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Calidad




  • Gestión de la Calidad ©



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    Este Curso Gerencial, le ayuda a asimilar los conceptos fundamentales de lo que es la gestión de la calidad y las directrices para la implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad.Adicionalmente, le ayuda a tener los criterios y aptitudes necesarios para la auto-evaluación de la gestión de la calidad y, en base a ello, afrontar los procesos de mejora continua, mediante el conocimiento (paso a paso) de todas las etapas por las que debe pasar una empresa que desee documentar y certificar su sistema de Calidad.El Curso va dirigido a todas aquellas personas que deseen obtener mejores conocimientos técnicos sobre calidad que son necesarios para el éxito de la empresa moderna.

    "Calidad, sinónimo de valor"




    Si en su empresa:

     

     

     

    • Está considerando la necesidad de implementar y gestionar un Sistema de Gestión de Calidad, según ISO 9001:2000
    • Es necesario desarrollar metodologías que permitan identificar los principios en los que se basa la Gestión de Calidad
    • Es importante aplicar las metodologías y habilidades para gestionar los procesos de la empresa
    • Está empeñado en conseguir una mejora continua en la producción o en la provisión de servicios de la empresa, así como la satisfacción del cliente



    Aquí está la solución:

     

     

     

     


    Este Curso Gerencial, ha sido diseñado y desarrollado, considerando que la gestión de la calidad es un sistema de gestión que planifica para conseguir los objetivos de la calidad. Para lo que se hace necesario definir objetivos claros, indicadores de rendimiento y llevar un control del grado de cumplimiento, para poder establecer acciones de mejora.Todo ello debe estar apoyado con un sistema de gestión de procesos que permita identificar los objetivos e indicadores para cada proceso definido, analizar los costos de la calidad, para cuantificar económicamente la calidad y seguir el proceso de mejora, como objetivo básico de la calidad total.En la práctica existen modelos estandarizados que intentan reflejar estos aspectos como son la norma ISO 9001:2000, que está dirigida a todos los niveles de gestión, principalmente para aquellos cuya responsabilidad sea la de implantar y mantener al día sistemas de gestión de la calidad, así como para aquellos relacionados con los procesos de consultorías o auditorías de sistemas de gestión de la calidad.



    Dirigido a:

     




     

     

     

     

     

     

     

    • Gerentes Generales
    • Gerentes y Jefes de:
      • Mercadeo
      • Ventas
      • Servicio al Cliente
      • Sistemas
      • Técnico
      • Operaciones
      • Producción
      • Finanzas
      • Planificación
      • Recursos Humanos
    • Directivos en Desarrollo.
    • Participantes de Escuelas de Negocios
    • Empresarios independientes



    Objetivo General:

     


    "Entender la metodología que le permita tener un pleno entendimiento sobre como: organizar, dirigir y liderar un departamento de Gestión de la Calidad exitoso al interior de una organización".



    Objetivos Específicos:

     

     

     

     


     

    • Desarrollar en los participantes, las competencias necesarias para alcanzar los diferentes niveles de responsabilidad en la gestión de la calidad de empresas y organizaciones.
    • Gestionar correctamente los recursos disponibles buscando continuamente la satisfacción del cliente.
    • Implementar políticas de Mejora continua dentro de la organización.
    • Conocer los nuevos modelos de gestión de la calidad con los que actualmente se están trabajando en las organizaciones tanto públicas como privadas.
    • Conocer las nuevas tecnologías aplicadas a la gestión de calidad.
    • Diseñar e implementar herramientas informáticas que optimicen la gestión de la calidad de una organización.



    Destrezas a desarrollar por el participante:


     

    • Los participantes a este Curso Gerencial, obtendrán los conocimientos necesarios que les faculten dirigir y optimizar todos aquellos aspectos de la Gestión de la Calidad en una organización; para lo que recibirán la suficiente preparación teórica y práctica, que permita cubrir la creciente demanda que tienen las organizaciones, tanto privadas, como públicas de disponer de personal preparado y altamente calificado en el ámbito de la Gestión de la Calidad.



    Beneficios para su empresa:

     



     

    • Este Curso Gerencial, ayuda a generar confianza adicional en los clientes de su empresa.
    • Estructurar los procedimientos con el fin de mejorarlos, detectando oportunamente posibles deficiencias
    • Propiciar mejoras internas, a través de la estandarización, que permite aprovechar las mejores prácticas en la organización, incorporando a la misma aquellos aspectos que permiten mejorar la eficacia y eficiencia
    • En aquellos sistemas de gestión que sean certificables: la obtención de la correspondiente certificación.



    Contenido:

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     


     

     

     

     


     

     

     

     

     

     

     

     

    Módulo Uno: Gestión por Procesos

    • Visión general de la gestión por procesos y los Sistemas de Gestión de Calidad
    • La gestión por procesos

    Módulo Dos: Requisitos de los Sistemas de Gestión de la Calidad

    • Requisitos generales y alcance de los Sistemas de Gestión de la Calidad
    • Sistemas de Gestión de la Calidad : control documental
    • Responsabilidades de la Dirección
    • Gestión de los Recursos
    • Realización del producto o de la prestación del servicio
    • Medición, análisis y mejora

    Módulo Tres: Documentación de los Sistemas de Gestión de la Calidad

    • Documentación básica de los Sistemas de Gestión de la Calidad
    • Ejercicios prácticos

    Módulo Cuatro: Otros Sistemas de Gestión: Sistemas de Gestión Medio-Ambiental (ISO 1400:2004)

    • Gestión ambiental
    • Requisitos generales y Política Ambiental
    • Planificación
    • Implantación y Funcionamiento
    • Comprobación y Acción Correctiva

    Módulo Cinco: Auditorías del Sistema de Gestión de la Calidad

    • Tipos de Auditorías y objetivos básicos.
    • Beneficios de las auditorías
    • Etapas de la auditoría
    • Documentación de las evidencias de auditoría

    Módulo Seis: Grupos de Mejora

    • Círculos de mejora de la calidad

    Módulo Siete: Aspectos económicos de la calidad

    • Costos de la calidad y no calidad.
    • Sistema de costos basado en las actividades

    Módulo Ocho: Herramientas Básicas para la mejora de la Calidad y su Evaluación

    Módulo Nueve: Herramientas Avanzadas de la Calidad

    • Técnicas Estadísticas
    • Inspección y muestreo

    Módulo Diez: Calidad Total (TQM)

    • Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management)



    Presentaciones Gerenciales:

    Temas  a elegir, luego de cada break, o al inicio fin de una sesión

     

     

     

     

     

    • Gestión de la Calidad Total
    • Certificación de la Calidad
    • Gerencia en la calidad y el servicio
    • Liderazgo & Motivación
    • Como volcar la estructura hacia el cliente
    • Visión de Servicio
    • Gerencia
    • Motivación continua
    • Comprendiendo un negocio
    • Buscando ayuda de Consultores
    • Mentoría para Emprendedores
    • El modelo de Dupont
    • Indicadores Claves de Rendimiento
    • Balanced Score Card
    • Metodología de trabajo en equipo
    • Teaching & Coaching
    • Liderazgo
    • Innovación
    • Como lograr ventaja competitiva
    • Creación de Nuevos Negocios
    • Tecnología
    • Telecomunicaciones



    Videos Gerenciales:

    Temas a elegir, luego de cada break, o al inicio/fin de una sesión

     

     

     

     

     

     

    • El leñador
    • Empresas de Calidad
    • Que sería sin los clientes
    • Servicio al Cliente
    • SAS
    • Gerencia en función de la relación con el cliente
    • Organizando empresas de servicio
    • Gerencia enfocada en el cliente
    • Emprendimiento efectivo
    • Quién es el cliente?
    • El momento de la verdad
    • First National Bank
    • Servicio al Cliente
    • El proceso de Ventas
    • Telemercadeo efectivo
    • El poder de los valores
    • La palanca del éxito
    • El cambio
    • La ley de la compensación



    Instructores:

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Ing. Pablo G Paez PhD

    Asesoría en línea

    Skype Me™!

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    Pablo G Páez PhD Curriculum Vitae

    Negocios, Emprendimiento, Gerencia & Convergencia

    Cel +(593) 91 699699




    Econ.Olga Obando PhD

    LiveZilla Live Help

    Skype Me™!

    Correo electrónico


    Olga M Obando PhD Curriculum Vitae

    Administración, Procesos & CRM

    Cel +(593) 99 922000




    Incluye:

     

     

     

     

     

     

    • 1 suscripción gratuita por un año de la Revista Digital "Gerencia enfocada en resultados".
    • 1 suscripción gratuita por un año de acceso a la Extranet de Pirámide Digital
    • 1 certificado de participación
    • Material didáctico
    • Software con material del curso en un CD
    • Almuerzos
    • Coffee breaks
    • Cafetería abierta
    • Coctel de clausura



    Logística:

     

     

     


     

     

     

     

     


    Simple Picture Slideshow:
    Could not find folder /home/ppaez/public_html/images/simpleslideshow/CCG





    Simple Picture Slideshow:
    Could not find folder /home/ppaez/public_html/images/simpleslideshow/Transporte





    Simple Picture Slideshow:
    Could not find folder /home/ppaez/public_html/images/simpleslideshow/Alojamiento




    Información para una toma de decisiones efectiva:

     

     

     

     


    • Experiencia Internacional - Países
    {edocs}http://www.elmayorportaldegerencia.com/Corporativo/[PD] Corporativo - Experiencia Internacional.pdf,190,190,link{/edocs}
    • Certificado

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    • Material del participante

    • Derechos de autor y propiedad intelectual

    {edocs}http://www.elmayorportaldegerencia.com/piramidedigital/Equipo de Trabajo/Pablo G Paez/Certificados/IEPI.pdf,190,300{/edocs}

    • Evaluación del Evento
    {edocs}http://www.elmayorportaldegerencia.com/piramidedigital/Documentos/[PD] Corporativo - Encuesta de Evaluacion.pdf,190,300{/edocs}



    Clientes y Referencias.

    Vea fotografías y videos de los cursos desarrollados




    Comentarios de los participantes sobre:
    {edocs}http://www.elmayorportaldegerencia.com/piramidedigital/Comentarios/[PD] Corporativo - Comentarios - Gerencial.pdf,190,300{/edocs} {edocs}http://www.elmayorportaldegerencia.com/piramidedigital/Comentarios/[PD] Corporativo - Comentarios - CCG.pdf,190,300{/edocs}



    Modelo de Informe sobre eventos realizados:
    {edocs}http://www.elmayorportaldegerencia.com/piramidedigital/Documentos/[PD] Corporativo - Modelo de Informe.pdf,190,300{/edocs}











    El retorno de la inversión en entrenamiento y capacitación de equipos gerenciales es normalmente exponencial y en minutos. Vincent Peale.
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    ☘️ NIVEL DE DESARROLLO EJECUTIVO : GERENCIA

    El objetivo de esta semana, es el de exponer al participante la metodología de Gestión de la Calidad.

    El término "gestión de calidad" tiene significados específicos dentro de cada sector del negocio. Esta definición que no apunta al aseguramiento de la buena calidad por la definición más general sino a garantizar que una organización o un producto sea consistente, tiene cuatro componentes: Planeamiento, Control, Aseguramiento y Mejoras. La gestión de la calidad se centra no solo en la calidad de un producto, servicio o la satisfacción de sus clientes, sino en los medios para obtenerla. Por lo tanto, utiliza al aseguramiento de la calidad y el control de los procesos para obtener esa consistencia.

    Campus Virtual : OBE | IEB | IMC | IEE |  ADM |  GER |  EST |  EMP |  GRA

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    El objetivo de esta semana, es el de exponer al participante la metodología de Gestión de la Calidad.

    El término "gestión de calidad" tiene significados específicos dentro de cada sector del negocio. Esta definición que no apunta al aseguramiento de la buena calidad por la definición más general sino a garantizar que una organización o un producto sea consistente, tiene cuatro componentes: Planeamiento, Control, Aseguramiento y Mejoras. La gestión de la calidad se centra no solo en la calidad de un producto, servicio o la satisfacción de sus clientes, sino en los medios para obtenerla. Por lo tanto, utiliza al aseguramiento de la calidad y el control de los procesos para obtener esa consistencia.

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    El término "gestión de calidad" tiene significados específicos dentro de cada sector del negocio. Esta definición que no apunta al aseguramiento de la buena calidad por la definición más general sino a garantizar que una organización o un producto sea consistente, tiene cuatro componentes: Planeamiento, Control, Aseguramiento y Mejoras. La gestión de la calidad se centra no solo en la calidad de un producto, servicio o la satisfacción de sus clientes, sino en los medios para obtenerla. Por lo tanto, utiliza al aseguramiento de la calidad y el control de los procesos para obtener esa consistencia.

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    El objetivo de esta semana, es el de exponer al participante la metodología de Gestión de la Calidad.

    El término "gestión de calidad" tiene significados específicos dentro de cada sector del negocio. Esta definición que no apunta al aseguramiento de la buena calidad por la definición más general sino a garantizar que una organización o un producto sea consistente, tiene cuatro componentes: Planeamiento, Control, Aseguramiento y Mejoras. La gestión de la calidad se centra no solo en la calidad de un producto, servicio o la satisfacción de sus clientes, sino en los medios para obtenerla. Por lo tanto, utiliza al aseguramiento de la calidad y el control de los procesos para obtener esa consistencia.

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    El objetivo de esta semana, es el de exponer al participante la metodología de Gestión de la Calidad.

    El término "gestión de calidad" tiene significados específicos dentro de cada sector del negocio. Esta definición que no apunta al aseguramiento de la buena calidad por la definición más general sino a garantizar que una organización o un producto sea consistente, tiene cuatro componentes: Planeamiento, Control, Aseguramiento y Mejoras. La gestión de la calidad se centra no solo en la calidad de un producto, servicio o la satisfacción de sus clientes, sino en los medios para obtenerla. Por lo tanto, utiliza al aseguramiento de la calidad y el control de los procesos para obtener esa consistencia.

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  • Este Curso, le ayudará con los conceptos fundamentales de lo que es la gestión de la calidad y las directrices para la implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad. Adicionalmente, le ayuda a tener los criterios y aptitudes necesarios para la auto-evaluación de la gestión de la calidad y, en base a ello, afrontar los procesos de mejora continua, mediante el conocimiento (paso a paso) de todas las etapas por las que debe pasar una empresa que desee documentar y certificar su sistema de Calidad. El Curso va dirigido a todas aquellas personas que deseen obtener mejores conocimientos técnicos sobre calidad que son necesarios para el éxito de la empresa moderna.


    "Calidad, sinónimo de valor”.


    empresa Si en su empresa:

    • Está considerando la necesidad de implementar y gestionar un Sistema de Gestión de Calidad, según ISO 9001:2000.
    • Es necesario desarrollar metodologías que faciliten identificar los principios en los que se basa la Gestión de Calidad.
    • Es importante aplicar las metodologías y habilidades para gestionar los procesos de la empresa.
    • Está empeñado en conseguir una mejora continua en la producción o en la provisión de servicios de la empresa, así como en la satisfacción del cliente.

    ger192x192 Aquí está la solución:

    Este Curso ha sido diseñado y desarrollado, considerando que la gestión de la calidad es un sistema de gestión que planifica para conseguir los objetivos de la calidad. Para lo que se hace necesario definir objetivos claros, indicadores de rendimiento y llevar un control del grado de cumplimiento, para poder establecer acciones de mejora. Todo ello debe estar apoyado con un sistema de gestión de procesos que permita identificar los objetivos e indicadores para cada proceso definido, analizar los costos de la calidad, para cuantificar económicamente la calidad y seguir el proceso de mejora, como objetivo básico de la calidad total. En la práctica existen modelos estandarizados que intentan reflejar estos aspectos como son la norma ISO 9001:2000, que está dirigida a todos los niveles de gestión, principalmente para aquellos cuya responsabilidad sea la de implantar y mantener al día sistemas de gestión de la calidad, así como para aquellos relacionados con los procesos de consultorías o auditorías de sistemas de gestión de la calidad.


    participantes Dirigido a:

    • Directorios.
    • Equipos Gerenciales (Primer, Segundo y Tercer Nivel).
    • Gerentes y Jefes de Area / Departamento.
    • Directivos en Desarrollo.
    • Participantes de Escuelas de Negocios.
    • Empresarios independientes.

    objetivo Objetivo General:

    • "Entender la metodología que le facilite tener un pleno entendimiento sobre como: organizar, dirigir y liderar un departamento de Gestión de la Calidad exitoso al interior de una organización".

    objetivoesp Objetivos Específicos:

    • Desarrollar en los participantes, las competencias necesarias para alcanzar los diferentes niveles de responsabilidad en la gestión de la calidad de empresas y organizaciones.
    • Gestionar correctamente los recursos disponibles buscando continuamente la satisfacción del cliente.
    • Implementar políticas de Mejora continua dentro de la organización.
    • Conocer los nuevos modelos de gestión de la calidad con los que actualmente se están trabajando en las organizaciones tanto públicas como privadas.
    • Conocer las nuevas tecnologías aplicadas a la gestión de calidad.
    • Diseñar e implementar herramientas informáticas que optimicen la gestión de la calidad de una organización.

    destrezasDestrezas a desarrollar por el participante:

    • Los participantes a este Curso Gerencial, obtendrán los conocimientos necesarios que les faculten dirigir y optimizar todos aquellos aspectos de la Gestión de la Calidad en una organización; para lo que recibirán la suficiente preparación teórica y práctica, que permita cubrir la creciente demanda que tienen las organizaciones, tanto privadas, como públicas de disponer de personal preparado y altamente calificado en el ámbito de la Gestión de la Calidad.

    beneficios Beneficios para su empresa:

    • Este Curso le ayudará a generar confianza adicional en los clientes de su empresa.
    • Estructurar los procedimientos con el fin de mejorarlos, detectando oportunamente posibles deficiencias.
    • Propiciar mejoras internas, a través de la estandarización, que le ayuden a aprovechar las mejores prácticas en la organización, incorporandolas a aquellos aspectos que permiten mejoren la eficacia y eficiencia.
    • En aquellos sistemas de gestión que sean certificables: la obtención de la correspondiente certificación.

    contenido Contenido:

    • Módulo Uno: Gestión por Procesos.
    • Visión general de la gestión por procesos y los Sistemas de Gestión de Calidad.
    • La gestión por procesos.
    • Módulo Dos: Requisitos de los Sistemas de Gestión de la Calidad.
    • Requisitos generales y alcance de los Sistemas de Gestión de la Calidad\Sistemas de Gestión de la Calidad : control documental.
    • Responsabilidades de la Dirección.
    • Gestión de los Recursos.
    • Realización del producto o de la prestación del servicio.
    • Medición, análisis y mejora.
    • Módulo Tres: Documentación de los Sistemas de Gestión de la Calidad.
    • Documentación básica de los Sistemas de Gestión de la Calidad.
    • Ejercicios prácticos.
    • Módulo Cuatro: Otros Sistemas de Gestión: Sistemas de Gestión Medio-Ambiental (ISO 1400:2004).
    • Gestión ambiental.
    • Requisitos generales y Política Ambiental.
    • Planificación.
    • Implantación y Funcionamiento.
    • Comprobación y Acción Correctiva.
    • Módulo Cinco: Auditorías del Sistema de Gestión de la Calidad.
    • Tipos de Auditorías y objetivos básicos.
    • Beneficios de las auditorías.
    • Etapas de la auditoría.
    • Documentación de las evidencias de auditoría.
    • Módulo Seis: Grupos de Mejora.
    • Círculos de mejora de la calidad.
    • Módulo Siete: Aspectos económicos de la calidad.
    • Costos de la calidad y no calidad.
    • Sistema de costos basado en las actividades.
    • Módulo Ocho: Herramientas Básicas para la mejora de la Calidad y su Evaluación.
    • Módulo Nueve: Herramientas Avanzadas de la Calidad.
    • Técnicas Estadísticas.
    • Inspección y muestreo.
    • Módulo Diez: Calidad Total (TQM).
    • Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management).
    • Módulo Once: Conclusiones y Recomendaciones.

     pddeNivel de Desarrollo Ejecutivo:


     El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


  • Este Curso, le ayudará con los conceptos fundamentales de lo que es la gestión de la calidad y las directrices para la implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad. Adicionalmente, le ayuda a tener los criterios y aptitudes necesarios para la auto-evaluación de la gestión de la calidad y, en base a ello, afrontar los procesos de mejora continua, mediante el conocimiento (paso a paso) de todas las etapas por las que debe pasar una empresa que desee documentar y certificar su sistema de Calidad. El Curso va dirigido a todas aquellas personas que deseen obtener mejores conocimientos técnicos sobre calidad que son necesarios para el éxito de la empresa moderna.


    "Calidad, sinónimo de valor”.


    empresa Si en su empresa:

    • Está considerando la necesidad de implementar y gestionar un Sistema de Gestión de Calidad, según ISO 9001:2000.
    • Es necesario desarrollar metodologías que faciliten identificar los principios en los que se basa la Gestión de Calidad.
    • Es importante aplicar las metodologías y habilidades para gestionar los procesos de la empresa.
    • Está empeñado en conseguir una mejora continua en la producción o en la provisión de servicios de la empresa, así como en la satisfacción del cliente.

    ger192x192 Aquí está la solución:

    Este Curso ha sido diseñado y desarrollado, considerando que la gestión de la calidad es un sistema de gestión que planifica para conseguir los objetivos de la calidad. Para lo que se hace necesario definir objetivos claros, indicadores de rendimiento y llevar un control del grado de cumplimiento, para poder establecer acciones de mejora. Todo ello debe estar apoyado con un sistema de gestión de procesos que permita identificar los objetivos e indicadores para cada proceso definido, analizar los costos de la calidad, para cuantificar económicamente la calidad y seguir el proceso de mejora, como objetivo básico de la calidad total. En la práctica existen modelos estandarizados que intentan reflejar estos aspectos como son la norma ISO 9001:2000, que está dirigida a todos los niveles de gestión, principalmente para aquellos cuya responsabilidad sea la de implantar y mantener al día sistemas de gestión de la calidad, así como para aquellos relacionados con los procesos de consultorías o auditorías de sistemas de gestión de la calidad.


    participantes Dirigido a:

    • Directorios.
    • Equipos Gerenciales (Primer, Segundo y Tercer Nivel).
    • Gerentes y Jefes de Area / Departamento.
    • Directivos en Desarrollo.
    • Participantes de Escuelas de Negocios.
    • Empresarios independientes.

    objetivo Objetivo General:

    • "Entender la metodología que le facilite tener un pleno entendimiento sobre como: organizar, dirigir y liderar un departamento de Gestión de la Calidad exitoso al interior de una organización".

    objetivoesp Objetivos Específicos:

    • Desarrollar en los participantes, las competencias necesarias para alcanzar los diferentes niveles de responsabilidad en la gestión de la calidad de empresas y organizaciones.
    • Gestionar correctamente los recursos disponibles buscando continuamente la satisfacción del cliente.
    • Implementar políticas de Mejora continua dentro de la organización.
    • Conocer los nuevos modelos de gestión de la calidad con los que actualmente se están trabajando en las organizaciones tanto públicas como privadas.
    • Conocer las nuevas tecnologías aplicadas a la gestión de calidad.
    • Diseñar e implementar herramientas informáticas que optimicen la gestión de la calidad de una organización.

    destrezasDestrezas a desarrollar por el participante:

    • Los participantes a este Curso Gerencial, obtendrán los conocimientos necesarios que les faculten dirigir y optimizar todos aquellos aspectos de la Gestión de la Calidad en una organización; para lo que recibirán la suficiente preparación teórica y práctica, que permita cubrir la creciente demanda que tienen las organizaciones, tanto privadas, como públicas de disponer de personal preparado y altamente calificado en el ámbito de la Gestión de la Calidad.

    beneficios Beneficios para su empresa:

    • Este Curso le ayudará a generar confianza adicional en los clientes de su empresa.
    • Estructurar los procedimientos con el fin de mejorarlos, detectando oportunamente posibles deficiencias.
    • Propiciar mejoras internas, a través de la estandarización, que le ayuden a aprovechar las mejores prácticas en la organización, incorporandolas a aquellos aspectos que permiten mejoren la eficacia y eficiencia.
    • En aquellos sistemas de gestión que sean certificables: la obtención de la correspondiente certificación.

    contenido Contenido:

    • Módulo Uno: Gestión por Procesos.
    • Visión general de la gestión por procesos y los Sistemas de Gestión de Calidad.
    • La gestión por procesos.
    • Módulo Dos: Requisitos de los Sistemas de Gestión de la Calidad.
    • Requisitos generales y alcance de los Sistemas de Gestión de la Calidad\Sistemas de Gestión de la Calidad : control documental.
    • Responsabilidades de la Dirección.
    • Gestión de los Recursos.
    • Realización del producto o de la prestación del servicio.
    • Medición, análisis y mejora.
    • Módulo Tres: Documentación de los Sistemas de Gestión de la Calidad.
    • Documentación básica de los Sistemas de Gestión de la Calidad.
    • Ejercicios prácticos.
    • Módulo Cuatro: Otros Sistemas de Gestión: Sistemas de Gestión Medio-Ambiental (ISO 1400:2004).
    • Gestión ambiental.
    • Requisitos generales y Política Ambiental.
    • Planificación.
    • Implantación y Funcionamiento.
    • Comprobación y Acción Correctiva.
    • Módulo Cinco: Auditorías del Sistema de Gestión de la Calidad.
    • Tipos de Auditorías y objetivos básicos.
    • Beneficios de las auditorías.
    • Etapas de la auditoría.
    • Documentación de las evidencias de auditoría.
    • Módulo Seis: Grupos de Mejora.
    • Círculos de mejora de la calidad.
    • Módulo Siete: Aspectos económicos de la calidad.
    • Costos de la calidad y no calidad.
    • Sistema de costos basado en las actividades.
    • Módulo Ocho: Herramientas Básicas para la mejora de la Calidad y su Evaluación.
    • Módulo Nueve: Herramientas Avanzadas de la Calidad.
    • Técnicas Estadísticas.
    • Inspección y muestreo.
    • Módulo Diez: Calidad Total (TQM).
    • Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management).
    • Módulo Once: Conclusiones y Recomendaciones.

     pddeNivel de Desarrollo Ejecutivo:


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  • Conjunto de cualidades de una persona o cosa que la acercan a la Excelencia o Superioridad.

    Proceso integral y continuo cuyo propósito es lograr la completa satisfacción del cliente.

    Costo de la no calidad:

    • 15-20% de las ventas se pierden por no hacer las cosas bien (Crosby).
    • No se cumple con la promesa comercial.
    • Un porcentaje de la nómina se destina a corregir defectos.
    • Costo de insumos en los reprocesos.
    • Baja competitividad.
    • Publicidad negativa ( momentos amargos / momentos estelares).

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  • La calidad en el servicio es una de las organizaciones privadas, públicas y sociales que implementan para garantizar la plena satisfacción de sus clientes, tanto internos como externos, ésta satisfacción es importante para que los clientes continúen consumiendo el producto o servicio ofrecido y no solo eso, que recomienden a otros clientes. Muchas empresas no ponen interés a esta área y como consecuencia pierden gran cantidad de sus clientes por lo que deben de invertir en costosas campañas publicitarias.

    Esta metodología analiza las siguientes dimensiones:

    • Accesibilidad
    • Comunicación
    • Competencia
    • Cortesía
    • Credibilidad
    • Confiabilidad
    • Velocidad de Respuesta
    • Seguridad
    • Tangibles
    • Entender / conocer al cliente

    Es importante mencionar que el servicio es multidimensional (el cliente observa múltiples dimensiones del servicio calidad, ambiente, y tiempo respuesta).

    Descripción de las dimensiones utilizadas por los clientes a la hora de contratar un servicio:

    • Tangibles: se refieren a las instalaciones de la empresa si están limpias, en buen estado, etc.
    • Confiabilidad: trabajo bien hecho por parte de la empresa.
    • Velocidad de respuesta: el trabajo está listo en el tiempo que dijo la empresa que estaría.
    • Aseguramiento: el personal de la empresa da la impresión de que puede hacer bien su trabajo.
    • Empatía: el personal entiende que quiere el cliente y le proporciona lo que necesita

    Atención profesional

    La atención profesional es un requerimiento en cualquier empresa u organización, ya que esto garantiza la permanencia de productos y servicios que dan satisfacción y resuelven necesidades de las comunidades, esta debe brindarse como una conexión transparente, en clara comunicación, honesta, creativa, sociable, heterogénea, de manera que otorgue al cliente o usuario confianza, lealtad, y participación.

    Debemos estar dispuestos a brindar atención especial, basada en las preferencias de cada cliente, en este punto, debe existir una interrelación entre el cliente y el producto o servicio, y nosotros como intermediarios podemos hacer que el cliente se vaya satisfecho o bien se vayan y no vuelven nunca haciendo malas recomendaciones de nosotros, nuestra empresa y nuestros productos.

    El cliente o usuario si es bien atendido es quien puede agregar a nuestra empresa u organización valor permanente y garantizar a través de su asistencia el éxito y la calidad de nuestra organización, el cliente difunde, transmite satisfacción, y atrae a nuevos prospectos, esto es garantía de éxito y de mejora continua.

    Las características de un buen prestador de servicios:

    • Amabilidad
    • Es creativo y efectivo
    • Buen investigador para conocer lo que el cliente necesita.
    • Escucha
    • Conoce al cliente
    • Buen comunicador
    • Sociable
    • Íntegro
    • Honesto
    • Referencias

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  • La calidad total está asociada a un proceso de mejora gradual, que se alcanza con la realización de cambios moderados. En tanto, La reingeniería de procesos es una opción que implica cambios más profundos y radicales.

    • Calidad total: es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está focalizado hacia el cliente. No solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial. Toma una empresa como una máquina gigantesca donde todos sus integrantes, desde el gerente hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico o el personal operativo, están comprometidos con los objetivos empresariales. La calidad se presenta en cada una de las actividades, desde la gestión de la alta dirección hasta las más mínimas tareas y actividades; cada uno de ellos en mayor o menor grado representa un ahorro efectivo hacia nuestra organización.
    • Reingeniería: es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras superlativas en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento enfocados en costo, calidad, servicio y disponibilidad (rapidez). No está relacionado a hacer mejoras marginales sino a dar pasos gigantescos en rendimiento. La reingeniería determina en primera instancia qué debe hacer una empresa y luego cómo debe hacerlo.

    Pese a que estos conceptos son considerados opuestos por algunos, dada la existencia de muchas diferencias, también hay similitudes entre los dos enfoques: ambos implican cambios, uno en forma gradual y el otro rápidamente; necesitan de unos mínimos de formación e información; requieren de mediciones objetivas; tienen como objetivo la sostenibilidad futura del negocio; y buscan avanzar hacia la excelencia.

    Así, hay quienes proponen la posibilidad de combinar ambos conceptos para aprovechar ampliamente sus beneficios. Es viable integrar la calidad total y la reingeniería de procesos pero a su vez mantener su independencia. Quienes sostienen esta posibilidad refieren que la alta dirección de la organización debe planificar la integración y, a la vez, establecer un plan y objetivos propios para cada uno, asignándoles los recursos y el presupuesto por separado.


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  • El concepto de Calidad ha evolucionado y experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy conocemos como «Calidad Total». Si echamos la mirada atrás podemos ver como el concepto de calidad se ha ido ampliando progresivamente desde su origen hasta nuestros días.En origen, el concepto hacía referencia de forma exclusiva a lo que hoy conocemos como calidad del producto. Poco a poco, se fue ampliando hacia otros focos como por ejemplo los clientes. El concepto ha seguido ampliándose hasta llegar a un aspecto más global en la actualidad, en la que ya han comenzado a tomar mayor protagonismo otros grupos de interés para la organización, como son: los clientes, accionistas, profesionales de la plantilla, proveedores o la sociedad en general.

    Nueva llamada a la acción

    ¿Que es la calidad total?La Calidad Total, también conocida como Excelencia se puede definir como una estrategia de gestión de la organización, cuyo objetivo principal es satisfacer de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés. Estos grupos de interés suelen estar formados normalmente por: empleados, accionistas y la sociedad en general.Este concepto está muy relacionado con con lo que los profesionales del sector conocen como el ciclo Deming o PDCA, que se corresponde con las siglas en ingles de:

    Plan= Planificar,

    Do= Hacer,

    Check= Revisar y

    Adjust= Ajustar.

    Este ciclo conocido como espiral de mejora continua es una estrategia basada en la mejora continua de la calidad, en cuatro pasos (los que se recogen en las iniciales PDCA) Principios fundamentales de la Calidad TotalLa concepción actual de la calidad responde a diferentes aportaciones y teorías que han ido surgiendo a lo largo del siglo XX. En la actualidad, la Calidad Total es un conjunto de las mejores prácticas en el ámbito de la gestión de organizaciones. A este conjunto de mejores prácticas se les suele denominar los 8 principios de la Calidad Total:

    1. Orientación hacia los resultados.
    2. Orientación al cliente.
    3. Liderazgo y coherencia en los objetivos.
    4. Gestión por procesos y hechos.
    5. Desarrollo e implicación de las personas.
    6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos.
    7. Desarrollo de alianzas.
    8. Responsabilidad social.

    ¿Cuales son las ventajas de implantar modelos de calidad total?

    La apuesta por la “Calidad Total” a escala internacional ha dado lugar a la aparición de varios modelos de Excelencia en la Gestión. Estos modelos tienen una doble utilidad:

    Por un lado, identifican los principios de la excelencia mediante un marco o modelo de gestión, formado por listados de buenas prácticas aplicables a la mayoría de las organizaciones.En segundo lugar, sirven como instrumento de autoevaluación para el personal interno de las organizaciones.

    Por otra parte, los organismos que gestionan dichos modelos los difunden a través de la entrega anual de premios que se otorgan como resultado de las evaluaciones externas llevadas a cabo por personal ajeno a la organización.

    EFQM 2020 un paso más allá en la calidad total de los modelos de excelencia

    EFQM Son las siglas de la organización fundada en 1988 por 14 grandes empresas europeas conocida como European Foundation for Quality Management. Este se trata de un modelo muy utilizado tanto en Latinoamérica como en Europa y su interes reside en que su principal objetivo no se basa en conseguir la certificación externa, sino la excelencia empresarial.Por tanto se puede afirmar que es un sistema que no sólo posibilita lograr los máximos objetivos de calidad en el trabajo ejecutado, sino que también permite optimizar los recursos empresariales para lograr la excelencia en la gestión. Esta excelencia se consigue a través de una acreditación y no a través de una certificación.

    EFQM 2020 es la última versión de este estándar normativo, y viene a sustituir al anterior del año 2013. Tras un corto periodo de presentación de aproximadamente unos dos meses, este nuevo modelo podrá ser acreditado a partir de enero de 2020 entre aquellas organizaciones que lo deseen, siempre y cuando cumplan todos los requisitos indicados.


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  • Muchas veces, nos proponemos metas que consideramos difíciles e incluso, en ocasiones, imposibles. Frente a esta situación muchas veces nos sentimos frustrados y nos paralizamos ante la posibilidad de no lograr lo que queremos. Para alcanzar nuestras metas personales y laborales, solo necesitamos de los ingredientes adecuados para poder enfrentar de la mejor forma posible, las adversidades. Ninguna de nuestras metas deben considerarse inalcanzables, con trabajo, esfuerzo y pasión podemos lograr lo que queramos. Es por ello, que aquí te daremos algunas recomendaciones que te ayudaran a alcanzar tus objetivos de forma productiva y fructífera. A continuación, te presentaremos, cómo alcanzar mis metas con éxito.

    Pasos a seguir:

    1. Seguridad. Para poder lograr nuestros objetivos y metas, en primer lugar, debemos tener seguridad en nosotros mismos. La confianza es la clave del progreso. Tú eres capaz de lograr todo aquello que te propongas y estas capacitado para conseguirlo. No dejes que nada te haga dudar de tus aptitudes, cree y confía en tus habilidades.
    2. Esfuerzo. Para alcanzar nuestras metas tenemos que trabajar duro, nada se consigue sin esfuerzo. Debes tener claro que necesitaras ser paciente y perseverante. Para lograr lo que deseas deberás hacer algunos sacrificios de otras cosas que también te agradan. Pero debes hacer un balance de cuáles son tus prioridades y actuar en función de ellas. Piensa bien que es lo que quieres y si vale la pena sacrificar otras cosas.
    3. Perseverancia. En este camino, muchas veces viviremos situaciones frustrantes y poco gratificantes. No decaigas, estas situaciones nos enseñaran a actuar de mejor manera y a elegir nuevos caminos para lograr lo que queremos. No siempre sale todo como lo planeamos, pero esto también forma parte del proceso. Esto nos permitirá ratificar o rectificar lo que deseamos y darle el verdadero valor que tiene.
    4. Asumir los errores. Reconocer los errores y aprender de ellos, nos permite superarnos y mejorar. Cuando sucedan este tipo de situaciones, tómate un tiempo para pensar cuál fue el error y cómo puedes evitar que vuelva a suceder. Considéralo como una enseñanza y no como un fracaso. Evita depositar en los demás la causa de tus errores ya que de esta manera no podrás superarte a ti mismo.
    5. Actuar. Una vez que ya tengas claro lo que quieres y cuál es el camino para alcanzarlo, debes ponerte en acción. Nuestras acciones son las que definirán nuestro progreso. Si te quedas esperando que las cosas sucedan, puede que nunca pasen. Para lograr nuestras metas debemos hacer algo, nadie hará algo para alcanzar tus metas, solo depende de ti.
    6. Limitaciones. Tener en cuenta nuestras limitaciones, es fundamental en este proceso. Debes tener en claro cuáles son los aspectos en los cuales te destacas y tienes facilidad. Trata de trabajar en ellos para poder avanzar. No trates de llegar por el camino más fácil, recuerda que si realmente quieres alcanzar tus metas, el camino no será fácil, pero valdrá la pena.
    7. Arriesgar. No malgastes tu tiempo lamentándote de cosas que ya pasaron o de lo que pudo haber sido. Piensa en el hoy y en lo que puedes hacer para alcanzar lo que deseas. Muchas veces, deberás arriesgarte y tomar caminos difíciles, pero no te desalientes, que lo podrás superar. Se positivo y piensa que todo va a salir bien. El pensamiento positivo es una de las claves del éxito.

    Borja Lopez.


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  • Todas las organizaciones hoy en día se esfuerzan por mejorar sus operaciones diarias en las áreas de desempeño, satisfacción de los empleados, y la satisfacción del cliente. A continuación, compartimos algunas pautas a seguir si desea implementar algunos cambios que vayan en pro del mejoramiento continuo y de la calidad en su organización.

    Ajustar su actitud

    • ¡Permanezca abierto a nuevas ideas!
    • Saque tiempo para revisar y mejorar sus procesos de calidad.
    • No ejerza su autoridad a través del miedo. Ayude a las personas a sentirse seguras en sus trabajos.
    • Olvídese de la frase «Siempre lo hemos hecho de esta manera», ya que esta impide que la empresa intente nuevos enfoques para resolver los problemas.
    • Cambie la cultura de «nosotros contra ellos», de la administración y el personal, mediante la adopción de principios y métodos de calidad. Trabajar juntos para resolver problemas comunes ayudará a romper estas barreras.
    • Anime a todos en la organización a leer o escuchar temas sobre Calidad, por ejemplo: Los siete hábitos de personas altamente efectivas de Stephen Covey.
    • No piense en la calidad como un programa; Es una mentalidad y un método de operación.

    Recopilar datos para ayudar en la toma de decisiones

    • Encueste a los clientes para averiguar qué puede hacer la empresa de manera más efectiva.
    • Haga una encuesta confidencial para averiguar qué piensa el personal que podría hacerse de manera más efectiva.
    • Utilice los resultados de ambas encuestas para realizar mejoras en las operaciones.
    • Haga un esfuerzo regular para determinar las necesidades cambiantes («requisitos») de sus clientes, para satisfacerlos de manera efectiva.
    • Encueste regularmente a los clientes y al personal para determinar si las mejoras realizadas tuvieron un impacto notable.
    • Tome decisiones de gestión basadas en la recopilación de datos y la determinación de hechos, no en base a presentimientos o instintos.

    Tener esfuerzos de mejora de la guía de gestión

    • Forme un Consejo de Calidad con líderes y gerentes clave para dirigir y guiar los esfuerzos de mejora de la organización.
    • La gerencia debe priorizar las oportunidades de mejora identificadas. Determine qué problemas deben abordarse primero, segundo, etc., en función de lo que ayudará a promover los objetivos clave de la empresa.
    • Cree un plan que establezca qué procesos se analizarán para mejorar y en qué orden, después de priorizar los resultados de las encuestas internas y externas. (Dar prioridad a los resultados de la encuesta requiere que los líderes tengan claro lo que quieren lograr. Aquí es donde tener una declaración de misión y un plan estratégico pueden ayudar).
    • Si no existe una declaración de misión, los líderes de la empresa deben tomarse el tiempo para desarrollar una. Si las personas de la organización no trabajan juntas en una misión común, todos pueden estar yendo en una dirección diferente y la empresa no podrá ser tan efectiva.
    • La gerencia debe dar a conocer los resultados positivos obtenidos por los esfuerzos de mejora de procesos, tanto internos como externos. Los clientes estarán encantados de que la empresa que contrataron esté trabajando para mejorar los procesos.

    Entrenamiento continuo

    • Invierta más dinero en entrenamiento. Envíe a sus gerentes y personal a clases sobre servicio al cliente efectivo, capacitación de líderes, trabajo en equipo y resolución de conflictos.
    • Invierta más dinero en la capacitación del personal en atención al cliente eficaz, resolución de conflictos, trabajo en equipo, manejo del estrés, desarrollo de habilidades laborales.
    • Capacitar a todos en los principios y métodos de mejora de la calidad.
    • Después de la capacitación, forme equipos de mejora de la calidad para que apliquen las mejoras a los procesos de trabajo.

    Establezca procesos de medición

    • Comience a medir con regularidad el costo de los residuos y las modificaciones dentro de su organización, y utilice los resultados para impulsar mejoras en los procesos.
    • Adopte un enfoque de cuadro de mando integral para la medición del proceso. Es decir, comenzar a medir procesos desde 4 perspectivas, no solo desde el punto de vista financiero.
    • Las otras tres perspectivas son: 1) Perspectiva del cliente, 2) Operaciones comerciales internas, 3) Innovación y aprendizaje.
    • Una vez que se mejora un proceso (como se demuestra al medirlo), pase a otro proceso crítico. ¡Nunca deje de medir y mejorar procesos!
    • Realice una auditoría de costo de calidad deficiente.
    • Realice una evaluación de su organización utilizando los Criterios de adjudicación de calidad de Malcolm Baldrige como una hoja de ruta o criterio para mejorar.
    • Mejorar el proceso de la organización para realizar un seguimiento de las actividades de marketing y medir los resultados.
    • Utilice la tecnología para ayudar a medir los procesos e impulsar mejoras.

    Alinear sistemas: compensación, facturación, evaluaciones de desempeño con objetivos de calidad

    • Modifique su sistema de compensación para incluir los comentarios de los clientes como un elemento importante a considerar para determinar la administración y la compensación del personal.
    • Aprenda a reconocer y premiar el servicio al cliente efectivo.
    • Cree incentivos para que los empleados sientan que tienen un interés en el éxito de la organización.

    Implementar buenas prácticas, estándares de calidad

    • Descubra cómo los procesos firmes son realizados por proveedores similares que están dispuestos a compartir conocimientos en el impulso común para la mejora continua.
    • Comparta procesos efectivos realizados en un departamento de su firma con otros departamentos que podrían beneficiarse del conocimiento.

    Formar equipos de mejora de procesos, utilizar herramientas de calidad

    • Forme equipos que utilicen herramientas de calidad, como diagramas de flujo y medición de procesos, para trabajar en la mejora de los procesos identificados por las encuestas internas y externas que necesitan mejoras.
    • Forme un equipo para estudiar formas de reducir el tiempo necesario para emitir facturas.
    • Forme otro equipo para estudiar formas de reducir el tiempo que toma recuperar registros.

    Nancy Blodgett


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  • Los entrenadores de fútbol son las personas de perfil más alto dentro de la categoría de manager.

    Todos los entrenadores de fútbol son líderes, pero pocos trabajos están tan orientados a objetivos, tan limitados por las reglas y tan distanciados de la motivación económica. Las decisiones adoptadas por los empresarios son más complejas y pueden tener consecuencias mucho mayores que las tomadas en el terreno de juego, por eso es importante que sepan cómo debe ser un buen líder y un buen jefe.

    La pandemia y sus consecuencias han provocado más estrés en los empresarios.

    Donde los entrenadores tienen algo que aportar a sus homólogos en el entorno corporativo es en cómo motivar a grupos de individuos, incluso si los jóvenes del fútbol profesional son de una estirpe muy distinta al trabajador medio. A continuación, expongo tres ideas que se pueden extrapolar a otros sectores sobre el liderazgo de José Mourinho:

    1. Diviértete. Mourinho reconoció que podía mostrar una “cara fea y dura” durante e inmediatamente después de los partidos, pero las imágenes de las sesiones de entrenamiento demuestran que un buen líder de equipo debe disfrutar de su trabajo. «Si no te diviertes, si no tienes placer, no entras en una dimensión en la que puedas marcar la diferencia».
    2. Hay que tener cuidado con las estrellas que se ponen por encima del equipo. El tercer elemento que se necesita para ser un buen líder y que le faltaba a Mourinho en el momento de su destitución era la confianza, en el equipo y la de los jugadores en él. «Para mí, un jugador estrella es el que cree que el equipo es más importante que cualquier otra cosa. Cuando algún jugador no comparte esa mentalidad y piensa que es más importante él que el equipo está por encima de las reglas, está por encima de cualquier sacrificio que se tenga que hacer por el equipo y por todos los que aman a ese equipo, entonces la cosa se complica».
    3. Por último, está bien aspirar a ser entrenador. Al principio, Mourinho no era un gran nombre en el fútbol, pero se convirtió en uno de los primeros grandes expertos tácticos del juego moderno. «La mayor barrera era que muchas personas creían que sólo los exjugadores podían convertirse en grandes entrenadores».

    En los negocios, pocos reconocen que sueñan con convertirse en directivos. Por eso a la hora de definir a un buen líder, tener ambición también es importante.


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  • El área de tecnología, no proveerá información a otras áreas, hasta que esté  500% seguro, de que la información que va a ser enviada es correcta, y por lo tanto ha sido  sometida a un estricto control de calidad. 


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  • El análisis del desarrollo de la industria de las telecomunicaciones desde finales del siglo pasado hasta el presente, provee un excelente medio para describir la evolución histórica del enfoque de calidad en las organizaciones en general.

    Muchos de los conceptos y métodos fundamentales de la gerencia de calidad moderna tuvieron sus orígenes en los primeros sistemas telefónicos elaborados por los Laboratorios Bell, una empresa norteamericana de telecomunicaciones. Sucede que para poder establecer una conversación telefónica entre dos puntos distantes, todos los elementos de la red deben funcionar casi perfectamente. Cada uno de éstos debe por lo tanto diseñarse, instalarse y mantenerse de acuerdo con normas estrictas. Esto, junto a la escalada de las operaciones, así como de los costos del ciclo diseño, elaboración, instalación y mantenimiento de los productos y de los servicios de las compañías telefónicas, generó que éstas realizaran notables esfuerzos con el fin de eliminar costosas interrupciones, llamadas de servicio y actividades de mantenimiento. En fecha tan temprana como el año 1892, AT&T, otra compañía norteamericana del sector, elaboró un documento en el que se exponía con claridad la importancia de administrar la calidad de todos los productos que se fabricaran con el objetivo de generar un rápido crecimiento de las redes de telecomunicaciones.

    La evolución de las concepciones sobre la calidad en las organizaciones puede describirse en términos del crecimiento del alcance de los sistemas de calidad. Éstos se limitaron al principio al control de la calidad del producto. Sin embargo, hoy abarcan a toda la compañía. La administración de la calidad desde su nacimiento ha transitado por diferentes etapas y subetapas:

    1. Control de la calidad del producto.

    El primer instrumento que se creó para el control de la calidad fue la inspección. En 1922, se estableció un departamento de inspección en la Western Electric Company (el brazo manufacturero de AT&T). En 1925 se creó un nuevo departamento en Bell Telephone Laboratories con la intención de desarrollar la teoría de la inspección, los métodos para medir e informar sobre los niveles de calidad que presentaban los productos, la calidad y el rendimiento de las plantas telefónicas en servicio como soporte de la búsqueda de nuevas oportunidades comerciales y del desarrollo empresarial.

    2. Control de la calidad del proceso.

    A comienzos de la década de los años 20, se percibió con claridad que la inspección y la rectificación era un medio costoso de perfeccionar la calidad; rehacer y reparar, aunque permitía detectar y corregir defectos en los productos, aumentaba los costos de producción. Ante esa realidad, W. A. Shewhart, jefe del departamento de teoría de la calidad de la Western Electric Company, preparó en 1924 un breve documento, donde se sintetizaban los principios esenciales de lo que hoy se conoce como control de la calidad de los procesos. Dicho documento contenía un diagrama por medio del cual era posible establecer la proporción de defectos que generaban diferentes procesos productivos dentro de determinados límites de tolerancia en un período específico. Las observaciones de Shewhart acerca de cómo las técnicas estadísticas de control de procesos podían incrementar el número de productos correctamente elaborados, generaron una amplia utilización de estas herramientas en el mundo de las telecomunicaciones.

    • Participación de la gerencia en el control de la calidad.

    A comienzos de los años 50, K. Ishikawa observó cómo el control de la calidad permanecía como un movimiento de los ingenieros y de los trabajadores en el que los niveles medio y alto de la gerencia empresarial habían mostrado poco interés. En 1954, J.M. Jurán condujo el primer entrenamiento sobre sistemas de calidad, diseñado específicamente para dirigentes medios y altos. En él, Jurán destacó la necesidad de su participación en los sistemas de calidad de las organizaciones, la cual justificó a partir de una situación suscitada con frecuencia en la empresa. «A la hora de definir las especificaciones de un producto, se requiere del acuerdo entre diferentes departamentos. Si bien los diseñadores conocen los requerimientos técnicos de un producto, desconocen su valor para el consumidor, así como sus costos de producción». Es entonces que la participación no debe dejarse a la casualidad, sino que debe organizarse por el ejecutivo jefe.

    • Introducción del perfeccionamiento de la calidad.

    Durante el entrenamiento que dirigió Jurán en 1954, enseñó a los japoneses a distinguir entre las pérdidas esporádicas y crónicas, y señaló que las pérdidas crónicas acumuladas excedían según su volumen a las pérdidas ocasionales. Se impone entonces el establecimiento de un sistema que vigile los resultados que generan los diferentes procesos de producción para eliminar, transformar o añadir acciones capaces de reducir las pérdidas crónicas.

    • Creación de los círculos de calidad.

    Los cursos sobre control de la calidad comenzaron a impartirse por radio en 1956. Posteriormente la Union of Japanese Scientific and Engineers (JUSE) fundó un periódico para tratar este tema dirigido a los trabajadores del comercio. Durante sus frecuentes visitas a distintas fábricas, su comité editorial observó la efectividad que se alcanzaba en el aprendizaje, cuando el estudio y la aplicación de los nuevos métodos de control de la calidad se efectuaba en grupos pequeños. En 1962, se lanzó una convocatoria para la formación de círculos de calidad por parte de los lectores de la publicación. En 1995, existían en Japón más de 400 000 círculos de calidad registrados con más de cuatro millones de miembros.

    • Introducción del planeamiento de la calidad.

    Las ganancias que produjeron en Japón y en otros países la solución de los problemas de la calidad, tanto crónicos como ocasionales, dieron el impulso necesario para el desarrollo y la implementación de procesos estructurados e interrelacionados, dirigidos a prevenir la ocurrencia de problemas de calidad en los distintos procesos productivos.

    En 1968, Jurán introdujo la llamada trilogía de la calidad, compuesta por el planeamiento, el control, y el perfeccionamiento para administrarla de forma cotidiana.

    • Extensión del control de la calidad al diseño

    Tal vez uno de los primeros centros en desarrollar instrumentos que eventualmente pudieran utilizarse en el planeamiento de la calidad de los productos y de los procesos fueron los laboratorios Nishibori de la Nippon Telegraph and Telephone, a finales de la década de los años 50 y principios de los 60, bajo el liderazgo de K. Kayano. En éste, G. Taguchi desarrolló novedosas técnicas de diseño experimental, que condujeron más tarde a las ideas esenciales del denominado diseño robusto. Taguchi amplió los procesos de planeamiento y perfeccionamiento de la calidad desde el proceso de manufactura, para incluir el diseño y reducir la sensibilidad a las variaciones naturales en los procesos de producción y las tensiones de la operación en el sector de las telecomunicaciones.

    Las ideas básicas de este enfoque son simples. En cualquier proceso de producción existen unas variables que pueden controlarse y otras que no. En la mayoría de dichos procesos, es importante determinar la media y la variabilidad de los resultados. Con la media y la variabilidad se relacionan determinados grupos de factores distintos. La tarea consiste en identificar los factores más significativos que influyen sobre ellas. Los que afectan sólo a la media deben utilizarse para ajustar los resultados, después de minimizar la variabilidad.

    • Establecimiento de las normas internacionales para la gerencia de calidad (ISO 9000)

    Estas normas se publicaron en 1987, con el fin de ejercer una influencia positiva permanente en la calidad de los productos y de los servicios mediante el perfeccionamiento de los sistemas de calidad y de servir como documento mediador en el establecimiento de contratos entre suministradores y compradores. Su aplicación se extendió en un tiempo relativamente corto a más de 50 países.

    3. Administración de la calidad de los procesos y servicios asociados con el producto.

    Al intensificarse la competencia a mediados de los años 80, las compañías del campo de las telecomunicaciones descubrieron que la calidad de los productos por sí sola no resultaba suficiente. Los clientes extendieron su noción de producto de calidad para incluir a todos los servicios con él relacionados -recepción de solicitudes, facturación, mantenimiento y reparación, etcétera.

    4. Administración de la calidad de los procesos de negocios.

    La intensa competencia producida entre las grandes empresas de telecomunicaciones a nivel mundial durante la segunda mitad de los años 80, permitió ver cuán extensa y profunda podía ser la significación de la calidad -como concepto, filosofía y sistema- para la vida de la organización. En estas circunstancias, AT&T condujo investigaciones que permitieron identificar múltiples aspectos nuevos, considerados por los clientes como indicadores de calidad de los productos y servicios que les ofrecía la compañía, desconocidos hasta entonces por la empresa. Esto despertó un interés creciente sobre la calidad de los procesos que soportaban a los negocios en general. La reingeniería, como se le conoce a este proceso de rediseño profundo de los negocios, provocó una verdadera revolución en el pensamiento y en la administración de la organización, en la que se extendió con rapidez el uso de los métodos de control, perfeccionamiento y planeamiento a la administración de los negocios de las organizaciones.

    Dichos procesos de cambio no sólo constituían un arma competitiva útil a las empresas y sus clientes, sino resultaban además un instrumento de gran valor para mejorar la eficiencia de la organización. Los ejemplos en este sentido abundan. Se sabe de una compañía de teléfonos, que fue capaz de reducir los costos de su proceso de recepción de solicitudes en más de un 90 %, a partir de la realización de un proceso de este tipo, y de otra que eliminó el 95 % de sus pérdidas en correo.

    5. Planeamiento estratégico de la calidad.

    El incremento del alcance de los sistemas de calidad, produjo que éstos dejarán de considerarse un aspecto táctico propio del trabajo de los especialistas en calidad. Se convirtieron entonces en un objeto y en una tarea estratégica, que requería de la participación del más alto liderazgo de la empresa. Su responsabilidad consiste en asegurar que los objetivos estratégicos de calidad se integren en el proceso de planeamiento de los negocios. Además, deben participar personalmente junto a otros directivos y los trabajadores en el despliegue de los objetivos de calidad a través de toda la organización; revisar periódicamente el cumplimiento de los objetivos propuestos y de los índices de satisfacción de los clientes; así como establecer un sistema de recompensas que reconozca y estimule a los individuos, a los colectivos y a la organización en general por el logro de los objetivos de calidad de la compañía.

    6. Gerencia total de la calidad

    La combinación del control estadístico de la calidad, del perfeccionamiento y del planeamiento; la extensión del alcance de los sistemas de calidad a todos los procesos de la organización; la consideración de la calidad como un aspecto estratégico para la vida de la empresa junto a otros avances en esta materia, condujeron a que se le comenzara a denominar de manera genérica «gerencia total de la calidad» (GTC) a la integración de todos estos elementos en la vida de la organización. A ésta se le conoce también como control, gestión o administración total de la calidad.

    Consideraciones teóricas en torno a la gerencia total de la calidad

    El enfoque actual de la calidad señala que ésta es el resultado de los esfuerzos inteligentes, concentrados e integrados de toda una organización. La GTC es el tipo de actividad que apoya a una organización, y en la que todos sus miembros operan con el interés de perfeccionar continuamente su trabajo para lograr la satisfacción total de las necesidades de sus usuarios/clientes. Su objetivo central radica en obtener resultados con un alto nivel de calidad en todos los aspectos del trabajo individual o de las operaciones de la organización en su conjunto (Ponjuán Dante G, comp. Gestión de la calidad total. Curso del Diplomado de Servicios de Información. La Habana: IDICT, 1997:1-44).

    La GTC considera a los clientes como el elemento rector al que se subordina toda la actividad de la organización y de la realización correcta de todas las tareas desde el primer momento. La GTC comienza con el establecimiento de la visión, la misión, los valores y la estrategia de trabajo de la organización y culmina con el análisis y perfeccionamiento de la organización en general. Esta actividad está presente durante el ciclo completo de trabajo de la institución y requiere tanto del conocimiento de las necesidades expresas o implícitas de los clientes-usuarios, como de la evaluación continua de los productos, de los servicios y de los procesos con el fin de perfeccionarlos.

    El enfoque de la calidad total considera la satisfacción simultánea de todos aquellos a los que el trabajo de la organización afecta: accionistas, clientes y empleados, ya sean administrativos o no, así como del ambiente de la institución. Los accionistas buscan un rendimiento en sus inversiones, los clientes esperan productos y servicios de calidad, mientras que los empleados se empeñan en mejorar su nivel de vida. A este fenómeno se le denomina «tríada de la calidad».

    Para alcanzar dichos propósitos, las organizaciones deben transformarse en entidades orientadas al cliente. Esto exige una organización más flexible y una estructura menos jerárquica con la cual responder rápidamente a los cambios que se producen tanto en el ambiente como en las condiciones de trabajo en la que éstas realizan su actividad.


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  • Los modelos vigentes de gestión organizacional como:

    • El planeamiento estratégico,
    • El cuadro de mando integral,
    • La gestión del conocimiento,
    • La gestión del talento,
    • La gestión de la calidad,
    • La gestión de competencias, y
    • El capital intelectual

    Presentan un denominador común: todos buscan alineación entre recursos humanos y gestión organizacional manejando cada uno enfoques, objetivos y estrategias propios.

    Este denominador común está reflejando que la necesidad de lograr esta alineación se ha convertido en un factor clave que busca la organización para lograr éxito tanto en su gestión interna como en sus negociaciones externas.

    ¿Qué podemos entender por alineación estratégica?


    Son las acciones de gestión organizacional que nos permiten que el recurso humano se dirija como un conjunto unificado a los objetivos estratégicos que la organización quiere conseguir. En una sola palabra se pretende que tengan unidireccionalidad hacia el objetivo estratégico.

    Según Colmenarejo, A (2003) en la entrevista que se le hiciera en Expomanagement 2003 cita de gestión realizada en Madrid:

    La esencia de la estrategia es que todos los empleados trabajen en la misma dirección. Para que sea efectiva, debe comunicarse. Antes se tendía a mantener en secreto, pero esto es un error.

    Cualquier profesional de la compañía debe entender la estrategia básica. Comunicarla es un papel fundamental para el consejero delegado.

    Los mejores CEOs son profesores. Enseñan la estrategia, hablan de lo que representa la empresa y ayudan a los empleados, proveedores y otros a relacionar sus acciones con la misma-.

    Esta unidireccionalidad que tanto empresas como consultorías quieren gestionar y lograr se basa en varios supuestos de beneficio.

    El más importante de todos y del que prácticamente se desprenden los demás es que las personas son las únicas capaces de generar valor a la organización.

    El recurso humano como generador de valor es un concepto que se ha impuesto prácticamente en todo el proceso de gestión desde que Michael Porter formulara sus conceptos sobre estrategia y generación de valor a principios de los 80.

    Según el consultor Javier Uriz, (2003) "con las tecnologías disponibles se puede medir la aportación de valor de cada persona.

    Para eso hay que establecer unos criterios, pero en estos momentos no hay indicadores claros porque la alta dirección no sabe cuáles son los elementos diferenciadores de la creación de valor".

    Esto significa entonces que estamos en el punto que las organizaciones ya consideran que la alineación de los recursos humanos a la estrategia es imprescindible para la generación de valor pero aun no se puede medir específicamente el aporte de valor que generan.

    No se puede aun calcular que consigue la organización en cifras de cuantificación financiera o simplemente de medición cuando el recurso humano aporta un conocimiento, un trabajo bien hecho, una información valiosa, una decisión bien tomada o un problema resuelto.

    Peor aún muchas veces no se tiene idea de cómo o a través de que acciones se puede generar valor y cuanto de valor se está generando con las mismas.

    A pesar de que estos aspectos no están aun completamente resueltos,  podemos decir que nos encontramos en buen camino, porque ya hemos logrado descubrir que la estrategia de la organización sólo se cumple si todos los recursos humanos la conocen y comprenden y que este proceso de alinearnos en conjunto en dirección de la estrategia resulta clave para el éxito organizacional. 

    Como consecuencia ha adquirido también importancia el tema del compromiso con los valores estratégicos que no es otra cosa que entender, valorar y poner en acción las mejores prácticas a través de los cuales la organización consigue llegar al objetivo estratégico.

    Este nuevo enfoque de gestión con alineación estratégica prácticamente cubre todos los aspectos del negocio, lo que significa que los recursos humanos en conjunto son los actores fundamentales que crean e implementan la planificación de los objetivos de negocio y los procesos de trabajo dirigiéndolos a la obtención de resultados favorables para todos: accionistas, clientes, colaboradores, mercado, etc.

    Es así que los modelos de gestión vigentes que hemos nombrado nos acercan cada vez más a relacionar en forma más exitosa el recurso humano a la estrategia del negocio a través de planes, procesos y resultados concientemente realizados para que se dirijan también en forma planificada a la generación de valor financiero y no financiero a la organización.

    ¿Cómo se puede efectuar la alineación estratégica a través de modelos de gestión?

    Para poder entender el manejo del tema y su importancia es necesario precisar en primer lugar que es lo que  propone cada modelo para permitirnos efectuar alineación, sostenibilidad y competitividad en la gestión organizacional.

    La siguiente tabla nos facilitará efectuar este análisis:

    Modelo

    Objetivo de gestión

    Enfoque

    Aporte

    Beneficios

    1.Planeamiento estratégico

    Planear las acciones organizacionales en alineamiento a su visión y misión

    Plan

    Planeamiento organizacional

    Contar con una planificación que permita conseguir objetivos estratégicos

     

    2. Tablero de mando

    Efectuar una gestión estratégica balanceada

    Plan, Proceso, Resultado

    Liderazgo gerencial efectivo

    Mejorar resultados financieros en base a una gestión balanceada

    3.Gestión de Conocimiento

    Optimizar recursos y añadir innovación a procesos y resultados

    Plan, Proceso, Resultado

    Generación de espiral de conocimiento

    Convertir el conocimiento en valor

    4. Gestión del Talento

    Liderar el mercado

    Plan, Proceso, resultado

    Atracción y retención de los mejores talentos

    Generar creatividad e innovación

    5. Gestión de competencias

    Conducir a la organización al éxito

    Plan, Proceso, Resultado

    Conseguir mayor competitividad organizacional

    Orientar al éxito organizacional

     

    6. Gestión de Calidad: Premio Malcolm Baldridge

    Competir en mercados globales

    Proceso

    Efectuar procesos de gestión en base a normas de excelencia

    Alcanzar competitividad global

    7. Gestión del Capital Intelectual

    Contabilizar y capitalizar las perspectivas de capital humano, clientes, etc.

    Resultado

    Ampliar la base de activos con los intangibles

    Aumentar el valor financiero de la organización



    ¿Cómo desarrolla cada modelo la alineación estratégica?


    El Planeamiento estratégico

    Smith Cavalie (2000) del Centro de Investigaciones Sociales Económicas y Tecnológicas- CYNSEYT perteneciente a la Fundación Honrad Adenauer nos dice que el planeamiento estratégico es un conjunto de actividades formales dirigidas a producir una formulación estratégica…

    Cuando se establece un sistema de planeamiento estratégico se produce una demanda incremental de información que debe ser suministrada por las diversas áreas operativas de la organización… en efecto, una de las tareas es establecer metas concretas para cada unidad de la organización, que si se cumplen la dirección sabe que la empresa avanza en la dirección deseada, como consecuencia el establecimiento de un sistema formal de planeamiento estratégico, hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización-.

    Se produce pues un involucramiento de todos con la estrategia general ya que han formado parte de su formulación y formarán parte de su implementación que conducirá a la empresa al cumplimiento de los objetivos planteados para un período determinado. A su vez estos objetivos planteados son estratégicos en la medida en que van a producir para la organización una ventaja competitiva sostenible.

    Tablero de mando

    Kaplan (1997) el creador del tablero de mando nos dice con respecto a como conseguir alcanzar la alineación estratégica: de arriba abajo:

    El desarrollo del cuadro de mando debe empezar por el equipo ejecutivo.

    La construcción y el compromiso del equipo ejecutivo son una parte esencial para obtener beneficios procedentes del cuadro de mando.

    Pero son sólo el primer paso. Para obtener el máximo beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visión y estrategia con toda la organización y con los agentes exteriores clave.

    Al comunicar la estrategia y vincularla a las metas personales, el cuadro de mando crea una comprensión y un compromiso compartido entre todos los participantes de la organización.

    Cuando todo el mundo comprenda los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así como la estrategia para alcanzar estos objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas de la organización podrán alinearse con los procesos necesarios de transformación. Los individuos pueden ver la forma en que sus acciones particulares contribuyen a la consecución de los objetivos de la unidad de negocio.

    La alineación de una organización con una visión compartida y una dirección común es un proceso complejo y se deben utilizar tres mecanismos diferenciados:

    • Programas de comunicación y formación,
    • Programas de establecimiento de objetivos, y
    • Vinculación del sistema de incentivos.-


    La Gestión de Conocimiento

    El Modelo Nonaka-Takeuchi(1999) es el que resulta actualmente más completo para efectuar gestión de conocimiento.

    Ellos proponen -un nuevo estilo de administración, que llaman administración de centro-arriba-abajo, que resulta más adecuado para crear conocimiento organizacional que los modelos tradicionales.

    En el nuevo modelo, los ejecutivos del nivel medio desempeñan el papel central en la administración del proceso de creación de conocimiento, tomando la iniciativa para involucrar a los ejecutivos que se encuentran “arriba” en la escala organizacional, así como a los empleados de primera línea que se encuentran “abajo” en la organización.

    Aunque reconocen que con los nuevos diseños organizacionales los ejecutivos de nivel medio son los que más se diluyen o desaparecen como un nivel propio en la organización, el enfoque del conocimiento no se basa para formular su propuesta tanto en la posición en estructura organizacional o en el estatus como más bien en el  rol que desempeñan.

    Ellos dicen que: -el marco conceptual que desarrollan los ejecutivos de nivel medio es considerablemente distinto del desarrollado por los altos directivos, los cuales proveen la dirección hacia donde la compañía debe dirigirse.

    En el modelo centro-abajo-arriba, los directivos generan una visión o un sueño, mientras que los ejecutivos de nivel medio desarrollan conceptos más concretos que los empleados de la línea frontal pueden entender y aplicar.

    Los de nivel medio intentan resolver la contradicción entre lo que los altos directivos quieren crear y lo que existe en el mundo real.

    En otras palabras, el papel de los altos directivos es crear una gran teoría, mientras que los administradores de nivel medio buscan una teoría de medio alcance que la interprete y que puedan probar empíricamente en el interior de la compañía con los empleados de la línea frontal-.

    Para ellos por tanto el lograr la alineación consistirá en que los tres grupos logren conciliar sus posiciones pero como este proceso puede resultar  complicado han diseñado un modelo de gestión del conocimiento  que permite plantear y trabajar juntos las estrategias, difundirlas por toda la organización y  lograr que se convierta en conocimiento tanto personal como organizacional.

    La gestión del talento

    La Gestión del Talento según la Consultora Hay Group, España (2001) -es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para el accionista, el cliente, el profesional y la sociedad. La gestión del talento se realiza según la consultora  captando, desarrollando y reteniendo al talento individual y al talento organizativo-.

    Este talento es el que se alinea poniéndose al servicio de la estrategia, los clientes, el mercado y el entorno.

    Se lleva a cabo a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de capacidades, compromisos y actuación en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro.

    La captación o retención del talento dependerá de la estrategia de cada compañía y podrá medirse a través de la rotación no deseada y de la aportación de valor de los profesionales.

    Además de que la compañía brinde una estrategia clara para que el talento individual le pueda aportar valor, es necesario que la empresa brinde también una serie de facilitadores que permitan que este talento al ser reconocido, se comprometa y se  dirija con efectividad a la estrategia.

    Estos facilitadores permitirán también que el talento individual pase a ser talento organizativo. Si no sucediera así el talento pierde motivación y compromiso y se va a otra compañía donde pueda desplegarlo.

    Entre estos facilitadores para la atracción y retención del talento se encuentran:

    • El clima de la organización,
    • El liderazgo organizacional,
    • La cultura,
    • Los sistemas de dirección,
    • Los sistemas de relaciones y la retribución.


    Gestión de competencias

    Mark Scott (1999) en su trabajo de las competencias fundamentales revisitadas, nos dice que -las empresas que prosperarán en la próxima década serán aquellas que enfoquen sus recursos más decididamente hacia las actividades que impulsan la creación de valor.

    Para hacer que esto suceda en la práctica, todas las personas que integran la empresa han de comprender claramente como contribuyen a crear valor para el accionista. La coordinación de todas las funciones de la empresa y el reconocimiento de sus competencias fundamentales permitirán ofrecer beneficios sostenibles para el accionista incluso en los sectores más competitivos.-

    En su libro el proceso de creación de valor en la empresa, ofrece una herramienta útil para asegurar que los directores de todos y cada uno de los niveles entiendan plenamente como crea valor la organización y como pueden influir ellos en ese proceso. Scott enfatiza también necesidad de que los directivos conozcan bien las capacidades y competencias fundamentales de la empresa antes de decidir si los mercados en que compiten son o no atractivos.

    Según Pablo Cardona y Mª Nuria Chinchilla (1999) -las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economía global.

    Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir con su misión. Una vez definidas las competencias, la empresa debe diseñar un sistema de evaluación de éstas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo de sus directivos.

    El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e internos, que interactúan dinámicamente y requieren un contexto adecuado. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estarán más capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando.

    Ellos clasifican las competencias directivas en tres grupos:

    • Las competencias estratégicas que se refieren a la capacidad de un directivo para relacionarse con el entorno externo de la empresa. Entre ellas se encuentran
      • La visión del negocio,
      • La resolución de problemas,
      • La gestión de recursos,
      • La orientación al cliente,
      • La red de relaciones efectivas, y
      • La negociación.
    • Las competencias intratégicas se relacionan con el manejo del entorno interno de la organización y entre ellas se encuentran;
      • La comunicación,
      • La organización,
      • La empatía,
      • La delegación,
      • El coaching, y
      • El trabajo en equipo.
    • Por último las competencias de eficacia personal que se refieren a los hábitos de una persona con su entorno entre los que se encuentran:
      • La proactividad,
      • El autogobierno,
      • La gestión personal, y
      • El desarrollo personal.


    Como lo señala Mitrani(1992) el que una organización cuente en su personal con competencias desarrollas y diferenciadoras se constituye en la única garantía que la empresa logre competitividad organizacional.

    Gestión de la Calidad. Versión del Premio a la Excelencia Malcolm Baldridge

    Este modelo de excelencia pretende que los procesos de la organización se orienten hacia el objetivo estratégico organizacional.

    El resultado de organización depende del alineamiento de sus procesos. En resumen, una organización tiene una gestión de excelencia si:

    Gestiona todos sus procesos :

    • Liderazgo,
    • Clientes,
    • Personas,
    • Planeamiento, etc.

    De una manera eficiente y eficaz. Estos procesos deben estar alineados con los objetivos organizacionales.

    Es capaz de generar resultados integralmente (financieros, de clientes, de personas, de accionistas, etc, con base a la aplicación de métodos eficientes para gestionar los procesos de la organización.

    Los modelos de excelencia en gestión buscan evaluar la calidad de los procesos de una organización y los resultados alcanzados con dichos procesos. El modelo utiliza siete criterios para evaluar la excelencia en la gestión. Estos criterios tienen que estar acompañados por datos y hechos. Si no hay datos cuatitativos y cualitativos la evaluación en el criterio sería cero.

    Estos criterios son:

    1. Liderazgo,
    2. Planeamiento Estratégico,
    3. Orientación hacia el cliente
    4. Orientación hacia el Mercado,
    5. Información y Análisis,
    6. Orientación hacia el personal,
    7. Gestión de procesos y resultados. Para hacerse acreedor al premio las compañías deben sujetarse a una tabla de evaluación de criterios cuyo máximo puntaje es 1000.


    En el criterio orientación al personal el premio examina la manera en que la organización gestiona:

    • El desarrollo y utilización del potencial del personal
    • El ambiente de trabajo
    • El respaldo al trabajador
    • La excelencia en el desempeño
    • La participación.


    Incluso adjudica a las personas un papel central en la generación de resultados en la organización mencionando que son las personas en cada uno de los procesos en que desarrollan sus actividades que generan estos resultados.

    Gestión del Capital Intelectual

    Skandia es la compañía pionera en el mundo en gestionar el capital intelectual.

    Skandia venía estudiando el capital intelectual por casi cuatro años, bajo la conducción de Leif Edvinsson.

    En la base del modelo de Skandia (1994) estaba según Edvinsson - la idea de que el verdadero valor del rendimiento de una compañía está en su capacidad de crear valor sostenible persiguiendo una visión de negocio y su resultante estrategia.

    Partiendo de esta estrategia se pueden determinar ciertos factores del éxito que es preciso maximizar. Estos factores a su vez se pueden agrupar en cuatro áreas distintas de enfoque:

    • Financiera
    • Clientes
    • Proceso
    • Renovación y desarrollo lo mismo que en una quinta área que es común a todas las demás.
    • Humana.


    Finalmente dentro de cada una de estas cinco áreas se pueden identificar muchos indicadores clave para medir el rendimiento.

    Edvinsson (1997) asegura que nos - encontramos ya en la segunda era del capital intelectual, la de aplicación y capitalización.

    Aplicación, porque para el resto de la presente década, y de ahí en adelante, centenares de miles de compañías en todo el mundo, grandes y pequeñas, adoptarán esta nueva manera de medir, visualizar y presentar el valor verdadero de sus negocios.

    Lo harán así porque la contabilidad del capital intelectual es la única que reconoce lo que cuenta en la economía moderna de corporaciones que se mueven rápidamente y son de uso intensivo de conocimiento.

    • Fuertes y duraderas relaciones de negocios dentro de sociedades en redes
    • Lealtad durable de los clientes
    • El papel de los empleados claves, en cuyos conocimientos y competencia descansa el futuro de la compañía.
    • El compromiso de la compañía y sus empleados para aprender y renovarse con el correr del tiempo.
    • Y más que todo el carácter y los valores de una compañía, herramienta crucial para inversionistas y ejecutivos cuando estudian fusiones, adquisiciones, alianzas, contratación de personal y asociaciones.
    • El Navegador de Skandia, y el esquema de valores contables de los componentes del capital intelectual en que se basa es el primer esfuerzo sistemático por descubrir estos factores y fijar los indicadores claves para establecer su sistema métrico. Después vendrán otros,  señala Leif Edvinsson.

    Por: Dra. Elena Maisch Molina 


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