacer y hasta dónde se quiere llegar. Claro está que las metas deben ser realistas, permitiendo ver los resultados mientras va transcurriendo las etapas. Las metas u objetivos deben tener una fecha determinada, lo que va a permitir ver los resultados de mejor manera.

Ya que conoces cómo funciona el emprendimiento digital, es importante que sepas que debes saber manejar, o tener conocimiento de las herramientas digitales; pensar que un emprendimiento digital se maneja de la misma manera que un emprendimiento tradicional, es un error que te llevará al fracaso ya que no son las mismas características las que los condicionan.

Es esencial evitar que solo algunas personas tengan conocimiento o habilidades importantes, debido que si se retiran, esa experiencia podría perderse en su negocio.

Si tiene formas eficientes de compartir el conocimiento en toda la empresa, se utilizará mas ampliamente y es probable que su valor y eficacia se maximicen.

El intercambio de conocimientos

Considere las mejores maneras de compartir nuevas ideas e información con su personal.

Es posible que ya tenga reuniones regulares cuando pueda informar a los empleados y pedirles que compartan ideas y mejores prácticas.

Podría considerar realizar talleres de innovación o sesiones de lluvia de ideas en las que el personal tenga la libertad y el estímulo para pensar en formas en que la empresa podría mejorar.

También puede ser una buena idea crear un banco de conocimientos que contenga información útil e instrucciones sobre cómo llevar a cabo las tareas clave.

Poner esto en una intranet es ideal, debido que alentará al personal a publicar noticias o sugerencias.

Conocimiento administrativo.

La tecnología por sí sola no es la respuesta para compartir el conocimiento; debe administrarse con cuidado para que la información se canalice correctamente.

Puede decidir nombrar a un gerente senior como defensor del conocimiento para su negocio.

Incentivos y entrenamiento.

Recuerde que ofrecer incentivos al personal para que formule sugerencias sobre cómo mejorar el negocio es a menudo una forma efectiva de hacer que utilicen y compartan el conocimiento.

No olvide la importancia de la capacitación en la difusión de conocimientos clave, habilidades y mejores prácticas en su negocio.

Cree una estrategia de conocimiento para su negocio.

Si desea aprovechar al máximo el conocimiento de su negocio, debe adoptar un enfoque estratégico para descubrirlo, recopilarlo y compartirlo.

Esto se hace a través de una estrategia de conocimiento, un conjunto de pautas escritas que se aplicarán en toda la empresa.

Si su estrategia es ser efectiva, debe asegurarse de que sus gerentes senior estén comprometidos con ella y estén plenamente conscientes de los beneficios que puede aportar.

Discuta con ellos las mejores maneras de recopilar y utilizar el conocimiento.

Puede decidir nombrar a un gerente senior como defensor del conocimiento para su negocio.

Cuando está elaborando la estrategia necesita:

• Considere cuán efectiva es su empresa actualmente usando su conocimiento.
• Analice sus procesos internos para recopilar y compartir información: ¿existen formas exitosas de generar ideas y el personal tiene un buen conocimiento de lo que está sucediendo?
• Asegúrese de que la gestión del conocimiento, la adquisición y la distribución sea un proceso continuo, de modo que se convierta en un elemento central para la estrategia de su negocio
• También debe identificar el valor del conocimiento para su negocio.

Piense en formas en que podría explotar su conocimiento para obtener ganancias financieras, tal vez ganando una mayor participación en el mercado, desarrollando nuevos productos o vendiendo o otorgando licencias de propiedad intelectual protegida a terceros.

Asegúrese de que esto se ajuste a su plan de negocio en general.

Usar la tecnología de la información para obtener y gestionar el conocimiento

La tecnología de la información (IT) ofrece herramientas poderosas para ayudarlo a obtener y hacer el mejor uso del conocimiento. Algunos de los sistemas pueden ser complejos de instalar y consumir mucho tiempo.

Debe elegir sistemas que se ajusten a su negocio y que lo mejorarán sin convertirse en una carga. Puede que le resulte útil consultar a un especialista en IT.

Tipos de tecnología de la información:

• Las bases de datos organizan la información para que se pueda acceder, administrar y actualizar fácilmente. Por ejemplo, es posible que tenga una base de datos de clientes que contengan su información de contacto, sus pedidos y preferencias.
• Un almacén de datos es un área de almacenamiento central que puede usar si tiene una variedad de sistemas de negocios o un rango de información en diferentes formatos digitales.
• Muchas empresas ahora usan la administración de activos digitales para almacenar, administrar y recuperar información, y esto puede ser particularmente útil si vende en línea. Sin embargo, es un área técnica y de gestión de tareas compleja, y es posible que desee buscar asesoramiento especializado de un consultor de IT.
• La minería de datos es un proceso en el que todos los datos que recopila se ordenan para determinar patrones. Por ejemplo, puede decirle qué productos son los más populares y si es probable que un tipo de cliente compre un artículo en particular.
• Las herramientas de informes y consultas le permiten crear informes interpretando datos de una manera particular. ¿Cuántas de sus ventas han sido manejadas por un empleado en particular, por ejemplo?
• Los portales de inteligencia empresarial son sitios web que reúnen todo tipo de información potencialmente útil, como problemas legales o detalles de nuevas investigaciones.
• Los motores de búsqueda de Internet y – estos pueden ser una poderosa fuente de conocimiento, a pesar de estar seguro para comprobar la credibilidad de su fuente de información.
• Los grupos de noticias de Internet pueden ser fuentes específicas de información comercial, pero verifique las otras publicaciones de los autores antes de decidir cómo ver sus opiniones y hechos afirmados.
• Una intranet es una red interna segura para el uso exclusivo de su negocio.
• Una extranet es similar a una intranet, pero puede extenderse a clientes y proveedores.
• El software de gestión de relaciones con el cliente lo ayuda a crear un perfil de su base de datos de clientes y le permite dirigirse a ellos a través de correo electrónico, teléfono o campañas de marketing postal.
• Los sistemas de centro de llamadas le permiten atender a un gran número de clientes si vende por teléfono.
• El análisis del archivo de registro del sitio web lo ayuda a analizar cómo los clientes usan su sitio web para que pueda mejorar su efectividad.
• Sistemas para analizar y archivar cartas de clientes, sugerencias, correos electrónicos y respuestas del centro de llamadas, que le permitirán detectar tendencias, mejorar el servicio al cliente y desarrollar nuevos productos, servicios y sistemas.

Como resultado:

• Los operadores de sitios web no pueden asumir ninguna responsabilidad por las consecuencias de errores u omisiones.
• Siempre debe seguir los enlaces a información más detallada del departamento o agencia gubernamental correspondiente.
• Cualquier confianza que deposite en su información o con enlaces a otros sitios web será bajo su propio riesgo. Debe considerar buscar el asesoramiento de asesores independientes y siempre debe verificar sus decisiones con respecto a sus métodos comerciales normales y las mejores prácticas en su campo de negocios.
• Los operadores de los sitios web, sus agentes y empleados, no son responsables de ninguna pérdida o daño que surja de su uso de nuestros sitios web, excepto en relación con la muerte o lesiones personales causadas por su negligencia o con respecto al fraude.
  
  Nana González

Conocimiento.

El conocimiento es la familiaridad, la conciencia o la comprensión de alguien o de algo, como pueden ser los hechos (conocimiento descriptivo), las habilidades (conocimiento procedimental) o los objetos (conocimiento por familiaridad). En la mayoría de los casos, el conocimiento puede adquirirse de muchas maneras y a partir de muchas fuentes, como la percepción, la razón, la memoria, el testimonio, la investigación científica, la educación y la práctica. 

El término "conocimiento" puede referirse a la comprensión teórica o práctica de un tema. Puede ser implícito (como la habilidad práctica o la pericia) o explícito (como la comprensión teórica de un tema); formal o informal; sistemático o particular.​ 

Sabiduria.

Conjunto de conocimientos amplios y profundos que se adquieren mediante el estudio o la experiencia.

Adquirir conocimiento es necesario; acumularlo sin ponerlo en práctica, no. Para lograr sabiduría emprendedora el cóctel recomendado es conocimiento puesto en acción.

La vida de un emprendedor es soñar, creer, vivir por un sueño y morir por él. No hay nada que lo detenga. Es el más cabeza dura de los cabezas duras, el terco entre los tercos y un talibán de la perseverancia.

Son los emprendedores que sufren «amnesia de lógica» los que logran cambiar el curso de la historia, y la consolidan los que emprenden con sentido común. Unos y otros se necesitan porque se complementan.

Es importante en estos tiempos en donde la imagen parece valer más que el contenido, no olvidarse que tan importante como acumular conocimientos es encontrar espacios para practicarlos. O al menos intentarlo. No sea cosa que el exceso de erudición nos impida alcanzar sabiduría.

El emprendedor siempre está buscando estirar límites, romper paradigmas, crear mejores condiciones de vida para sí y los otros. Para lograrlo, hay que estar un poco loco pero también ser algo sabio. La mera acumulación de conocimientos solo puede ubicarte en el papel de eficiente ejecutor del fruto de la locura y sabiduría emprendedora. El mundo necesita ambos perfiles, y si vienen juntos en un único envase, mucho mejor aún. Nada mejor que poder soñar y tener la tenacidad de materializar sueños… y después acompañar su crecimiento sin renunciar a nuevos sueños.

Los dejo compartiendo este cuento:

Cierto día un barquero se disponía a cruzar en el río a un hombre muy ilustrado. El hombre ilustrado pregunta al botero:
– ¿Conoce a los clásicos de la literatura europea?

El barquero le responde que no los conoce.
– Pufff, entonces has perdido la mitad de tu vida– replica el hombre culto.

De repente se da vuelta el bote y hombre al agua; entonces el barquero pregunta al ilustrado:
– ¿Sabes nadar?
– No – contesta el ilustrado.
– Entonces, has perdido toda tu vida.

Marcelo Berenstein

1. Misión imposible

El hombre es una pasión inútil afirmó Jean-Paul Sartre en El Ser y la Nada (1943). Esta sentencia alude a la tentativa tenaz pero irrealizable de la consciencia humana por apropiarse cognitivamente de la realidad. La coincidencia entre el ser y el conocer es imposible. La consciencia siempre quedará más allá o más acá de la realidad.

Podríamos decir algo parecido de la tentativa por apropiarse del futuro a través de la educación. Se trata de una pasión imposible pero necesaria. El ser humano lleva como mandato inherente a su especie la necesidad de inventarse “futuros”, algo que la naturaleza no le ha impuesto a ninguna otra especie.

Las primeras tentativas para anticiparse al futuro se pueden situar en la época de la primera revolución agrícola en el Neolítico, hace unos 7.000 años. En aquel tiempo nuestros antepasados comenzaron a conservar las semillas para obtener nuevas cosechas en el futuro. Y también comenzaron a guardar conocimientos médicos y agrícolas para transmitirlos a las nuevas generaciones por medio del brujo de la tribu. Del cual descendemos los profesores e investigadores.

No es el caso recorrer aquí la historia de la intencionalidad prospectiva. Pero vale la pena recordar que la época moderna nos sorprendió con teorías muy optimistas como el idealismo de Hegel, el positivismo de Comte y el materialismo histórico de Marx. Estos pensadores confiaban en predecir los acontecimientos a partir del análisis de las ideas, de las técnicas o de la economía. Las crisis y las revoluciones no los desanimaban. Todo lo contrario: ellos vieron el cambio o el desorden como el correlato de una lógica que se podía conocer anticipadamente.

Resulta admirable la lectura que esos actores hicieron de la Revolución Francesa descubriendo en medio del caos la idea del “proceso social”, concepto clave para la fundación de las ciencias sociales modernas. Asimismo, sobre la base de los procesos y constantes se desarrolló la estadística social. Quetelet llegó a proponer en 1835 que la sociología fuera denominada “física social”. Tal era la confianza en la previsibilidad de los fenómenos sociales.

El destino de estas teorías deterministas es conocido. El siglo XX con sus crisis, sus guerras y sus totalitarismos sirvió para enterrar el optimismo progresista dejando a los post-modernos el discurso del fin de los grandes relatos del futuro.

En este artículo nosotros queremos mostrar cómo en medio de las tendencias que se construyen por medio de estadísticas para anticipar el futuro pueden aparecer otros factores subyacentes que modifican el sentido de los acontecimientos. Nos vamos a referir en particular a la “cultura del conocimiento” vigente en una sociedad dada y que determina la manera de aprovechar el potencial educativo y científico en el país.

2. Un intento para prever el futuro de la educación

A pesar que los conceptos de prospectiva, estrategia o planificación se asocian inmediatamente con las organizaciones empresariales y militares, no debe olvidarse que desde las épocas primitivas fue el aprendizaje de los comportamientos para sobrevivir lo que llevó a nuestros ancestros a crear conocimientos anticipatorios. Podemos afirmar entonces que la educación es en sí misma la base para crear condiciones de futuro en la historia de la Humanidad. Por lo tanto, resulta pertinente analizar experiencias de prospectiva y planificación educativa a fin de construir conceptos adecuados.

Uno de los estudios más completos de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) para prever las demandas de recursos humanos que un país podía plantear a la educación a largo plazo fue el realizado en Argentina entre 1963-1966. El trabajo fue encomendado por el Consejo Nacional de Desarrollo (CONADE) de Argentina que produjo su propio informe. Se trataba de determinar entre 1966-2000 el número y la variedad de personas calificadas que debía formar el sistema educativo para responder al crecimiento económico del país. Era un proyecto ambicioso.

Se realizó un inmenso trabajo estadístico tratando de encontrar datos desde comienzos del siglo XX para encontrar las tendencias de largo plazo. Se realizaron comparaciones internacionales. Se comprobó que en Argentina la generalización de la educación básica se había intentado con éxito desde fines del siglo XIX.

Los efectos de la escolarización masiva en Argentina desde principios del siglo XX mostraron la pertinencia de la expectativa virtuosa que las clases dirigentes habían depositado en la educación. La que se llamó “la generación del 80” (donde se destacaba Sarmiento) tuvo una visión anticipadora y voluntarista que pudo exhibir sus resultados en menos de dos décadas.

Al realizar una evaluación una evaluación de los estudios del CONADE y de la OCDE en lo relativo a la Educación Superior para el Consejo de Rectores de Universidades Nacionales pudimos constatar que a lo largo del siglo XX el sistema educativo se había expandido permanentemente. El país aparecía con un acceso a la Universidad por encima de la media de los países europeos. El Censo de Población de 1960 daba unos 20 millones de habitantes. Los egresados de la escuela secundaria en 1962 llegaban a 58.800 y los admitidos en las universidades alcanzaban 34.860, o sea, un 58% de tasa de pasaje. En 1969 la Argentina figuraba en segundo lugar detrás de los Estados Unidos por el número de estudiantes cada 100.000 habitantes (USA: 1700; Argentina: 900).

Ahora bien, si estos y otros indicadores fortalecían la creencia en una “Argentina potencia” ¿por qué los resultados de fines del siglo XX no confirmaron esa promesa? Por supuesto no podemos dejar de tener en cuenta los golpes militares a partir de 1930, las crisis políticas y las crisis económicas. Pero hay algo más a lo que se ha prestado poca atención: la productividad argentina en todos los sectores de economía se mantenía muy por debajo de los países industrializados al mismo tiempo que crecía el número de personas calificadas a través de la educación. Eso se veía claramente en las comparaciones internacionales de la OCDE.

¿Qué estaba pasando? Que en Argentina la formación de recursos humanos calificados no estaba vinculada ni a la eficiencia del estado, ni a la modernización del agro ni al desarrollo de tecnologías para la industria. Nos encontramos con una desarticulación muy grave entre los productores de conocimientos y las necesidades económico-sociales.

Llegamos así a la conclusión de que para el futuro de Argentina lo importante no era tanto la formación de profesionales, científicos y técnicos sino el aprovechamiento de los mismos en el Estado, la economía y la sociedad.

Más tarde, en 1991, descubrimos el libro de Michael Porter La ventaja competitiva de las naciones donde el autor explica comparando las condiciones de éxito de distintos países y empresas que lo importante no era la posesión de los “factores” (capital, recursos naturales y recursos humanos) sino el “despliegue” de los mismos. Cita como ejemplo a Japón que tuvo que suplir su falta de territorio y de materias primas para convertirse en potencia industrial a fines del siglo XIX con una poderosa política de movilización de personas altamente calificadas y con la introducción de técnicas en todos los sectores para crear un país moderno. Algo que logró en los inicios del siglo XX.

En los años 1960-1980 muchas agencias y especialistas internacionales sostuvieron con insistencia que la formación del “capital humano” iba a permitir resolver los problemas del subdesarrollo. Esto llevó a veces a invertir en centros de formación técnica en lugares donde se suponía que hacían falta para crear industrias, desarrollar la forestación o la agricultura. La mayoría de esos centros no funcionaron como se esperaba porque no se había programado la articulación con la economía.

Los estudios de la OCDE y el CONADE que mencionamos mostraban comparativamente que la productividad en distintos países y en los distintos sectores de la economía y del Estado dependía del aprovechamiento de los recursos humanos calificados. Se observaba que en Argentina hacia 1965 que el 75% de los agrónomos trabajaban en oficinas públicas y no en la producción agropecuaria. Esto explicaba en parte porqué la productividad agropecuaria argentina se había mantenido constante desde 1930 mientras que Canadá y Nueva Zelandia con producciones equivalentes la habían duplicado utilizando técnicas y técnicos adecuados.

Los datos y los análisis comparativos se multiplicaban mientras nosotros íbamos tomando consciencia de que el problema subyacente del desfase entre la formación de recursos humanos y su desaprovechamiento planteaba un futuro distinto al que imaginaban los ideólogos del “capital humano”. No bastaba con formar profesionales, necesitábamos un modelo de desarrollo que valorizara el uso intensivo de científicos, profesionales y técnicos. Al no tomar en cuenta este aspecto el discurso desarrollista se convirtió en una ilusión.

Por cierto, la educación tiene un valor en sí como creadora de conocimientos, de actitudes y de valores. Pero lo que está en juego en el caso argentino y latinoamericano es la posibilidad de crear una economía autosustentable, con uso intensivo de conocimientos y con un Estado inteligente.

Un efecto perverso de la falta de previsión en cuanto al aprovechamiento de las personas calificadas fue la aparición de un “sub-proletariado” de personas escolarizadas y subocupadas. Muchos tomaron el camino de la revuelta social y otros el camino de la emigración. El “brain-drain” latinoamericano fue precursor en los años de 1970 de un fenómeno que apareció en todos los continentes.

Lo importante del caso argentino reside en que manifiesta con todos los datos que el futuro de un país no depende solamente de sus recursos naturales o de sus recursos humanos sino sobre todo del modo de aprovecharlos. Lo que nosotros denominamos “el modo de articulación entre los productores de conocimientos y los agentes económico-sociales”.

Curiosamente, a comienzos del siglo XXI en América Latina reaparecen los grandes discursos sobre la importancia estratégica de la posesión de los recursos naturales (gas, petróleo, alimentos, minerales, agua, etc.). Y nuevamente se subestima la importancia del modo de aprovechamiento inteligente de los mismos. Algunos países se convierten en un caso de estudio porque disponiendo de capitales, de recursos naturales y de personas calificadas, no alcanzan a producir lo que consumen y tienden a reproducir el subdesarrollo.

3. El factor “C”, una variable oculta en la prospectiva de la Universidad y de la sociedad.

Trabajando con la prospectiva de la educación superior aprendimos que algunos aspectos decisivos pueden quedar ocultos a pesar de que son evidentes. Se sabe que muchas tentativas de reformas de la educación durante los últimos 50 años fracasaron porque no se tuvieron en cuenta los obstáculos. La “opacidad” de los obstáculos en los trabajos de diagnóstico y planificación no tiene tanto que ver con las dificultades para “verlos” sino para “explicitarlos”.

Podríamos decir que siempre hay “resistencias” para reconocer los problemas críticos. Los agentes de planificación no siempre se atreven a exponerse con una posición crítica. Pero, sabemos por las teorías del conocimiento que siempre existe una “conocimiento tácito” que puede volverse “explícito” como lo propone la “gestión del conocimiento”. Pero esto requiere una “política inteligente” a nivel gerencial o de gobierno.

En las estadísticas de las universidades argentinas entre 1940-1965 aparecían como anomalías el alto índice de deserción y la prolongación excesiva de los estudios. Esto estaba presente en los análisis de la OCDE y el CONADE ya citados pero al proyectar los contingentes de graduados hacia el futuro los datos parecían equilibrarse: con algún mejoramiento de las tasas de graduación el país podía formar los profesionales que necesitaba el mercado.

A pesar de que los bajos rendimientos académicos eran graves (80% de deserción en promedio) pocos querían asumir todas las consecuencias. En el informe que realizamos para la Secretaría de Ciencia y Técnica sobre “Prospectivas de la educación superior argentina 2020” encontramos el mismo problema. Ahora a la escala de más grandes números el problema se agrava: si tenemos para 2010 un total de 1,7 millones de estudiantes universitarios en Argentina el hecho de que el 80% de los ingresantes no termine sus estudios constituye una catástrofe pedagógica pero también social.

Observando la tasa de escolarización argentina que en 2010 llegaba a casi el 65% de la población joven de 18-24 años y se proyecta para llegar a más del 80% en 2020, si tomamos en cuenta los índices de deserción tendremos que entre 2010-2020 habrán quedado fuera del sistema más de dos millones de estudiantes. Entonces, deberíamos hablar, como propone Ana María Ezcurra, de “inclusión excluyente” una especie de oxímoron para caracterizar este contradictorio proceso con gran capacidad de acceso por un lado y con baja posibilidad de egreso por el otro. Una forma de selección neo-darwiniana.

La prospectiva debería servirnos como un enfoque que no solo nos permita proyectar tendencias sino también descubrir los problemas críticos que van a impedirnos realizar nuestros objetivos en el futuro. La prospectiva no solo se ocupa del futuro sino también del significado del presente. Marx proponía interpretar el presente no desde el pasado sino desde el futuro. Augusto Comte desde el positivismo decía lo mismo. Pero nos podemos encontrar con estructuras del pasado que al mismo tiempo iluminan y oscurecen el futuro. Una de ellas es el “rechazo al conocimiento” como constante cultural de la sociedad argentina y latinoamericana.

En el caso argentino, que tomamos como referencia, no solo se subestimaron en las prospectivas los bajos rendimientos académicos sino que además se eludió el análisis crítico de las condiciones por las cuales no se aprovechaba adecuadamente el potencial de los profesionales, científicos y técnicos.

4. Cuando el pasado oscurece o ilumina el futuro

Todos los datos indican que en Argentina el sistema de educación superior se expandió en el período 1983 – 2013, o sea, desde el comienzo de la recuperación democrática. En estas tres décadas la matrícula estudiantil universitaria pasó de 300.000 a 2 millones. El número de universidades pasó de 24 a 120. Se multiplicó el número de docentes universitarios pasando de unos 60.000 a cerca de 160.000. El número de investigadores universitarios también se multiplicó varias veces. De modo que podríamos ser optimistas respecto al potencial científico y técnico del país para el futuro.

Los datos nos indican que la Argentina podrá llegar hacia el 2030 a un estadio de generalización de la educación superior para los jóvenes de 18-30 años. La tasa de acceso a la educación superior podrá llegar a más del 85% para el grupo de edad correspondiente.

Ahora bien, si se toma en cuenta la recurrencia de la deserción y del fracaso académico uno tiene la sospecha de que el sistema se expande pero no mejora. En efecto, si proyectamos la línea de crecimiento de las matrículas junto con la línea de la tasa de graduación podemos ver que en las últimas décadas por cada 100.000 ingresantes se gradúa aproximadamente el 20% en las universidades públicas y un 30% en universidades privadas.

Si miramos otros indicadores como el número de publicaciones con referato por cada investigador de las ciencias humanas y sociales veremos que la productividad tampoco mejora. Y si miramos más de cerca el perfil académico de los profesores veremos que muy lentamente se llega entre 1983 – 2013 a tener un porcentaje de alrededor del 15% con doctorado y un porcentaje semejante para el número de profesores con dedicación exclusiva.

A pesar de que el gasto en educación superior medido en relación con el PBI creció significativamente entre 2006 – 2013 (lo que sirvió para incrementar los sueldos y renovar la infraestructura) podemos notar que el nivel del posgrado es muy débil. Los programas de posgrado no tienen estructura, ni presupuesto, ni cargos estables, ni ciudadanía universitaria (o sea, no forman claustro ni los profesores ni los alumnos). La estructura del sistema universitario nacional es una estructura plana concentrada en las carreras de profesionales del grado. Con lo cual las posibilidades de crear una masa crítica de producción de conocimientos avanzados en el futuro son limitadas.

El futuro de la educación superior en Argentina está encerrado en su pasado y por eso el sistema tiende a reproducir los bajos rendimientos académicos, la falta de centros de nivel internacional, la baja productividad científica, el débil desempeño de los posgrados. El futuro como reproducción del pasado parece evocar la teoría de Pierre Bourdieu. Pero no se trata de eso. La clave parece estar en el “rechazo al conocimiento” que ha estado presente en la historia argentina y latinoamericana.

Esta pauta cultural viene de la época colonial y se ha mantenido de manera oculta o manifiesta a través de distintas tendencias, gobiernos o ideologías políticas. En los gobiernos dictatoriales resulta evidente: sea que no admitan disidencias, sea que persigan a los intelectuales o sea que releguen al plano meramente expresivo la actividad educativa o científica. En los gobiernos civiles y democráticos no resulta tan explícito el rechazo, pero todos lo cierto es que hasta el presente son raros los países de la región donde se han profesionalizado los funcionarios del Estado o donde existe una cultura de planificación estratégica confirme a conocimientos técnicos y más allá de las coyunturas políticas.

En general, perdura la tendencia colonial a subordinar el funcionamiento de todos los sectores al poder político de turno. Tenemos todavía ante nuestros ojos sistemas patrimonialistas, discrecionalistas, autoritarios. Las burguesías mercantiles o industriales manifiestan poco interés en costear las innovaciones tecnológicas: prefieren comprarlas o recibirlas gratis. Hay excepciones en la burguesía agropecuaria de Argentina o en la burguesía industrial de Brasil y en otros casos.

Mirando al futuro desde el potencial de recursos humanos calificados que tiene la región de América Latina (con más de 16 millones de universitarios, equivalentes a la matrícula universitaria de Estados Unidos o China) podría pensarse en un salto significativo hacia el mejoramiento de las condiciones de vida y hacia el crecimiento económico y tecnológico. Esto implicaría asumir como meta la realización de una sociedad inteligente y solidaria.

Pero conquistar el futuro mediante el conocimiento no forma parte de la agenda de casi ningún país. Aunque algunas agencias gubernamentales lo han planteado. Todo el mundo está de acuerdo con la universalización de la escolaridad básica, con la generalización de la educación superior y con el crecimiento de la actividad científica. Cada localidad quiere tener una facultad y las familias desean que sus hijos obtengan un diploma. Pero nadie está pensando en un nuevo modelo de desarrollo con uso intensivo del conocimiento. Muy pocos aceptan que la sociedad y la economía funcionen con criterios de eficiencia técnica, con inteligencia, con criterios de calidad. De esto resulta una grave contradicción para el futuro: la cultura del conocimiento no está en la agenda política.

5. Del crecimiento al desarrollo inteligente.

Lo esencial es invisible a los ojos, decía Saint-Exupéry en El Principito. Es un principio, platónico, que nos puede servir para no dejarnos encandilar con las proyecciones de datos hacia el futuro. Es verdad que las estadísticas son fundamentales y que nos ayudan mucho a detectar tendencias. Pero así como en la medicina las mediciones (de temperatura, de presión, de colesterol, etc.) son importantes pero no exclusivas para realizar un diagnóstico, del mismo modo en la prospectiva debemos tener en cuenta el “proyecto” del paciente. Si el paciente no quiere curarse no se curará.

Sabemos que las sociedades latinoamericanas no han logrado apropiarse adecuadamente de los datos de su propia realidad. A pesar del gran acceso a las computadoras todavía no tenemos “culturas de la información”. No es necesario citar casos aislados. La “opacidad” (para no hablar del ocultamiento) de la asignación de recursos y de la distribución de los fondos públicos es patente tanto en Argentina, como en Brasil, México, Venezuela, Nicaragua, Colombia, etc. La era de la “glasnost” no ha llegado todavía. La “transparencia” sigue siendo un proyecto que no solo condiciona el control democrático del poder sino también las posibilidades de planificar el futuro en todos los sectores.

Sin proyecto no hay futuro. Esto parece obvio, un verdadero pleonasmo. Entonces, ¿por qué aceptamos vivir siempre en la coyuntura? El “mañana” suele aparecer como parte de un discurso literario. Pero resulta que existe un gran porcentaje de población joven en América Latina que necesita involucrarse en la construcción de una sociedad futura. El futuro ya golpea hoy a millones de jóvenes latinoamericanos que no estudian ni trabajan.

La prospectiva a escala global nos permite afirmar que las posibilidades de crecimiento y desarrollo en América Latina dependen en parte del uso de sus recursos naturales pero principalmente del aprovechamiento de las capacidades educativas, culturales, científicas y tecnológicas. Sin una economía y sin un Estado con uso intensivo del conocimiento no hay un futuro promisorio.

¿Quién está pensando que disponemos ya de un nuevo proletariado intelectual (un cognitariado como diría Peter Drucker) que necesita un nuevo modelo de desarrollo inteligente para realizarse? Aquí aparece una función importante de la prospectiva: descubrir las posibilidades objetivas de realización de la sociedad. Los planificadores tendrán que abrirse paso entre los decidores políticos, los líderes sociales y empresariales, para contribuir a forjar un proyecto de sociedad inteligente y solidaria.

6. De los mitos del Paraíso al futuro con inteligencia.

En su magnífico libro Visäo do Paraíso Sergio Buarque de Holanda desarrolla la tesis de que los primeros colonizadores de América Latina llegaron con la ilusión de encontrar en su conquistas un Paraíso hecho de riqueza mundana y beatitud celeste que se les ofrecería sin exigir mayor trabajo, como un don gratuito. El problema es que el mito continúa de otras formas cuando diversos países proclaman que su futuro depende del hecho de que la región dispone de recursos naturales abundantes que nos aseguran un desarrollo promisorio.

Entretanto, países como Argentina o como Venezuela ya han demostrado en su experiencia de los últimos cincuenta años que no basta con tener los recursos naturales si no tenemos la capacidad para aprovecharlos de manera inteligente. Argentina padece ahora de un grave déficit energético y Venezuela de déficit alimentario cuando dispone de los recursos naturales y humanos para evitar esa situación.

Contra todos los pronósticos del comienzo del siglo XX Japón se volvió rico a pesar de no tener recursos naturales para convertirse en una potencia industrial porque invirtió mucho en educación, innovación tecnológica y gestión pública. En cierta manera inventó los “factores” que hicieron posible su éxito.

El caso argentino puede ser ilustrativo respecto a las debilidades de América Latina para enfrentar el futuro. En primer lugar, porque revela la constante del “rechazo al conocimiento” que desde la época colonial marcó a nuestras sociedades. Todos sabemos que sin conocimiento no hay futuro, y esto no es un invento de la sociedad post industrial sino que es una condición de la misma historicidad humana.

En segundo lugar, constatamos que un país con recursos humanos calificados abundantes puede mantenerse en el subdesarrollo si no tiene políticas para el aprovechamiento intensivo de los mismos en el Estado y la economía. Países como Argentina, Costa Rica y Uruguay que tuvieron durante décadas los más altos índices de escolarización internacional no pudieron superar las desigualdades y el atraso.

En tercer lugar, si proyectamos hacia el futuro las tendencias actuales veremos que los efectos de la desarticulación entre la formación de recursos humanos calificados y el aprovechamiento de los mismos pueden acentuar el drenaje de profesionales, científicos y técnicos. O pueden contribuir a crear un proletariado profesional subempleado.

En cuarto lugar, tanto la desvalorización de los conocimientos como la brecha entre educación y desarrollo, va a continuar ejerciendo un impacto perverso sobre los rendimientos académicos y sobre el deterioro de la calidad educativa.

Tomando nota de estas observaciones podemos decir que para enfrentar el futuro con éxito los países de América Latina necesitan por lo menos las siguientes condiciones:

• Valorizar al mismo tiempo los recursos naturales y el uso intensivo de conocimientos para aprovecharlos.
• Organizar Estados Inteligentes es decir, capaces de resolver con racionalidad y eficiencia los problemas actuales y de organizar una planificación prospectiva.
• Fortalecer la gestión del conocimiento en todos los ámbitos: en la educación, en la organización social, en el Estado, en la economía, en las universidades, etc.
• Asociar el desarrollo inteligente con las políticas igualitarias ya que hemos probado suficientemente que las desigualdades son incompatibles con una sociedad equilibrada y próspera.

Autor:Augusto Pérez Lindo

El telemarketing es una estrategia muy efectiva para captar clientes o potenciales clientes, más de lo que parece, y aún a día de hoy hay muchas empresas que subestiman su poder o lo dejan de lado.

Existen dos opciones importantes para implementar telemarketing en las acciones de marketing de la empresa: crear un espacio y contratar personal para esas labores; o contratar a una empresa especializada o call center.

A la hora de contratar personal para las labores de telemarketing existen muchos aspectos a tener en cuenta, de hecho muchas empresas suelen asignar hasta una semana en la formación de los nuevos trabajadores. Se puede hacer una entrevista personal y varias entrevistas de grupo, para seleccionar entre las diversas personas que se presentan al puesto, haciendo varias pruebas a los entrevistados, juegos de rol, teatros de ventas y muchas cosas más. Una vez que se selecciona a la persona se le forma en sus funciones y se le pone de pruebas en el teléfono.

Se debe buscar o comprar una base de datos que esté de acuerdo con el público objetivo que se ha analizado al que se quiere llegar, y una vez que se tiene la base de datos la empresa y está preparada. Se debe hacer un argumentarlo o guión de contacto para las teleoperadoras o teleoperadores, que más tarde se irá actualizando según funcionen mejor otras cosas.

A la hora de la formación en telemarketing, existen una serie de consejos que se tienen que tener en cuenta para conseguir captar la atención de las personas y conseguir ventas.

La mesa de trabajo en que se encuentre todo el material debe estar correctamente preparada, limpia, ordenada, incluso se puede personalizar. Es necesario que la persona se sienta cómoda en su trabajo, así que cuantas más comodidades y orden mejor. Hay que tener en cuenta que se va a pesar mucho tiempo allí, y algo en mal estado o desordenado puede desmotivar a las personas.

Las más importantes están dirigidas a la voz, al acento, a la forma en que se comunica y a la sonrisa telefónica. Es muy importante crear confianza y sensación de interés en las personas que cogen el teléfono, ya que esta será la mejor arma para que la persona no cuelgue e incluso se interese por el producto.

La seguridad es muy importante. Si en persona se puede notar la inseguridad de alguien, mucho más se nota por teléfono, en la voz. Si la otra persona no ve confianza en la persona que ofrece el producto ¿por qué va a comprarlo por teléfono aunque lo necesite?

Se tiene que tener un esquema con el diálogo, al menos en los primeros momentos, indicando lo que se va a decir (aunque puede tener sus variaciones), así como teniendo una serie de respuestas a preguntas típicas que se suelen hacer, para que nada deje lugar a imprevistos que pueden dar una imagen de inseguridad. Al pasar unos días, este diálogo se va a conocer de memoria, incluso con el paso del tiempo se reformará con las cosas que más funcionen.

Es muy importante conocer muy bien el producto y servicio, conocer todas sus ventajas y saber responder a todas las preguntas de los clientes. Se tiene que conocer muy bien el servicio, recalcando en todas las respuestas las mejores ventajas del producto o servicio para esa misma persona en concreto, respondiendo las preguntas negativas con un punto fuerte. Por ejemplo, a la pregunta ¿atendéis todos los días? no es lo mismo decir, no tenemos atención al cliente el domingo que responder que el horario de atención es continuo de lunes a sábado. Entonces ¿los domingos no atendéis? Cierto, pero todos los demás días estamos disponibles durante todo el día. Los puntos negativos se deben utilizar a favor de la empresa siempre, pero nunca se debe mentir.

Es muy importante que se intente conocer  a la persona, mostrando interés y sondeando con preguntas sutiles que ofrezcan la opción para indicar por qué el producto es bueno para una persona.

Nunca se deben decir todas las características del producto o servicio, ya que eso puede dar desconfianza, puede dar lugar a preguntas sobre esas características o puede dar tiempo a pensar. Es necesario que se seleccionen las características más importantes, máximo 3, para poder reforzar sus ventajas y puntos fuertes. Lo importante es que la persona conozca una o dos características buenas del producto o servicio y no dude en comprarlo en el momento.

Las ventas se pueden practicar, ya sea con otras personas, frente al espejo o frente a compañeros de trabajo. Se pueden hacer teatros de ventas para que las personas se vayan adaptando a vender, y también a ponerse en el lugar del consumidor.

El cierre de la venta es muy importante. La persona conoce el producto, conoce sus características y está casi convencido de comprar… sólo queda el cierre de la venta, y hay tanta gente que por miedo falla en esto. Cuando es el momento adecuado se debe hacer un cierre de venta con seguridad, un buen truco puede ser empezar pidiendo los datos con algo que se conoce. Su nombre es Pepito Grillo, ¿cierto? Y vive en Madrid ¿en qué calle?, entrando en una conversación en que la persona sin a penas darse cuenta ya está dando sus datos y comprando el producto o servicio.

Aunque no se logre la venta, la persona debe despedirse agradeciendo la atención a la persona que ha contestado al teléfono. En la actualidad no será un cliente, pero puede que en un futuro sí.

Fuente: http://www.gestion.org/

Hoy voy a platicar de cómo tiene que evolucionar el emprendedor para llegar a ser un presidente ejecutivo y aquí es donde viene muchos de los dolores de cabeza. Las empresas, así como las personas, tienen etapas de evolución. Nosotros como emprendedores, tenemos que evolucionar a llegar a ser presidentes ejecutivos. Y cómo es esto?.

Digamos el emprendimiento, cuando la empresa tiene unos 5 empleados, el objetivo es el inicio del negocio, desarrollar el producto, eres el técnico, tomas las decisiones, eres el todo, eres el núcleo, eres el todo. Realmente las 3-4 personas que tienes en tu empresa, pues te ayudan a empaquetar, acabar las cosas, pero el que vende, lleva la contabilidad, desarrolla el producto y todo, es el emprendedor.

Después que abres una pequeña empresa, más o menos 6 a 15 empleados, el foco es 100% vender, vender, crecer, y ahí tienes que realmente aprender a ser un líder, aprender a delegar y a definir dirección, ya no puedes hacer tu todo y tienes que definirle a tu gente que dirección quieres que tomen y como hacer las cosas correctamente, entonces les empiezas a delegar tareas.

Después viene la tercera etapa, donde la empresa es mediana, más o menos de 16 a 250 empleados, aquí empieza a definir la industria y esa es la parte más difícil, aquí donde la mayoría de las empresas se caen, se mueren, son adquiridas o se quedan ahí estancadas.

¿Porqué? en esta tercera etapa digamos, tienes que dejar tu como líder o emprendedor, tienes que dejar el ego en la puerta, ya no sobre ti la empresa, realmente tu te tienes que volver un líder de líderes; si los líderes alrededor de ti, que son los líderes de tus departamentos, son buenos líderes, entonces quiere decir que hiciste bien el trabajo, si algo se hace bien en la compañía, tienes que decir se hizo bien, porque esta persona lo hizo bien, no porque yo lo hice bien.

Y si algo sale mal, tienes que decir el problema fui yo, te dicen no el problema fue de ventas, entonces el director de ventas es el tonto, no, yo puse al director de ventas y yo no le di las herramientas adecuadas o el conocimiento adecuado, para que venda correctamente, el error de vender mal fui yo, aquí eres el tonto de la casa y cuando las cosas salen bien, los demás son los buenos y entonces el que hace esto como líder esto correctamente y crea buenos líderes, digamos comunica el plan de acción, lo diseña, creas equipos fuertes, entonces en este momento puedes pasar al siguiente punto, donde realmente eres ya un presidente ejecutivo.

Entonces la etapa más difícil para mi gusto es la tercera y es donde más compañías se quedan atoradas y en la última ya realmente es una empresa, las primeras 3 etapas es un autoempleo, la empresa no camina sin ti y en la cuarta etapa, ya te vuelves un líder, que estas digamos circulando alrededor de la empresa, eres el innovador estratégico, iniciador de cambio, defines la cultura, ya realmente dominas la industria, tienes un crecimiento continuo, ya definiste a tu estrategia, tus sistemas de pagos, ya realmente esta tu compañía completa, donde la vas creando son las primeras 3 etapas.

Y luego en la cuarta es donde realmente le sacas el fruto de una empresa, antes eres un autoempleo, tu te vas la empresa se cae, no pasa nada en la cuarta etapa, es donde realmente ya se hace una empresa, donde no depende de nadie y esa es la parte divertida, te vas a jugar golf con los clientes, te vas a conferencias, te dedicas a leer libros, entiendes que esta pasando en la industria, es donde realmente se vuelve divertido operar una industria.

Lo más interesante es que los emprendedores, ya que pasamos las primeras 3 partes, se nos hace aburrido, ya le das la empresa a un administrador y ya te da flojera, ya la vendes o le haces algo y ya, ya la dejas por su lado o la saboteamos, para que tengas problemas y se regresa a la tercera etapa, porque queremos seguir siendo los héroes.

Entonces muy importante como líderes poder crear un grupo de líderes suficientemente fuertes y suficientemente buenos líderes para que puedan llevar la compañía al siguiente nivel.

Entonces hay que entender como la compañía va teniendo etapas y va evolucionando y nosotros como emprendedores, tenemos que evolucionar, de emprendedor a presidente ejecutivo.

Gracias!

Por Daniel Marcos

Las leyendas sobre la enorme riqueza de algunas dinastías de los últimos siglos son en parte ciertas. Pero ¿qué queda de todos estos patrimonios en nuestros días?

De los Rockefeller a los Rothschild: 5 dinastías legendarias

Cuando alguien oye hablar de Rockefeller o Rothschild, inmediatamente piensa en enormes riquezas y un inmenso poder. De hecho, estas importantes familias han influido en las vidas de millones de personas durante el último siglo.

Pero hasta el día de hoy, ¿son estas dinastías legendarias tan ricas y poderosas como la gente piensa?

Hay quienes creen, especialmente entre los conspiradores, que incluso hoy en día estas familias tienen el destino del mundo en sus manos. Sin embargo, esta visión un tanto demasiado simplista está bastante lejos de la realidad. De hecho, casi todas las dinastías que han entrado en la leyenda del capitalismo y con las que tratamos en este contexto, han perdido progresivamente parte de los grandes activos acumulados por los fundadores. Y con ellos, gran parte del poder y la influencia ejercieron. En resumen, el testigo pasó a otra persona …

Vanderbilt

Esta familia es uno de los iconos de la edad de oro estadounidense. De hecho, acumuló una fortuna colosal de los ferrocarriles y los envíos durante la segunda mitad del siglo XIX, cuando se desató la fiebre del oro en los Estados Unidos. El patriarca, Cornelius Vanderbilt, fue la persona más rica de los Estados Unidos en la década de 1860, mientras que su hijo, William Henry Vanderbilt, fue el estadounidense más rico en las décadas de 1870 y 1880.

Los descendientes, conocidos por su filantropía y sus suntuosos gastos, agotaron la fortuna de la familia a mediados del siglo XX y uno de los nietos del fundador parece haber muerto en la pobreza. Actualmente, ninguna de las empresas fundadas por Cornelius Vanderbilt pertenece a la familia.

Sin embargo, algunos descendientes, gracias a los generosos fondos fiduciarios y el conocimiento de alto nivel, han logrado mantenerse relativamente ricos. Como en el caso de la artista y estilista Gloria Vanderbilt, bisnieto de William Henry Vanderbilt, quien tiene una riqueza de alrededor de 200 millones de dólares.

El hijo de Gloria, el presentador de CNN Anderson Cooper, dijo que no heredaría un centavo del dinero de su madre. Por otro lado, el famoso periodista de televisión gana 12 millones de dólares al año de la CNN, además de tener un patrimonio estimado de 110 millones de dólares.

Los Hearts

William Randolph Hearst era un magnate de los medios de comunicación estadounidenses y, en el apogeo de su carrera, llegó a poseer 28 periódicos y 18 revistas. Cuando murió en 1951, sus activos se estimaron en 30 mil millones de dólares (hasta la fecha).

A diferencia de Vanderbilt, los herederos mantuvieron y expandieron la actividad familiar. Actualmente, el Hearst vivo, que tiene 67 años, tiene un patrimonio estimado de 28 mil millones de dólares. William Randolph Hearst III, sobrino del patriarca, es el actual presidente de la Corporación Hearst.

Pero el hijo de familia más famoso es Patty Hearst, una nieta de William Randolph Hearst, quien fue secuestrado en 1974 por el grupo terrorista del Ejército de Liberación de la Simbioneta. Víctima del síndrome de Estocolmo, Patty terminó robando bancos en nombre de los terroristas. Cuando fue descubierta, fue arrestada y encarcelada y su condena fue conmutada más tarde. En 2001, fue perdonada por el presidente Clinton y, hoy, se convirtió en una filántropa conocida con un valor estimado de 45 millones de dólares en activos. Su hija, la supermodelo Lydia Hearst, es aún más rico, ya que cuenta con una fortuna de 100 millones de dólares.

Los Rockefeller

John D.Rockefeller y William Rockefeller Jr. eran dos hermanos y empresarios de Ohio (Estados Unidos) que, en 1870, fundaron Standard Oil. Diez años más tarde, se encontraban entre las personas más ricas del país y, en 1916, John D.Rockefeller se convirtió en el primer multimillonario estadounidense. En la cima de su riqueza, John D.Rockefeller poseía el equivalente de 400 mil millones de dólares en dinero de hoy. Antes de morir, donó la mayor parte de su riqueza a la caridad.

Lo que queda de la fortuna de la familia Rockefeller está esparcido entre organizaciones benéficas y cientos de descendientes. El Rockefeller más importante de nuestro tiempo, David Rockefeller, murió el año pasado a la edad de 101 años. Tenía activos de unos 3.300 millones de dólares.

Los Rothschild

El patriarca de la dinastía bancaria Rothschild es el padre fundador de las finanzas internacionales. Mayer Amschel Rothschild nació en el ghetto judío de Frankfurt en 1744 y se convirtió en el banquero más importante de Europa.

Heredó su riqueza a sus cinco hijos, que se extendieron en Francia, Inglaterra, Italia y Austria. Durante gran parte del siglo XIX, la familia Rothschild fue la más rica del mundo. Pero, a lo largo de los años, la fortuna familiar se dividió entre los muchos descendientes del fundador. Con el tiempo, todo este dinero ha financiado todo, desde espléndidos castillos hasta compañías mineras y energéticas, así como grandes obras filantrópicas.

Los Rothschild a menudo han sido blanco de los teóricos de la conspiración antisemitas, que exageran enormemente la riqueza y la influencia de la familia, que está lejos de ser la más rica del planeta. Solo un miembro de la dinastía aparece en la última lista de multimillonarios de Forbes. Este es el banquero Baron Benjamin de Rothschild, perteneciente a la filial francesa de la familia, con activos por 1.800 millones de dólares.

Los Getty

La fortuna de la familia Getty proviene del patriarca George Getty que, en 1903, tuvo la previsión de invertir en el próspero sector petrolero estadounidense. Su hijo, J.Paul Getty, fundó la Getty Oil Company en 1942 y, en la década de 1950, era la persona más rica del mundo. Notoriamente parsimonioso, J.Paul Getty, se quejó de los gastos médicos de su hijo moribundo Timmy y, cuando su sobrino John Paul Getty III fue secuestrado en Roma en julio de 1973 por la ‘ndrangheta, se negó a pagar el rescate.

J.Paul Getty murió en 1976 a la venerable edad de 83 años, dejando una fortuna de 17,3 mil millones (a los valores de hoy) al J.Paul Getty Trust, actualmente la institución artística más rica del mundo.

Cuando hablamos de desarrollo de negocio, ¿a qué nos referimos exactamente?

El desarrollo de negocio se refiere a la gestión multidisciplinar para la definición de productos y servicios, encaminada a reforzar su comercialización. Definición de nuevas oportunidades, creación de necesidades y diseño de una estrategia de alianzas.

En este sentido, el responsable del desarrollo de negocio define de qué forma debe evolucionar el negocio para no estancarse, para seguir creciendo.

Es muy común confundir el desarrollo de negocio con marketing o con ventas. Pues es importante saber que, aunque debe existir una estrecha sinergia entre ellas, se trata de áreas totalmente diferenciadas, donde cada una posee sus propias funciones. Digamos que desarrollo de negocio va delante del resto de las áreas definiendo las estrategias para el progreso del negocio, aprovechando las oportunidades del entorno o creándolas, así como estableciendo las sinergias necesarias con entes externos.

¿Qué hace un departamento de desarrollo de negocio?

• Identificar y aprovechar oportunidades. Debe identificar y aprovechar las oportunidades que brinda el entorno, como los mercados con alto potencial que aún no han sido explotados, ya sea la extensión hacia nuevas áreas geográficas o el desarrollo de nuevos productos y/o servicios. Además, debe tener la capacidad de crear oportunidades que conlleven al crecimiento del negocio, adelantándose a los movimientos del mercado.
• Crear oportunidades si no las hay. Desarrollo de negocios debe tener la capacidad de crear oportunidades que conlleven al crecimiento del negocio, adelantándose incluso a los movimientos del mercado. Ir un paso más adelante.
• Establecer sinergias. Para el crecimiento del negocio es necesario el establecimiento de alianzas estratégicas con entes externos, ya sea para extenderse hacia nuevas zonas geográficas, desarrollo de nuevos productos y/o servicios, nuevos proveedores para reforzar la cadena de valor actual del negocio, desarrollo de nuevos de procesos, etc. Las sinergias con terceros son una pieza clave en la evolución de todo negocio.
• Innovar. El departamento de desarrollo de negocio debe ir de la mano con la innovación, tanto de la tecnología como de los procesos de negocios. Esto resulta de gran relevancia en la actualidad, por la constante y rápida evolución de la tecnología y la sociedad. Quedarse estáticos ante estos cambios es dejarse derribar en la guerra de mercado a la que están sometidas las empresas hoy en día.
• Hacerse las preguntas que nadie más se hace. Desarrollo de negocio debe ir más allá de la realidad, de la costumbre, de la rutina. Debe indagar siempre en cómo poder hacer las cosas diferentes, cómo mejorar los procesos actuales. Pensar que todo es mejorable y que ningún procedimiento está escrito sobre piedra.
• Definir la estrategia. Como siempre, no puede faltar, la estrategia. A través de la estrategia, desarrollo de negocio define el cómo se va a hacer evolucionar el negocio, siempre tomando en cuenta los objetivos corporativos, así como la misión y la visión de la empresa. Sin estrategia es prácticamente imposible que se obtengan resultados, pues solo se llevarán a cabo acciones movidas por la improvisación sin perseguir un fin común.

Es vital que las actividades realizadas por este departamento se encuentren enmarcadas en una metodología de trabajo y un plan de desarrollo de negocio con unos objetivos bien definidos, alineados con los objetivos organizacionales y la estrategia global de la empresa, evitando así la improvisación que puede conllevar a errores que perjudiquen la empresa.

En el mercado cambiante de hoy en día, resulta indispensable contar con un departamento de desarrollo de negocio, que esté enfocado 100% a buscar oportunidades de evolución y definir las estrategias para adaptarse a los cambios con rapidez e, incluso, adelantarse a ellos. De esta manera, la empresa avanza a la velocidad de los mercados.

Si tu empresa no se ha planteado incluir el desarrollo de negocio como parte de sus funciones medulares, y no cuenta con el músculo profesional necesario para hacerlo con la plantilla actual, es el momento de buscar expertos en el tema, profesionales con el conocimiento y la experiencia necesaria para visualizar y aprovechar las oportunidades que harán crecer tu negocio. Hoy en día, perder una oportunidad puede traducirse en el fracaso para una empresa, sin marcha atrás.

La empresa debe estar preparada para su evolución, en este sentido saber gestionar el cambio es necesario. Desarrollo de negocio y gestión del cambio son dos caras de una misma moneda.

Así que quieres andar con un emprendedor. Es un camino complejo, más si tu mismo no estás empezando un negocio, porque tenemos hábitos raros y características extrañas. No te asustes. Salir con un emprendedor es genial, pero hay algunas cosas que debes saber.

1. Leemos MUCHO sobre negocios y desarrollo personal. Los emprendedores rara vez llegamos a un punto en el que estemos satisfechos con nuestro progreso personal y profesional. Como resultado, nuestros libreros están llenos de memorias, autobiografías y análisis de grandes innovadores y nuestros marcadores online están repletos de libros digitales y herramientas de mejora emocional.
2. A veces nos cuesta trabajo “apagarnos”. Para nosotros el trabajo no se queda en la oficina. Siempre tenemos cosas que hacer y una lista de pendientes que siempre estamos atacando. Puede ser difícil convencer a un emprendedor de que se relaje.
3. Siempre estamos pensando en el dinero. No es que seamos tacaños, más bien tratamos de usar nuestro capital de manera inteligente. Sabemos más de deducción de impuestos que nadie porque todo tiene que tener una estrategia.
4. Analizamos si las cosas merecen nuestro tiempo. Como nuestra lista de pendientes nunca está vacía, lo último que queremos es perder el tiempo en algo que no sea disfrutable o productivo. Cada asunto en nuestra agenda está cuidadosamente calificado. Por eso, si pasamos tiempo contigo, es porque realmente queremos hacerlo.
5. Definitivamente no trabajamos de 9 am a 5 pm. Los dueños de negocios tenemos que cubrir una serie de roles: mercadólogos, creadores de contenido, vendedores, líderes, atención a clientes, y la lista sigue. Nuestros días difícilmente caben en una rutina de 9 am a 5 pm como otras profesiones, lo que significa que es muy probable ver llegar tarde a un emprendedor (cargando con su laptop) o que se despierte en la madrugada para trabajar en un plan de negocios.
6. Hacemos muchísimas preguntas. Los emprendedores nunca dejamos de aprender. Incluso si el tema no tiene que ver con nuestro negocio, somos naturalmente curiosos y hacemos millones de preguntas para obtener el mayor conocimiento posible. Al salir con un emprendedor, estarás con alguien que sabe mucho y que te impulsará a seguir aprendiendo.
7. No hacemos ‘clic’ con las personas flojas. Los emprendedores tendemos a rodearnos de personas inspiradoras para mantener nuestra motivación. Nos encanta ‘rebotar’ ideas con otros emprendedores e innovadores, sobretodo con las personas que nos pueden enseñar a trabajar mejor. Las personas flojas nos desmotivan.
8. Somos ‘todólogos’.¿Recuerdas que mencioné que los emprendedores siempre tienen ganas de aprender? El resultado es que prueban de todo. Una persona muy motivada puede inspirar a personas con diferentes habilidades.
9. Vivimos para lograr cosas. Los emprendedores estamos trabajando constantemente para alcanzar una meta (muchas veces varias a la vez). Cada logro nos da el impulso para dar el siguiente paso. Tu apoyo en este proceso será indispensable.
10. Somos espontáneos. La falta de un horario de 9 am a 5 pm, los cambios constantes en las responsabilidades y la mentalidad de hacer las cosas pase lo que pase asegura que no hay un momento aburrido con un emprendedor. Cuando una buena idea llega, la perseguimos y esperamos llevarte con nosotros.
11. Vas a aprender mucho de emprendimiento. Las historias, triunfos y problemas que tu pareja te comparta te enseñarán mucho acerca de su industria. Tal vez no está entre tus planes tener tu propia startup, pero la experiencia de segunda mano te hará un “emprendedor honorario”.
12. Somos buenísimos para las sorpresas. Volvemos a la espontaneidad. Los emprendedores naturalmente ponemos atención a las cosas que pueden cambiar el mercado, así que puedes esperar sorpresas más allá de flores y chocolates (y solemos tener muy buen tino).
13. Es difícil explicar lo que hacemos. Claro, puedes decir que tu pareja es emprendedora, pero a veces tendrás que elaborar más en la respuesta. A veces deberás decir el nombre del negocio de tu pareja, lo que hace, por qué lo hace… y antes de que te des cuenta habrás hablado por más de 10 minutos.
14. Verás películas como La Red Social y Piratas de Silicon Valley. Los emprendedores amamos ese tipo de filmes que retratan la vida de las personas que admiran. Podemos ver cintas biográficas como Jobs o dramas inspiradores como En busca de la felicidad.
15. Nuestras emociones cambian constantemente. Los emprendedores nos alimentamos del éxito y nos desesperamos cuando tarda en llegar. Todos pasamos por este tipo de cambios, pero suelen ser muy drásticos para los dueños de negocios. Podemos estar felices un momento y enojados al otro.
16. Deberás recordarnos que estamos haciendo demasiado. Como somos ‘todólogos’ tendemos a entrar en cuanto proyecto nos llega al escritorio. Es una gran manera de conocer personas interesantes y aprender, pero también puede llevar a tener burnout, por lo que deberás ser su red de seguridad.
17. Necesitamos una pareja que sea buena para cuidarnos, darnos espacio, perdonar y divertirse. Nuestras agendas erráticas y sueños de grandeza son más complicados de lo que muchos creen. La pareja perfecta de un emprendedor apoya sus objetivos, le da espacio, perdona por trabajar mucho y sabe sacarle provecho a los tiempos libres. En cambio, los emprendedores les daremos el mundo entero.
18. Pensamos en ti y nos interesas más de lo que crees. Las razones de arriba provocan que no muchas personas aguanten salir con un emprendedor, por lo que si tú decides hacerlo, serás mucho más apreciado. Tu amor y dedicación significan más para nosotros de lo que podrías imaginar.

La vida de un emprendedor es una montaña rusa de emociones. ¿Te atreves a vivirla?

Las diferencias entre el emprendedor online como el tradicional, en principio, no son tantas. Ambos tendrán que pasar por fases y procesos similares como, por ejemplo, a la hora de definir su modelo de negocio o conseguir financiación.

1. Como emprendedor digital, ya no pensarás en un modelo de negocio tradicional: te orientarás a lo global y las herramientas digitales te permitirán conocer las necesidades, hábitos y comportamientos de tus clientes/usuarios.
2. En detrimento del emprendimiento tradicional, el digital te permite maximizar las oportunidades de captación de clientes (además, los conocerás mejor) y minimizarás riesgos. Esto también se nota en la inversión inicial que hagas, ya que, por lo general, es menor y su retorno se recupera en un plazo más corto. Además, puedes encontrar vías interesantes para la financiación: business angel, aceleradoras, crowdfunding, venture capital, etc.
3. El emprendedor digital debe decidir cuál será su modelo de generación de ingresos en el caso que no haya constituido una ecommerce. Si se trata de webs no transaccionales contemplaremos la posibilidad de conseguir ingresos a través de modelos de suscripción, publicidad en la propia web, programas de afiliación o por pago por visión o descarga, entre otros.

Recuerda que, aunque cambie la manera de captar usuarios, de relacionarnos con nuestros clientes o de implementar ideas de negocio, lo que mueve al emprendedor, tanto tradicional como online es una esencia común: su capacidad para detectar oportunidades, entender el mercado y ejecutar su plan de manera eficiente y rápida.

Un ecosistema empresarial se refiere al entorno social y económico que afecta al espíritu empresarial local / regional.

También puede ser un grupo de empresas, incluyendo start-ups, y una o más entidades de coordinación, que comparten objetivos similares y deciden formar una red u organización con el fin de explorar economías de escala combinadas con flexibilidad y "impulso" empresarial. Las economías de escala se pueden explorar en funciones empresariales tales como desarrollo de negocios, financiamiento, análisis de mercado, comunicaciones de marketing, infraestructura de TI / MIS, gestión de capital humano, apoyo legal, gestión financiera y contable, Gestión de productos, ventas y asistencia pre-venta / post-venta.

Algunos investigadores creen que los gobiernos tienen poco efecto para crear un ecosistema para el emprendimiento. No obstante, la idea de ecosistema empresarial se presta a la política de emprendimiento, donde pueden desarrollarse programas específicos para tapar las lagunas en el ecosistema. Por ejemplo, los programas de asesoramiento han tenido cierto éxito.

La metáfora del ecosistema.

"Ecosistema" se refiere a los elementos -individuos, organizaciones o instituciones- fuera del empresario individual que son conducentes o inhibidores de la elección de una persona para convertirse en un emprendedor, o las probabilidades de su éxito después del lanzamiento. Las organizaciones e individuos que representan estos elementos se denominan partes interesadas en el espíritu empresarial. Las partes interesadas son cualquier entidad que tenga un interés, real o potencial, en que haya más emprendimiento en la región. Los empresarios pueden incluir gobiernos, escuelas, universidades, empresas privadas, empresas familiares, inversionistas, bancos, empresarios, líderes sociales, centros de investigación, militares, representantes sindicales, estudiantes, abogados, cooperativas, comunas, multinacionales, fundaciones privadas y agencias internacionales de ayuda .

Con el fin de explicar o crear un emprendimiento sostenible, un elemento aislado en el ecosistema rara vez es suficiente. En las regiones que cuentan con una gran cantidad de iniciativas empresariales, como Silicon Valley, Boston, Nueva York e Israel, muchos de los elementos del ecosistema son fuertes y típicamente han evolucionado en tándem. Del mismo modo, la formación de estos ecosistemas sugiere que los gobiernos o líderes sociales que quieran fomentar más el espíritu empresarial como parte de la política económica deben fortalecer varios de estos elementos simultáneamente. Sin embargo, investigaciones recientes muestran que la política gubernamental a menudo está limitada en lo que puede hacer para desarrollar ecosistemas empresariales.

En julio de 2010, la Harvard Business Review publicó un artículo de Daniel Isenberg, profesor de prácticas empresariales en Babson College, titulado "Cómo iniciar una revolución emprendedora". En este artículo, Isenberg describe el entorno en el que el emprendimiento tiende a prosperar . A partir de ejemplos de todo el mundo, el artículo propone que los empresarios tienen más éxito cuando tienen acceso a los recursos humanos, financieros y profesionales que necesitan y operan en un entorno en el que las políticas gubernamentales fomentan y salvaguardan a los empresarios. Esta red se describe como el ecosistema del emprendimiento.

Varios investigadores académicos han comenzado a investigar ecosistemas empresariales también. Spigel sugiere que los ecosistemas requieren atributos culturales (una cultura de emprendimiento e historias de emprendimiento exitoso), atributos sociales a los que se accede a través de lazos sociales (talento de los trabajadores, capital de inversión, redes sociales y mentores empresariales) Lugares específicos (políticas gubernamentales, universidades, servicios de apoyo, infraestructura física y mercados locales abiertos). Stam distingue entre las condiciones marco de los ecosistemas (instituciones formales, cultura, infraestructura física y demanda del mercado) con condiciones sistemáticas de redes, liderazgo, finanzas, talento, conocimiento y servicios de apoyo.

Un ecosistema de emprendimiento puede ser un grupo de empresas, incluyendo start-ups, y una o más entidades de coordinación que comparten objetivos similares y deciden formar una red u organización con el fin de explorar economías de escala combinadas con flexibilidad y fuerte impulso emprendedor. Las economías de escala se pueden explorar en funciones empresariales tales como desarrollo de negocios, financiamiento, análisis de mercado, comunicaciones de marketing, infraestructura de TI / MIS, gestión de capital humano, apoyo legal, gestión financiera y contable, Gestión de productos y ventas, preventas y asistencia postventa.

Existen varias condiciones claves que típicamente definen un ecosistema saludable. El ecosistema:

• Se adapta a su propio entorno único - no busca ser algo que no es, como el "próximo Silicon Valley"
• Opera en un ambiente con reducidos obstáculos burocráticos en el que las políticas gubernamentales apoyan las necesidades únicas de los empresarios y toleran los emprendimientos fallidos
• Anima e invita a los financieros a participar en nuevos emprendimientos, aunque el acceso al dinero no está exento de barreras para quienes planean nuevos negocios
• Es reforzada, no creada desde cero, por organizaciones gubernamentales, académicas o comerciales
• Está relativamente libre de, o es capaz de cambiar los sesgos culturales contra el fracaso o la operación de un negocio
• Promueve los éxitos, que a su vez atraen nuevos emprendimientos
• Se apoya en el diálogo entre las diversas partes interesadas en el espíritu empresarial

La tecnología no es en sí el fin sino el medio entre la sociedad del conocimiento y el desarrollo mundial” Anónimo

El apalancamiento desde el punto de vista empresarial significa, hacer más con menos esfuerzo.

El apalancamiento tecnológico no genera mayores ventas, pero sí ayuda en ocasiones a alcanzar esas metas, y genera valor para el negocio.

En este artículo leerán sobre el papel de la tecnología en el crecimiento, desarrollo y soporte de la empresa por medio del apalancamiento que desde el punto de vista empresarial y en muchos otros casos significa, hacer más con menos esfuerzo. La tecnología y los sistemas nos permiten entonces ahorrar tiempo, energía y dinero, la decisión es tuya.

Hoy en día resulta imprescindible el uso de nuevas tecnologías en las organizaciones, sin embargo para la mayoría de las empresas en nuestro país, para los empresarios y dueños de negocio, el valor del significado apalancamiento tecnológico, dista mucho de una realidad y no es comprendido en su totalidad.

Por ello me enfocaré en explicar qué es el apalancamiento tecnológico y en dónde radica la importancia del mismo. Hagamos una analogía, imaginemos que vamos en la autopista solos y de pronto un neumático se poncha, estando solos sería prácticamente imposible cambiarlo, por ello nos apoyaremos en la tecnología. En este caso usaremos las herramientas llamadas “gato” y “llave de cruz”, ambas herramientas tienen la función de apalancar nuestra fuerza, es decir, el gato me permitirá que con poco esfuerzo, logre levantar un gran peso, en este caso el automóvil, y la llave de cruz me permitirá apalancar mi fuerza horizontal de modo que entre más larga sea la palanca, será más sencillo que la tuerca se afloje.

Bien ahora imaginemos que el auto es el negocio y que el dueño de la empresa es en la gran mayoría de los casos quien va cargando el auto en movimiento y lo peor del caso es que tiene tal vez uno o varios neumáticos ponchados, es decir, que sin él, el auto y/o en este caso el negocio, no funciona sin que esté siempre al frente del mismo, es decir, no cuenta con un apalancamiento.

¿Qué es entonces el apalancamiento tecnológico? El apalancamiento desde el punto de vista empresarial y en muchos otros casos significa, hacer más con menos esfuerzo. El apalancamiento en una empresa puede darse en 5 formas básicamente:

1. A través de las ventas y la mercadotecnia, es decir, contar con departamento autosuficiente que produzca las ventas consistentemente,
2. Apalancarse en la toma de decisiones a través del tablero dentro de la empresa, es decir, a través de los estados financieros y los indicadores claves de desempeño
3. A través de asegurarse que existan procedimientos para la entrega consistente del producto o el servicio, lo que permitirá generar confianza y por ende negocio repetitivo
4. Apalancarse con la gente y con su educación, es decir, que entre más y mejor gente, será más sencillo la gestión y el logro de resultados, y
5. El tema de este artículo y que en la mayoría de los casos nos ayuda a mejorar notablemente el desempeño de los 4 apalancamientos mencionados anteriormente, la tecnología.

Comprendamos que el apalancamiento tecnológico no genera mayores ventas, pero sí ayuda en ocasiones a alcanzar esas metas, y como todos los apalancamientos, genera valor para el negocio. Es curioso preguntar a los dueños de negocio, ¿Cuánto vale tu negocio? Y que no sepan responder, entonces la tecnología no es un mal necesario, ni es un gasto en una forma de lograr hacer más con menos dentro de la misma organización y generar mayor valor de negocio.

Ahora bien: ¿Qué tecnología es la mejor para mí? ¿En qué tecnología debo invertir?

Pensemos en las prioridades y retos actuales que enfrenta la organización y el mismo dueño, y pensemos en primera instancia que el problema que se de o que se mencione, es un síntoma, no en si el problema. Por ejemplo, si el dueño de la organización dice: -tengo un problema por no lograr mi meta de ventas, entonces, ¿Qué es lo que lo provoca? Y tal vez encontremos que no existe un proceso estandarizado, ni mediciones del mismo desde que captamos a un prospecto hasta convertirlo en un cliente. Ahora, en términos de tecnología podemos pensar que lo que requerimos es un CRM (Customer relationship management) por sus siglas en inglés, por otro lado, tal vez el problema sea que el dueño siempre se hace ésta pregunta ¿Dónde quedó mi dinero?, es decir, normalmente sabe que vendió, pero no lo ve reflejado en sus bolsillos, esto puede deberse a que aún no comprende cómo se genera y se utiliza el dinero en una organización y quizás, con su respectivo entrenamiento, acompañado del manejo eficiente de la tecnología, lo que le convenga es un sistema financiero contable para la empresa, o tal vez lo que requiera es un control mucho más estricto sobre sus inventarios o integrar sus departamentos o todo lo anteriormente mencionado.

La tecnología jamás sustituirá la capacidad de la mente humana en la toma de decisiones, de dirección, en el planteamiento de objetivos y en el trazo sobre los pasos a seguir para alcanzar esas metas, y jamás hará la tarea de dueño por él, pero debemos comprender que ejerce una gran influencia y permite que el dueño y su organización se desempeñen de forma superior y en muchas ocasiones de forma sostenida. La tecnología en ocasiones no es sencilla de asimilar, hay que estar abierto al cambio, a aprender y sobreponerse a la misma.

La tecnología está literalmente al alcance de la mano y de una computadora con Internet. Hoy existen en la red un sinfín de aplicaciones gratuitas para la gestión empresarial, es cuestión de tomar la decisión y dar el siguiente paso, la tecnología y los sistemas nos permiten entonces ahorrar tiempo, energía y dinero, la decisión es tuya estimado lector.

Author: Arturo Chávez 

A principios de 1943, con la Segunda Guerra Mundial en marcha, el Comando de Servicio Táctico Aéreo del Ejército de los Estados Unidos (ATSC, siglas en inglés) tenía un problema de defensa aérea y necesitaban ayuda inmediatamente. Así que los funcionarios se reunieron con la Corporación Aérea Lockheed para expresar su extrema necesidad de un avión de combate a reacción para contrarrestar una amenaza de aviones alemanes en rápido crecimiento.

En menos de 180 días, se construyó un prototipo de avión de combate que volaría a 965 kilómetros por hora (es decir, el final de la velocidad del sonido y 322 kilómetros por hora más rápido que el actual avión Lockheed P-38). Y el proyecto no podía ensamblar en las instalaciones de Lockheed ya que todo el complejo estaba dedicado a la producción ininterrumpida de sus propios aviones.

Sin embargo, esta falta de espacio en la “Corporación" funcionó en realidad a favor del grupo "Skunk Works ®". Estar separados le dio al grupo autonomía de los encorsetados, estrictos y tradicionales ingenieros de Lockheed. La organización intraemprendedora "Skunk Works ®" de Johnson trabajó en una carpa de circo alquilada, literalmente.

La operación fue guiada por principios intraemprendedores y pensamientos creativos no convencionales. Este nueva forma de pensar permitió a Johnson y a su equipo "Skunk Works®" crear y operar de manera eficaz y eficiente. Kelly obvió el Manual de Operaciones Estándar, "rompió las reglas", y desafió activamente a la burocracia corporativa. El antiguo sistema tradicional los ralentizaba, costaba tiempo y dinero y reprimía la innovación.

El intraemprendedor Kelly Johnson y su equipo "Skunk Works®" diseñaron y construyeron el XP-80 en sólo 143 días (siete días antes del día de entrega al ATSC).

Sólo un mes después de la histórica reunión del ATSC del Ejército de los EE.UU. y Lockheed - Clarence "Kelly" L. Johnson (ingeniero de Lockheed) y su equipo de ingenieros jóvenes y brillantes entregaron en mano su propuesta XP-80 Shooting Star Jet Fighter al ATSC. El ATSC dio inmediatamente luz verde para que Lockheed comenzara a desarrollar el que sería el primer avión de combate de los Estados Unidos. Este acontecimiento marcó el nacimiento del grupo intraemprendedor de Kelly Johnson que se convirtió en el famoso "Skunk Works" de Lockheed. El de Lockheed es un ejemplo clásico de un equipo intraemprendedor.

Desde entonces, el término "Skunk Works" se utiliza para hacer referencia a un líder de equipo altamente motivado que crea un pequeño equipo con un par de ingenieros / diseñadores altamente motivados para crear un producto / proceso innovador en un corto período de tiempo.

El equipo es sacado de su ambiente de trabajo normal para operar independientemente de las actividades normales de I+D de una empresa y el proyecto suele ser secreto.

La organización de un proyecto "Skunk Works" presenta una jerarquía más plana, orientada a objetivos y con más entusiasmo emprendedor.

Uso de "Skunk Works" en las empresas de hoy:

El teléfono móvil Razr de Motorola, por ejemplo, fue desarrollado en un nuevo laboratorio que la compañía estableció en el centro de Chicago, a 80 kilómetros de su principal centro de I+D en el suburbio de Illinois. Con un montón de colores brillantes y sin paredes divisorias, el edificio y el diseño del espacio de trabajo del laboratorio eran muy diferentes de las oficinas principales de Motorola.

Algunas empresas han adoptado la idea de "Skunk Works" más ampliamente. Malasia Airlines, por ejemplo, ha creado lo que denomina "laboratorios", pequeños grupos de personas reunidas ad hoc para abordar temas específicos - "incremento de ingresos", por ejemplo. El grupo permanece junto un mes más o menos, hasta que ha cumplido con los "criterios de salida" acordados. Trabajar en un laboratorio, dice el CEO de la aerolínea, "no es un trabajo; Es una vocación”.

Ventajas:

• Los “Skunk Works” ayudan a superar los canales y procesos estándar en organizaciones burocráticas
• Las organizaciones pueden tomar riesgos de manera controlada para evitar afectar a la mayoría de los empleados o a los ingresos
• Los miembros del equipo se sienten más cómodos para hacer una lluvia de ideas y compartir sus ideas
• El equipo está muy concentrado en la tarea y forma una unidad cohesionada

Riesgos:

• Ausencia de apoyo gerencial y soporte en la toma de riesgos
• Su carácter confidencial impide que los expertos realicen análisis de riesgos
• Mayor facilidad de que los gerentes ignoren las ideas desarrolladas en los “Skunk Works” ya que no son parte del negocio principal

Características de “Skunk works” de éxito

• Líder de equipo: Un equipo debe tener un líder de fuertes convicciones, capaz de ver el panorama general sin centrarse demasiado en los detalles, y ser el máximo responsable de la toma de decisiones con capacidad de delegar tanto la autoridad como la responsabilidad. Él / ella debe ser carismático/a, y tener la capacidad de informar fácilmente y de transmitir a la gente la visión, las metas y los objetivos. Tanto el líder como el equipo deben pensar desde una perspectiva a largo plazo y ser capaces de mirar hacia el futuro. Además, el líder del equipo también debe ser capaz de cultivar una atmósfera de confianza.
• Miembros del equipo: Es necesario encontrar "las personas adecuadas y liberarlos totalmente de burocracia". Los miembros del equipo deben estar altamente cualificados, con experiencia, tener las habilidades necesarias y grandes cualidades personales y valores. Involucrar a las personas adecuadas es vital para el éxito del proyecto, ya que aproximadamente el 85% de los proyectos “Skunk Works” fallidos relacionaron su fracaso con la participación de las personas equivocadas en el proyecto. Además, los miembros del equipo deben ser comunicativos y estar deseosos de interactuar con el resto de los miembros del equipo.
• Independencia: El equipo “Skunk Works” debe estar separado de la organización matriz. Es en su mayoría una situación de beneficio mutuo, debido al hecho de que tanto la empresa matriz como la pequeña organización pueden tener sus propios objetivos y trabajar por separado sin interferirse entre sí. De esta manera, las personas que trabajan en el proyecto “Skunk Works” pueden estar más concentrados en el proyecto.
• Apoyo de la gerencia: El fuerte apoyo y el estímulo de los altos niveles gerenciales hace que el proceso de innovación sea más fácil, lo que también reduce los riesgos de los proyectos en muchos casos. Así, al igual que los proyectos normales de innovación, el apoyo de la gerencia es otro factor que no puede ser descuidado, ya que influirá en el resultado de los proyectos “Skunk Works” exitosos. Con el apoyo de la alta dirección, se pueden proporcionar más recursos como humanos y financieros a los proyectos “Skunk Works”.
• Temporalización: Un proceso de innovación eficiente y eficaz es el producto más valioso de un “Skunk Works”. Ser capaz de crear un gran valor en tiempo limitado es una ventaja competitiva importante para los proyectos “Skunk Works”.

Fuentes:

Instituto de Intraemprendimiento: http://www.intrapreneurshipinstitute.com/intrapreneurship-case-studies/lockheed-skunk-works-intrapreneurship-in-action/

Caso de estudio de la Escuela de Negocios de Harvard: Mayo, E.M. (2013). Skunk works: Como separarse genera progreso, p.53-56

Economist: http://www.economist.com/node/11993055

Jing, G. (2013). “Los factores de éxito de los Skunk works exitosos”. Tesis de disertación. Universidad de Halmstad, Suecia.

El "cubo del emprendimiento" es un modelo de autoevaluación que nos permite conocer en qué posición estamos respecto a la posibilidad de llevar a cabo un proyecto emprendedor.

¿Cuáles son las claves del cubo del emprendimiento?

1.  Los factores más importantes para todo emprendedor son su actitud, su aptitud y sus recursos disponibles. Estos factores componen el definido por Senén Barro como "El cubo del Emprendimiento".
   • Actitud (Querer): Disposición, interés y comportamiento adecuados para emprender y sacar adelante tu proyecto.
   • Aptitud (Saber): Capacidad y conocimientos necesarios para emprender y sacar adelante tu proyecto.
   • Recursos (Poder): Recursos monetarios (dinero) o de otro tipo que te permiten emprender un proyecto sin depender de otros
2. Las aristas de este cubo representan distintas situaciones extremas, donde el emprendedor contaría bien con el óptimo, bien con el mínimo, de cada uno de los factores. Probablemente ninguna situación real se encuentre en ninguna de las aristas, pero podés utilizarlo como guía para analizar tu situación y reflexionar sobre cómo suplir tus carencias y potenciar tus virtudes. Considerá que, si formás parte de un equipo, podés tener en cuenta la suma de las características de todos los miembros para situaros en el cubo.

Las aristas

1. ¿Estás vivo? No tenés recursos, ni actitud para cambiar la situación, ni aptitudes para lograrlo. Cambiá tu actitud, formate en aquello que te apasione, informate.
2. Oportunidad Perdida: Tenés grandes aptitudes pero carecés de recursos y te falta una actitud adecuada. Replanteate tus convicciones y tu forma de actuar, estás perdiendo una gran oportunidad desaprovechando tu talento.
3. Disfrutá: Si tenés recursos (dinero) pero ni aptitud ni actitud... encontrá una motivación que te lleve a cambiar o, sencillamente, ¡disfrutá lo que la vida te ha dado!
4. Invertí: Tenés los conocimientos necesarios para emprender, y recursos suficientes para no depender de nadie, pero tu actitud, tu forma de ser, no es emprendedora. Tal vez sea el momento de buscar a alguien con esa actitud, estudiar su idea, valorarla, aportarle tus conocimientos e invertir en ella.
5. Asociate: ¿Tenés una gran actitud emprendedora y recursos suficientes pero te faltan los conocimientos necesarios? Buscá a quién los tenga, asociate.
6. Pensá: ¿Tenés una gran actitud pero te faltan las aptitudes necesarias para tener éxito? Pensá, tal vez necesites formarte y obtener esos conocimientos que te faltan, buscá alternativas para obtener recursos.
7. ¡Adelante!: Eres un emprendedor privilegiado. Tenés lo más importante, una actitud positiva y proactiva, y los conocimientos necesarios para sacar adelante tu proyecto. Confiá en tu idea, depurala, y adelante con ella. El dinero es un subproducto del talento y las ganas de hacer cosas, si tu idea vale y sabes encontrarlo, llegará. ¡Enhorabuena!: Tenés todo todo todo lo que se necesita para emprender, probablemente no exista nadie en esta situación pero si es tu caso... ¡congratulations! No te garantiza el éxito, pero estás en la situación ideal.

Fuente: http://unimooc.com/cubo-del-emprendimiento

¿Qué características y factores del entorno de la empresa influyen directamente sobre la actividad de las organizaciones? Te lo contamos en este artículo.

- Identificar y controlar las características y factores del entorno de la empresa te permite adelantarte a las incidencias.

La empresa suele ser un ente cerrado con una estructura, una organización, una planificación o unos objetivos independientes. Sin embargo, esa independencia no evita que, perteneciendo a un sistema económico más complejo, la empresa se vea influenciada por el entorno que la rodea.

El ejemplo más evidente lo encontramos en la irrupción de la COVID-19, cuya repercusión es incuestionable. De hecho, la crisis sanitaria ha empujado a infinidad de empresas a cambiar radicalmente su modo de funcionamiento tradicional. Así, le decimos adiós al presencialismo en pro del teletrabajo y la digitalización.

En definitiva, la estructura del entorno empresarial, las relaciones que en este se establecen o los cambios que se producen tienen una influencia que la empresa no puede ni debe ignorar. Por ello, debemos identificar qué factores y características del entorno de la empresa influyen en la actividad de las organizaciones, sin perder de vista los efectos.

La agilidad en la gestión y la adaptación al cambio son elementos comunes que todos los sectores destacan en un entorno de inestabilidad.

Características del entorno empresarial

En las siguientes líneas te enumeramos las características del entorno empresarial que más inciden sobre la actividad de las compañías.

1. La dinamicidad. La dinamicidad viene dada por el carácter cambiante del propio entorno empresarial y por la velocidad a la que se producen esos cambios.
   • Nuevas tecnologías y nuevos clientes: El avance de las nuevas tecnologías y la generalización de su uso en la sociedad son un innegable factor de cambio en la dinamicidad del entorno empresarial. La variable “tecnología”, además, también ha jugado un papel determinante como generadora de nuevos perfiles de consumidor.
   • Nuevas necesidades a nivel interno: El reto no solo reside en que las empresas sepan satisfacer las necesidades del consumidor poscovid, mucho más informado y exigente. También deben cubrir las de sus empleados y proveedores, sin perder de vista otras dificultades financieras y operativas, que se han agudizado a raíz de la crisis sanitaria.
2. La ambigüedad. La segunda característica que debemos destacar es la ambigüedad. Ya no hay una solución única a las circunstancias que nos rodean, lo que confiere al entorno empresarial una gran incertidumbre.

El entorno VUCA

El concepto VUCA tiene su origen en el campo militar estadounidense. Fue creado en los años 90 para servir de instrumento con el que analizar el escenario mundial posterior a la guerra fría.

Ahora, este concepto se aplica dentro del entorno empresarial como respuesta estratégica frente a la elevada inestabilidad del mercado. Tras la crisis generado por la COVID, más aún. ¿Qué significan sus siglas?

• Volatility (volatilidad). Las situaciones inesperadas que pueden afectar a una empresa derivan de variables que pueden ser reconocibles o esperadas, pero no siempre está en nuestra mano prever en qué grado o durante cuánto tiempo.
• Uncertatinty (incertidumbre). Un entorno incierto es imprevisible. En este sentido, es posible determinar el origen del problema, pero la falta de información no permite diseñar planes para aprovechar la situación en nuestro favor.
• Complexity (complejidad). En un escenario complejo, se tienen en cuenta múltiples variables: qué quiere ahora el consumidor, en qué dirección se van a mover el mercado y la competencia, etc.
• Ambiguity (ambigüedad). Ante un problema, la agilidad en la capacidad de respuesta es la que le puede dar una ventaja competitiva real a una empresa para solventar el problema que se presente.

La discontinuidad

Como hemos adelantado, la incertidumbre se produce porque no existe una tendencia clara sobre cómo pueden suceder los acontecimientos, que definen la tercera y última característica: la discontinuidad y la inestabilidad de este.

Generalmente, un entorno inestable y discontinuo genera profundas innovaciones. En el área empresarial, máxime en un momento de inestabilidad tan pronunciada, habremos de estar atentos al modo en que estas innovaciones pueden afectar a las nuevas necesidades del cliente, pero también a la empresa en sí.

La clave reside en explorar nuevas vías de gestión de recursos. Un ejemplo lo encontramos en la adquisición de soluciones centralizadas de gestión integral del negocio basadas en bussiness intelligence, tan necesarias en tiempos de ecommerce y teletrabajo.

Factores del entorno de la empresa

En cuanto a los factores, los podemos dividir en cuatro grandes grupos:

• Económicos
• Tecnológicos.
• Político-legales.
• Socioculturales

Dentro de estos cuatro grupos se encuadrarían las relaciones con los clientes, los proveedores, con la Administración o la competencia. También están presentes la aparición de nuevos productos, los nuevos sistemas productivos, los cambios en las leyes mercantiles, fiscales y laborales, etc.

Los efectos del entorno en la empresa

Los elementos citados tienen unos efectos en nuestra empresa que se suelen identificar como amenazas u oportunidades.

• Amenazas: representan los impactos negativos que podrían tener sobre la empresa y que suponen un peligro para la seguridad o los objetivos del negocio.
• Oportunidades: muestran los efectos positivos que han de aprovecharse para crecer, para mejorar en el desarrollo del negocio.

En este punto, debe establecerse un proceso de análisis del entorno para poder detectar dichas amenazas y oportunidades. El objetivo principal del mencionado proceso será sacar partido de las oportunidades y minimizar el impacto de las amenazas o, en el mejor de los casos, poder transformar esas amenazas en oportunidades.

Sin duda, los cambios del entorno de la empresa, sus formas y los efectos que este tiene representan un reto para las compañías. Esta situación dinámica requiere una respuesta rápida para conseguir que sea la empresa la que controle el entorno, y no a la inversa.

Fuente: Sage - Estrategia y Gestión 

Muchos de nosotros no nacimos con el cociente intelectual de Einstein, y si además no tenemos la suficiente confianza en nosotros mismos, alguna vez nos hemos preguntado: ¿Soy en realidad lo suficientemente inteligente para conseguir los retos que me proponga?". Algunos incluso hemos desestimado una oferta o desechado una oportunidad por miedo a no tener la capacidad intelectual para lograr el éxito.

Olvídate de toda esa idea: el Nobel James Keckman y su equipo sugieren en un reciente estudio que el cociente intelectual no tiene nada que ver con el éxito. Para llegar a esta conclusión, los investigadores rastrearon los datos de registro del cociente intelectual, resultados de test de personalidad estandarizados y las clasificaciones en distintos niveles educativos de cientos de personas de Reino Unido, Estados Unidos y Países Bajos.

Calcularon qué relación tenía cada uno de esos elementos con el éxito que posteriormente tuvieron las personas que participaron en la investigación. ¿Qué porcentaje de los casos de éxito económico dependía del cociente intelectual del sujeto? Vale, no es del todo correcto medir el éxito de una persona en base a sus ganancias, pero en cualquier caso el grupo de investigadores consideró que era el baremo más aproximado para medir los resultados. La cuestión es que solo entre un 1% y un 2% de los analizados guardaba relación con un cociente intelectual más alto de lo normal.

En pocas palabras: el CI rara vez importa en cuanto a éxito profesional se refiere. Pero entonces, ¿cuáles son los factores que más guardan relación con un futuro caso de éxito profesional y económico?

Las notas escolares y universitarias resultaron ser un tanto más relevantes que los resultados arrojados por tests de inteligencia. Está claro que tu sobresaliente en Física y química durante el instituto no guarda una relación directa con tu talento o con tus capacidades intelectuales; pero el estudio concluye que rasgos de la personalidad como la constancia o la inquietud predicen mejor los resultados personales y profesionales que se experimenten en el futuro.

¿Por qué las calificaciones son más significativas que un baremo objetivo de la inteligencia de una persona? Porque, según los expertos, las calificaciones reflejan no solo una buena habilidad mental, sino también (y quizás, sobre todo) habilidades no cognitivas como la perseverancia o los buenos hábitos.

Es una buena noticia para los interesados en la introspección y la mejora personal, porque mientras el cociente intelectual es mayor medida un valor estable, la personalidad es más moldeable. Otras investigaciones de Heckman demuestran que es posible enseñar desde pequeños las habilidades y los hábitos que tienen mayor relación con el éxito en la edad adulta. Cometemos un error cuando damos por hecho que nuestro carácter es inflexible; de hecho, la ciencia sugiere que nuestro comportamiento es fácilmente alterable por nuevas circunstancias, miedos o acontecimientos inesperados.

En definitiva, es la hora de dejar de preguntarse si tenemos el cerebro suficiente para ser personas de éxito en nuestra vida profesional (y también en la personal) para empezar a preguntarnos si lo que tenemos es la personalidad para ello. Y ante todo, por cuánto tiempo: en cualquier momento, si tienes interés, puedes adquirir esas habilidades.

Un poco más del 20% de los negocios sobreviven a sus primeros dos años de existencia. Esto hace sumamente importante que el emprendedor se prepare para sortear las dificultades que se le presentarán a futuro. A continuación, se explicarán algunos factores acerca de cómo ser empresario y no fracasar en el intento.

¿Qué sí y qué no hacer para que un emprendimiento sea exitoso?

No olvidar hacer la planificación inicial

Una empresa que no haya realizado una investigación de mercado y que no haya desarrollado un plan a corto, mediano y largo plazo está condenada al fracaso empresarial. Por tanto, para tener éxito, es necesario realizar un estudio que permita identificar a la competencia y a los clientes potenciales, así como establecer objetivos y estrategias de trabajo para alcanzarlos. Además, es importante que los colaboradores conozcan esta planificación para mantenerlos motivados y comprometidos con el negocio.

No subestimar las estrategias de marketing

Se estima que más del 95% de los negocios en México son microempresas, por lo que existe una enorme competencia en el mercado. Así que olvidarse de una estrategia de marketing es una de las razones por las que fracasa una empresa. Promocionarse en redes sociales o en una página web es vital para adquirir visibilidad frente a la constante aparición de nuevos negocios.

Para lograr un buen posicionamiento de marca es importante crear experiencias novedosas para el cliente y entregarles contenido de valor. La apertura de un blog, la optimización SEO de los artículos y la generación de imágenes y videos originales, es un apoyo eficaz para atraer usuarios interesados en los productos o servicios que se ofrecen.

Diseñar un plan financiero

La forma en que se manejen las finanzas de una empresa también influirá en su éxito y fracaso. Por tanto, el emprendedor debe estar familiarizado con los estados contables y conocer bien los ingresos y egresos del negocio. Solo de esta manera se podrán tomar decisiones más asertivas y administrar mejor el flujo de efectivo.

Para realizar un sólido plan financiero es necesario analizar la realidad del negocio, fijar los fondos necesarios para invertir en la empresa, predecir la disponibilidad de capital para un periodo en específico, controlar los recursos y evaluar cualquier riesgo externo posible.

Definir indicadores

Puede ser difícil determinar la diferencia entre éxito y fracaso de una empresa en funcionamiento. Por esta razón, es indispensable que el emprendedor defina los indicadores de gestión sobre los cuales se van a medir los procesos y estrategias del negocio. Aportan información de valor, cualitativa y cuantitativa, para evaluar las consecuencias de las acciones aplicadas.

Esto permite a prevenir riesgos, corregir desviaciones de los objetivos e identificar oportunidades de mejora, a partir de la visualización y anticipación de tendencias mensuales, la evaluación de los recursos invertidos, el análisis de resultados y más.

Voluntad y capacidad de asumir riesgos

Algunos emprendedores consideran que una de las principales razones por las que fracasa una empresa es la falta de voluntad o la capacidad de asumir riesgos. Por tanto, contar con ambas cualidades es una buena respuesta sobre cómo ser empresario y no fracasar en el intento. De acuerdo con Forbes, también es necesario tener una actitud optimista, ser autocrítico, no tenerle miedo al cambio, siempre buscar emplear a los mejores y pensar a corto, mediano y largo plazo.

Un emprendedor puede evitar el fracaso empresarial siguiendo estas prácticas. No obstante, debe estar consciente de que las dificultades son una constante en el mundo del emprendimiento. Para hacerles frente, es importante que tenga un plan de negocio sólido y permanezca atento a los cambios en el mercado.